公司想要領(lǐng)先于市場(chǎng)，該如何布局

許業(yè)榮

戰(zhàn)略是和戰(zhàn)術(shù)相對(duì)應(yīng)的名詞，現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為公司戰(zhàn)略是一個(gè)自上而下的整體性規(guī)劃過程，是公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為謀求生存和發(fā)展而從全局考慮謀劃實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性目標(biāo)的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。

正如《定位》中說的：今天很多商業(yè)界的領(lǐng)先者都忽視戰(zhàn)略，而重視戰(zhàn)術(shù)。對(duì)于企業(yè)而言，這是極其危險(xiǎn)的錯(cuò)誤。你要在開戰(zhàn)之前認(rèn)真思考和確定戰(zhàn)略，才能贏得戰(zhàn)役的勝利。就個(gè)人觀點(diǎn)而言，一個(gè)公司戰(zhàn)略必須清楚地回答以下幾個(gè)核心問題：

第一，公司決定是否要進(jìn)入某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域。

第二，公司在某個(gè)行業(yè)或某個(gè)領(lǐng)域面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局如何。

第三，面對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)格局，公司應(yīng)該采取什么競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)推動(dòng)公司取得更好的發(fā)展。

一、在行業(yè)選擇中，堅(jiān)持正確方向

關(guān)于第一個(gè)問題，公司決定是否要進(jìn)入某個(gè)行業(yè)或某個(gè)領(lǐng)域，這個(gè)問題看起來(lái)簡(jiǎn)單，很多人單純地就看這個(gè)行業(yè)或這個(gè)領(lǐng)域是否賺錢，或者看什么行業(yè)或什么領(lǐng)域是當(dāng)前的熱點(diǎn)。

比如最近所謂區(qū)塊鏈、比特幣火得一塌糊涂，很多公司就蠢蠢欲動(dòng)，甚至迫不及待地就標(biāo)榜自己擁有什么區(qū)塊鏈技術(shù)，運(yùn)用區(qū)塊鏈技術(shù)取得了什么成果。

但是，區(qū)塊鏈技術(shù)的真正實(shí)際產(chǎn)業(yè)運(yùn)用，至少到目前并沒有什么實(shí)際能落地的東西出來(lái)，有的僅僅是到處宣講的理念、理論而已?，F(xiàn)在區(qū)塊鏈、比特幣似乎變成了炒作噱頭。

我們給公司的非常明確的建議就是，在公司決定是否要進(jìn)入某個(gè)行業(yè)或某個(gè)領(lǐng)域時(shí)，要清楚的回答以下兩個(gè)問題：

1.是否符合未來(lái)趨勢(shì)。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)下，企業(yè)家必須要具備洞察未來(lái)趨勢(shì)的遠(yuǎn)見。否則，方向就可能是錯(cuò)誤的。而一旦方向錯(cuò)誤，做的越多，錯(cuò)的越多。

2015年5月19日，國(guó)務(wù)院正式印發(fā)《中國(guó)制造2025》（國(guó)發(fā)〔2015〕28號(hào)），提出了包括新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、高檔數(shù)控機(jī)床和機(jī)器人、航空航天裝備、海洋工程裝備及高技術(shù)船舶、先進(jìn)軌道交通裝備、節(jié)能與新能源汽車、電力裝備、農(nóng)機(jī)裝備、新材料、生物醫(yī)藥及高性能醫(yī)療器械10個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域。

有意思的是，美國(guó)也發(fā)布了一份長(zhǎng)達(dá)35頁(yè)的《2016-2045年新興科技趨勢(shì)報(bào)告》，明確了20項(xiàng)最值得關(guān)注的科技發(fā)展趨勢(shì)：物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器人與自動(dòng)化系統(tǒng)、智能手機(jī)與云端計(jì)算、智能城市、量子計(jì)算、混合現(xiàn)實(shí)、數(shù)據(jù)分析、人類增強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)安全、社交網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)材料、先進(jìn)數(shù)碼設(shè)備、太空技術(shù)、新型武器、合成生物科技、增材制造、食物與淡水科技、能源、醫(yī)學(xué)、對(duì)抗全球氣候變化。

2.是否做好了進(jìn)入某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域的準(zhǔn)備。

我們調(diào)研了市場(chǎng)上能見到的大部分風(fēng)險(xiǎn)管理的失敗案例，個(gè)性問題千差萬(wàn)別，但共性問題就是兩個(gè)，一是貿(mào)然進(jìn)入自己不熟悉、不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域；二是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的漠視。從這個(gè)角度出發(fā)，公司決定要進(jìn)入某個(gè)行業(yè)或某個(gè)領(lǐng)域，一定要反問自己一句，是否做好了進(jìn)入某個(gè)行業(yè)或某個(gè)領(lǐng)域的準(zhǔn)備：

