談煤礦經(jīng)營管理中存在的問題及解決對策

豆晉兵

摘 要 近兩年來，受市場因素及國家供給側(cè)改革的影響，煤炭價格呈穩(wěn)中下降趨勢，煤礦企業(yè)利潤逐年下滑，生產(chǎn)經(jīng)營過程中尚存諸多問題，本文在分析問題的基礎(chǔ)上，提出針對性的解決對策。

關(guān)鍵詞 煤礦 經(jīng)營管理 問題 對策

一、片面追求生產(chǎn)數(shù)量，忽視或輕視質(zhì)量管理

煤礦企業(yè)片面追求產(chǎn)量，生產(chǎn)部門沒有科學(xué)統(tǒng)籌安排不同煤層的出煤量及配采比例，回采率偏高，放煤操作中放出過多矸石。2019年，筆者所在的山西世德孫家溝煤礦有限公司全年煤質(zhì)化驗情況，4500大卡以下的122批次，4500～5000大卡605批次，5000大卡以上277批次，各種品種質(zhì)級不符影響收入達(dá)780萬元。以上數(shù)字可以看出，質(zhì)量問題造成的損失很大，沒有質(zhì)量的數(shù)量是達(dá)不到理想效益的。

解決途徑及策略：強化質(zhì)量意識，把質(zhì)量看成生命來維護(hù)。加強井下煤質(zhì)管理，堅持落實回采隊組采出率單項考核制度，長期關(guān)注煤質(zhì)措施執(zhí)行情況和質(zhì)量工序控制情況，并堅決實行分裝、分運、分存、分銷制度，從源頭上保證煤質(zhì)穩(wěn)定，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

二、重視結(jié)果的考核，輕視過程的管理

自從煤礦實行完全成本核算以來，嚴(yán)格的考核政策導(dǎo)致隊組片面地通過賬面反映經(jīng)營指標(biāo)的完成度，忽視了管理工序或環(huán)節(jié)的過程控制。對煤礦管理層面而言，在管理戰(zhàn)線長、涉及單位多的情況下，沒有考慮到各級基層管理者的管理水平，一味地放權(quán)，想通過隊組加強自身建設(shè)和管理，也是片面的。因此不能只考慮完全成本核算后的利潤指標(biāo)控制，必須加強過程管理、事中控制。煤礦實行過程管理出臺的管理辦法（如主要材料、配件配比核算管理辦法，庫存限額管理等辦法），產(chǎn)生效果不明顯。

解決途徑及策略：在經(jīng)營管控過程中，強化隊組對煤礦生產(chǎn)的過程管理、事中控制，做到總體把握、均衡投入。嚴(yán)格執(zhí)行材料配比管理、庫存限額管理、現(xiàn)場成本管理等過程管理辦法，以材料計劃及定額、工作面材料閉合管理等為抓手，強化成本的過程管理。

三、只求足量的投入，不求最大的產(chǎn)出

煤礦長期以來形成了粗放式管理，對井下工作面和對應(yīng)施工隊組方面存在不算投資賬、效益賬的現(xiàn)象，存在“先產(chǎn)后算、邊產(chǎn)邊算”的問題。只計投入、不計產(chǎn)出的方式，最終會導(dǎo)致各種資源的浪費，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

解決途徑及策略：樹立強烈的效益意識，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須以利潤為核心來組織開展。建立“事前算效益賬、事中關(guān)注投入產(chǎn)出關(guān)系、事后總結(jié)分析評價”的經(jīng)營管理機制，以投資回報制為前提，組織好生產(chǎn)又兼顧效益。

四、重視管理辦法的制定，忽視問題解決措施的具體落實

煤礦的經(jīng)營管理制度逐年健全起來，如《全面預(yù)算管理辦法》《全面成本管理辦法》《非生產(chǎn)費用管理辦法》《規(guī)范內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序管理辦法》等，各項經(jīng)營指標(biāo)分解到分管系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、部室負(fù)責(zé)人上，但各單位問題解決措施的落實不到位，如歷年來機電事故頻繁，修理費、材料配件投入較大，影響和制約生產(chǎn)。