（1）包括是否對(duì)這個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域熟悉或做了充分的調(diào)研。

（2）是否有足夠的人才和技術(shù)儲(chǔ)備。

（3）是否能夠應(yīng)對(duì)這個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域的各種沖擊。

當(dāng)然，考慮到機(jī)會(huì)可能瞬間即逝，公司如果未做好充分準(zhǔn)備，就一定要培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力，在干中學(xué)，在學(xué)中干，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)成為行業(yè)或領(lǐng)域的卓越者。

二、競(jìng)爭(zhēng)格局分析：波特五力模型

關(guān)于公司競(jìng)爭(zhēng)格局分析，市場(chǎng)上已經(jīng)有很多經(jīng)典模型和理論的著作。例如，波特五力模型、SWOT分析、PEST分析等。這其中，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特的波特五力模型是眾多商學(xué)院工商管理課程都必須介紹的內(nèi)容。

我們這里只是簡(jiǎn)要把波特五力模型做一個(gè)介紹，后續(xù)在此基礎(chǔ)上談一談我們關(guān)于公司競(jìng)爭(zhēng)格局分析的看法和觀點(diǎn)。如下圖所示：

在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》兩本書中，波特從五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)作用力的角度對(duì)公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局做了相應(yīng)的分析：

1.供應(yīng)商：任何一個(gè)公司都必須清楚地意識(shí)到行業(yè)中其現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者有哪些，公司相對(duì)現(xiàn)有行業(yè)供應(yīng)商而言的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在什么地方。這是最基本的分析。

2.潛在進(jìn)入者：任何一個(gè)行業(yè)，如果產(chǎn)品或者服務(wù)的毛利率、收益率足夠高的話，一定會(huì)有資本覬覦。因此，對(duì)于任何一家公司而言，如果在一段時(shí)間內(nèi)獲取了較高的收益率，一定要思考如何構(gòu)建自己的“護(hù)城河”或者競(jìng)爭(zhēng)壁壘，包括資金、技術(shù)、人才、政策等，導(dǎo)致新的進(jìn)入者即便要進(jìn)來(lái)，也要花費(fèi)較高的轉(zhuǎn)換成本。而且這個(gè)“護(hù)城河”要足夠深，競(jìng)爭(zhēng)壁壘要足夠高，這樣潛在進(jìn)入者基本上看到就知難而退了。例如，目前所有互聯(lián)網(wǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇都一樣，就是先把用戶數(shù)做大。

3.替代品：任何一個(gè)行業(yè)或者公司即便在巔峰時(shí)期也一定要深刻思考是否存在對(duì)本行業(yè)或者公司的顛覆性產(chǎn)品或者服務(wù)。他們需要居安思危，因?yàn)橐坏┕镜漠a(chǎn)品或者服務(wù)可能被替代，那真的是顛覆性的，也是最致命的。

4.客戶的議價(jià)能力：公司相對(duì)客戶越強(qiáng)勢(shì)，在定價(jià)方面就越有發(fā)言權(quán)，盈利能力也越有保證。但是，如何構(gòu)建公司對(duì)客戶的議價(jià)能力呢？這里面又有很多因素要考慮，例如，你的產(chǎn)品相對(duì)其他公司的產(chǎn)品是否具有足夠的差異性（品牌辨識(shí)度、功能、使用體驗(yàn)等），讓客戶就只愿意買你的產(chǎn)品，哪怕你定很高的價(jià)格都無(wú)所謂。

典型的如蘋果手機(jī)等電子產(chǎn)品，在巔峰的時(shí)候，消費(fèi)者購(gòu)買蘋果產(chǎn)品根本沒有討價(jià)還價(jià)的能力，通宵熬夜排隊(duì)等著購(gòu)買蘋果手機(jī)的比比皆是，消費(fèi)者都以手持最新款蘋果手機(jī)為榮，網(wǎng)上甚至出現(xiàn)了貪慕虛榮者“賣腎買蘋果手機(jī)”的“爆炸”新聞。反之，如果公司提供的產(chǎn)品或者服務(wù)是通用型的，市場(chǎng)上能夠提供此類產(chǎn)品或者服務(wù)的公司足夠多，客戶的選擇余地很大的話，公司面對(duì)客戶基本沒有任何議價(jià)能力。

還有，公司客戶的集中度如何。如果一家公司的客戶數(shù)量是有限的，那么如果某個(gè)客戶突然不采用你的產(chǎn)品或者服務(wù)，公司的業(yè)績(jī)就可能面臨斷崖式的崩塌。

5.供應(yīng)商的議價(jià)能力：對(duì)客戶的議價(jià)能力高，可以使公司將產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格可以定的高一些；而對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力高，公司產(chǎn)品或者服務(wù)的成本就可以更低一些。兩者的有機(jī)結(jié)合可以貢獻(xiàn)更高的毛利率，即更高的盈利能力。

基于對(duì)上述五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)作用力的分析以及對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)周期等的分析，波特指出公司可以采取以下三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

成本領(lǐng)先：公司應(yīng)充分考慮固定成本和變動(dòng)成本的區(qū)別，建立有效生產(chǎn)規(guī)模，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本與費(fèi)用，使得自己的產(chǎn)品成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較高的收益率。這種戰(zhàn)略適用于占有較高市場(chǎng)份額的公司，但這種戰(zhàn)略前期需要較大的投資金額以達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。

差異化：公司憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建在行業(yè)內(nèi)具有獨(dú)特性或創(chuàng)新性的東西，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、營(yíng)銷、技術(shù)、售后服務(wù)等，從而在客戶心中建立起差異化的辨識(shí)度和忠誠(chéng)度。

聚焦：公司采取聚焦戰(zhàn)略并不是指對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行通吃，而是指緊緊圍繞某個(gè)特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)。例如，在很多城市的小區(qū)周邊或?qū)懽謽桥赃叧霈F(xiàn)了越來(lái)越多的24小時(shí)不打烊便利店。

三、傳統(tǒng)模型趕不上變化，怎么辦？

在上一部分我們簡(jiǎn)要介紹了波特提出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，雖然其中包含了實(shí)質(zhì)性的對(duì)策，但是在環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜、變化越來(lái)越快的今天，這個(gè)框架面臨著諸多挑戰(zhàn)。

公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，可以采取各種傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)格局分析方法和模型，但在這個(gè)冪次法則主導(dǎo)的社會(huì)，公司戰(zhàn)略制訂者必須重點(diǎn)考慮的一個(gè)核心因素就是不斷變化且變化速度日漸加快的環(huán)境，必須將“變化”作為戰(zhàn)略的一個(gè)重要考量因素，并作為戰(zhàn)略制訂的永恒背景。

我們其實(shí)很難建議公司在這樣日益加速度變化的市場(chǎng)中采取什么明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但以下幾點(diǎn)實(shí)際上是可以給出明確建議的：

1.提升戰(zhàn)略應(yīng)變力。

要有效應(yīng)對(duì)不斷變化且變化速度不斷加快的市場(chǎng)環(huán)境，公司必須不斷探索并構(gòu)建自身的戰(zhàn)略應(yīng)變力。體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

第一，進(jìn)一步構(gòu)建跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨區(qū)域的協(xié)同機(jī)制。傳統(tǒng)分為市場(chǎng)、行業(yè)、產(chǎn)品領(lǐng)域的公司內(nèi)部明確分工在未來(lái)顯然不合時(shí)宜，公司必須構(gòu)建跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨區(qū)域的協(xié)同機(jī)制，這是所有公司應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境變化最強(qiáng)大的戰(zhàn)略應(yīng)變力，也是未來(lái)公司實(shí)現(xiàn)不斷跨越發(fā)展及彎道超車的柔性實(shí)力。

第二，建立更為靈活的組織架構(gòu)及非正式交流機(jī)制。與有效的業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制相配套，公司在管理架構(gòu)上也要相對(duì)做出一定的調(diào)整。對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)甚至是稍縱即逝的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，如果還套用傳統(tǒng)“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的模式，就明顯會(huì)降低業(yè)務(wù)開拓效率。

這時(shí)可采取更為靈活的事業(yè)部管理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)事業(yè)部下各團(tuán)隊(duì)、成員的單兵作戰(zhàn)能力，更好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的“狼性”精神，更靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求及變化；與此相配套，公司可以通過多種手段建立組織之間的非正式交流機(jī)制以提高效率。

第三，探索戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目機(jī)制。市場(chǎng)環(huán)境及業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的劇烈變化，要求我們探索并建立有效的戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目機(jī)制，這也是提升戰(zhàn)略應(yīng)變力的核心要求。對(duì)于快速?zèng)Q策，可以從以下四個(gè)方面快速入手：