解決途徑及策略：完善各項管理制度，強化對管理層執(zhí)行力的監(jiān)督和考核，使各項管理制度不折不扣地落到實處。進(jìn)一步加強管理部門工作作風(fēng)轉(zhuǎn)變，既要對各基層單位提要求、定制度，也要增強服務(wù)基層的意識，換位思考，自下而上共謀發(fā)展、解決工作中存在的問題。各基層單位以解決問題為導(dǎo)向，保證生產(chǎn)、經(jīng)營目標(biāo)的完成。

五、固化繁榮時期的消費觀念，缺乏艱苦奮斗的精神和毅力

筆者所在山西世德孫家溝煤礦有限公司從聯(lián)營兼并以來，煤炭價格起起伏伏，特別是2013年至2015年，煤炭市場供大于求，國家開展供給側(cè)改革，很多企業(yè)采取了停產(chǎn)、裁員、減薪等手段，面臨著嚴(yán)峻的考驗。在嚴(yán)峻的形勢面前，為保證職工工資的按時發(fā)放及正常運營，公司采取各種措施應(yīng)對危機，成本水平降低至131元/噸。近3年，煤炭市場相對持續(xù)穩(wěn)定，人們逐漸習(xí)慣了繁榮時期的經(jīng)濟(jì)運作和消費觀念，缺少“過緊日子”的思想。從2019年出臺的降成本、增效益措施執(zhí)行情況來看，雖然取得了一些效果，但還是不盡如人意，井下亂堆亂放、工完料不盡等現(xiàn)象時有發(fā)生。

解決途徑及策略：繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行各種成本費用計劃審批制度，杜絕計劃外費用的發(fā)生。樹立精打細(xì)算“過緊日子”的思想，認(rèn)真細(xì)致地花好每一分錢，打造經(jīng)濟(jì)節(jié)約型企業(yè)。比如杜絕常明燈、常流水、常跑風(fēng)、常漏油等浪費現(xiàn)象。

六、強調(diào)分配和諧，忽略公平競爭

工資分配一味強調(diào)同系統(tǒng)分配均衡，造成工資結(jié)算與實現(xiàn)收益不匹配，工資結(jié)算差距不大，不能充分調(diào)動生產(chǎn)積極性，看似人人平等，實際上卻是不公平。2019年公司井下一線、井下輔助、地面輔助、地面管理系統(tǒng)的工資比例為1∶0.8∶0.6∶0.5，基本符合比例，但井下一線的采煤隊、掘進(jìn)隊與輔助隊組的比例為1∶1∶1，不符合薪酬分配向井下艱苦崗位人員傾斜、向效率傾斜的工資導(dǎo)向，影響一線員工的工作積極性。

解決途徑及策略：不同系統(tǒng)要宏觀把握分配比例，同一系統(tǒng)要強調(diào)效率優(yōu)先、多勞多得。薪酬分配繼續(xù)向井下艱苦崗位人員傾斜，井下一線、井下輔助、有一定技能和較繁重的地面崗位、工作簡單輕松的崗位的薪酬比例關(guān)系建議為3.2∶2.5∶1.5∶1。堅持穩(wěn)定工資水平、提高勞動效率、效益與工資同步的原則。鼓勵各單位積極開展創(chuàng)收節(jié)支工作，對在技術(shù)革新、修舊利廢、管理性節(jié)約、外委業(yè)務(wù)自身承擔(dān)等方面采取措施而增加收入、降低支出的單位，按創(chuàng)收降本金額的0.2%～30%增加各單位薪酬總量，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。

七、注重事后分析，削弱事前控制

長期以來各部門單位年初計劃不周詳，非應(yīng)急費用的“半路”費用時有發(fā)生，往往看似合理，但卻是管理死角;不編制計劃、預(yù)算，在實際報賬時又不得不報，造成月末或年底超支，難以實現(xiàn)事前控制，不利于整體管理。

解決途徑及策略：強化計劃管理，一切經(jīng)營活動都要建立在嚴(yán)密計劃的基礎(chǔ)之上，提高財務(wù)部門對費用發(fā)生的事前掌控能力，杜絕盲目開支，有效地減少不必要的支出。

八、重視流動資產(chǎn)管理，忽視不動產(chǎn)管理

在日常的財務(wù)管理過程中，一直以來都很重視資金、應(yīng)收賬款、存貨等的管理，但對固定資產(chǎn)的管理尚有欠缺。提足折舊的資產(chǎn)已經(jīng)無使用價值，沒有及時進(jìn)行鑒定、辦理報廢手續(xù)。部分資產(chǎn)存在丟失損壞現(xiàn)象，看管人員管理不到位。

解決途徑及策略：既要加強流動資產(chǎn)管理，也要加強固定資產(chǎn)管理。針對井巷、線路、管路、信息化設(shè)施、車輛等無專業(yè)部門和人員管理的現(xiàn)狀，建立完善的實物管理機構(gòu)。進(jìn)一步提高管理者對所管理資產(chǎn)的了解、掌握、辨別能力，建立完善的臺賬制度，補充各類卡片信息，有效提高現(xiàn)有資產(chǎn)的使用效率。

九、重視地面財產(chǎn)管理，忽視井下物料設(shè)備管理

各井下現(xiàn)場作為各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)場所、材料存放場所，一直以來存在堆放不整齊、亂扔亂放亂丟、跑冒滴漏、廢舊物資回收上交不及時、材料定置化管理不符合規(guī)定、賬實賬卡賬牌不符、公共區(qū)域無人管理、租賃設(shè)備和大型材料被無償占用等現(xiàn)象，大量閑置、積壓、待回收的大型材料不能有效發(fā)揮其作用，不能很好地盤活資金。

解決途徑及策略：切實加強對不動產(chǎn)的管理，有效避免國有資產(chǎn)流失。物流中心、機運區(qū)及使用單位要明確對租賃設(shè)備和大型材料的管理職責(zé)，制定租賃設(shè)備、大型材料的管理辦法，加強后期監(jiān)督、跟蹤，杜絕各隊組無償無效占用，并建立嚴(yán)格的考核制度。大型材料投入要堅持先直接復(fù)用、再修復(fù)利用、最后使用新品的原則，對每臺設(shè)備都要認(rèn)真跟蹤，避免無效的長期占用。

十、注重事故的考核懲罰，輕視事故造成的損失追究

由于對設(shè)備的維護(hù)質(zhì)量不高、保養(yǎng)不到位、更換不及時等，各類設(shè)備損壞后更換、維修周期較長，影響和制約生產(chǎn)。根據(jù)有關(guān)部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在各類生產(chǎn)事故中僅機電事故就占66.54%。如主井運輸皮帶運行由于管理不到位，出現(xiàn)皮帶開裂事故，直接材料費用、工程費用225.99萬元，間接造成停產(chǎn)3個圓班，損失1000余萬元;采掘隊組在使用過程中的不規(guī)范操作行為，造成設(shè)備開關(guān)、減速器、鏈輪組件損毀等事故，雖然對有關(guān)單位進(jìn)行了適量的考核，但修復(fù)或更換損壞的設(shè)備而發(fā)生的材料、備件、人工及管理費用較高，各種考核不足以彌補損失。

解決途徑及策略：把井下和井上的損失同等看待，嚴(yán)格追究損失責(zé)任。在各類生產(chǎn)事故尤其是機電事故方面，注重責(zé)任的認(rèn)定和事故的分析，合理確定事故誤時影響產(chǎn)量、進(jìn)尺和損壞設(shè)備的價值認(rèn)定。嚴(yán)格建立機電事故分析制度，事故直接損失區(qū)分為主客觀原因，將造成的直接損失落實到責(zé)任單位和責(zé)任人身上，將機電設(shè)備事故視同人身安全事故嚴(yán)格處理和對待。對設(shè)備損壞能修復(fù)的，應(yīng)按修復(fù)投入價值來確定損失，進(jìn)行考核;對損壞嚴(yán)重、無法修復(fù)的，應(yīng)由責(zé)任單位承擔(dān)更換該設(shè)備相應(yīng)的現(xiàn)行價格。

（作者單位為山西世德孫家溝煤礦有限公司）