（1）戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目的核心優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

（2）戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目的財(cái)務(wù)與業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)。

（3）戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目的戰(zhàn)略假設(shè)，即為使該項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期效果必須具備的特定基礎(chǔ)前提和要素。

（4）針對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目的救濟(jì)措施及退出機(jī)制（應(yīng)考慮戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)）。

2.夯實(shí)戰(zhàn)略定力（價(jià)值觀）。

戰(zhàn)略應(yīng)變力是為應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化挑戰(zhàn)而必須逐步培養(yǎng)的核心能力。但是，一家公司要成為百年老店，顯然還是要有一些內(nèi)在核心或者最基礎(chǔ)性的內(nèi)涵。無(wú)論外部環(huán)境怎樣大風(fēng)大浪，公司核心在，內(nèi)涵不變，也不能丟。戰(zhàn)略定力就是公司的核心價(jià)值觀。全球投資銀行巨頭高盛在各個(gè)場(chǎng)合不遺余力地宣傳它的十四條業(yè)務(wù)原則，這就是高盛的文化與核心價(jià)值觀，也是使高盛能夠經(jīng)歷多次金融危機(jī)屹然不倒的戰(zhàn)略定力。

公司價(jià)值觀具有相對(duì)穩(wěn)定性，能夠拉近公司與客戶之間的距離，為公司應(yīng)對(duì)環(huán)境的劇烈變化提供巨大的包容力和堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.尋找明確的定位。

全球最頂尖的營(yíng)銷戰(zhàn)略家、定位理論和營(yíng)銷戰(zhàn)理論的奠基人杰克·特勞特提出了“定位”理論，被美國(guó)營(yíng)銷學(xué)會(huì)評(píng)為“有史以來(lái)對(duì)美國(guó)營(yíng)銷影響最大的觀念”。“定位”理論簡(jiǎn)而述之就是要在顧客心中實(shí)現(xiàn)差異化。當(dāng)你面臨諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，必須提供差異，從而讓顧客選擇你而不是別人。

比如，吃烤鴨就上全聚德，怕上火喝王老吉，困了累了喝紅牛；阿里巴巴等于電商，騰訊等于即時(shí)通信，百度等于搜索，滴滴等于專車，喜之郎等于果凍，香飄飄等于奶茶等。

任何一家公司都必須在成立之初和業(yè)務(wù)的逐步開展中，不斷探索并最終明確自己的定位是什么。圍繞定位我們必須思考的是，當(dāng)市場(chǎng)想到我們公司的時(shí)候，腦袋里下意識(shí)蹦出的關(guān)鍵特征詞是什么？

我們開展任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須考慮給客戶提供什么樣的“附加值”，如何讓客戶堅(jiān)定地選擇我們的產(chǎn)品或服務(wù)，而不是簡(jiǎn)單地憑借收費(fèi)的高低來(lái)抉擇——這就是每家公司必須反復(fù)思考的“定位”。

4.構(gòu)建核心能力。

1990年，普拉哈拉德和加里·哈默爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》里指出，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過了整合的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”，它是一個(gè)企業(yè)所特有的、能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，并且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制和模仿。

據(jù)個(gè)人總結(jié)，核心競(jìng)爭(zhēng)力有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，內(nèi)生性：外因可能會(huì)提供更為有利的環(huán)境，但企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是內(nèi)源性的，其根源在于企業(yè)內(nèi)部對(duì)外部環(huán)境的積極反應(yīng)。

第二，能夠?yàn)榭蛻魩?lái)明確的價(jià)值效應(yīng)或卓越用戶體驗(yàn)。

第三，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制和模仿。

第四，核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)離不開良好的企業(yè)文化，需要有培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的制度環(huán)境與機(jī)制保障。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，如果在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下選擇一個(gè)正確的努力方向，對(duì)于發(fā)展，乃至于生存都至關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)在錯(cuò)誤的方向上投入大量的資源，而無(wú)法取得預(yù)想的戰(zhàn)果，將極大地打擊士氣；更嚴(yán)重的現(xiàn)實(shí)是，由于在錯(cuò)誤的方向上耗盡了企業(yè)有限的資源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力快速下降，甚至不小心落下懸崖，帶來(lái)生存的危機(jī)。

所以，時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)變化，為企業(yè)找到一個(gè)正確的定位，并不斷地建立起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。

以上，希望能給你的企業(yè)帶來(lái)啟示或幫助。