上市公司全面預(yù)算管理分析及體系搭建

梁波

摘 要：全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)地反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持?；诖?，本文從上市公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題分析，并針對(duì)這些問(wèn)題闡述構(gòu)建全面預(yù)算管理措施策略，如提高全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)、堅(jiān)持戰(zhàn)略引導(dǎo)和價(jià)值引導(dǎo)、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行及結(jié)果管控、加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核等，以期能夠幫助上市公司構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。

關(guān)鍵詞：上市公司 ?全面預(yù)算管理 ?問(wèn)題 ?策略 ?體系

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷深入，越來(lái)越多的公司開(kāi)始涉及或參與國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)，特別是一些上市公司，除在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)發(fā)展以外，制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)還需延伸到國(guó)際市場(chǎng)，以此來(lái)獲得更寬廣的發(fā)展空間。而國(guó)外大部分公司都采用全面預(yù)算管理方法，和國(guó)內(nèi)公司采用傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法完全不相同。為了能夠適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)化發(fā)展，就需要在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，保證企業(yè)和國(guó)際接軌，以此來(lái)滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展需要。

一、全面預(yù)算及全面預(yù)算管理

上市公司開(kāi)展的全面預(yù)算能夠在一定的時(shí)間段反應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財(cái)務(wù)計(jì)劃情況。在上市公司開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算，可以幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，并且減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以此來(lái)保證企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)性的管理方法，它以企業(yè)的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，以企業(yè)按規(guī)范的流程編制的全面預(yù)算為基礎(chǔ)，涉及全方位、監(jiān)督全過(guò)程、面向全員，集執(zhí)行、監(jiān)控、考評(píng)、激勵(lì)于一體的企業(yè)綜合管理控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司采用全面預(yù)算，該種預(yù)算的主要目的是保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)按照預(yù)定目標(biāo)開(kāi)展，同時(shí)采用的全面預(yù)算管理，還可以有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效益。

二、上市公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足

所謂的“全面預(yù)算”不可以僅僅停留在書(shū)面或口頭上，要從整體的財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理上著手，貫徹及執(zhí)行預(yù)算的“編制、分析、執(zhí)行、考核”等一系列過(guò)程，更需要生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、后勤、人力、財(cái)務(wù)等各部門的協(xié)同分工，環(huán)環(huán)相扣，緊密配合。由于國(guó)內(nèi)目前對(duì)于“全面預(yù)算”認(rèn)知的不足，往往會(huì)認(rèn)為“預(yù)算”就是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的工作及責(zé)任，從而造成各部門無(wú)法協(xié)同作業(yè)，僅僅為了完成預(yù)算工作而工作，以至于在預(yù)算管理上無(wú)法高質(zhì)量完成，影響上市公司整體運(yùn)行。

（二）全面預(yù)算目標(biāo)制定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

全面預(yù)算是整個(gè)上市公司的先行軍，是公司調(diào)節(jié)、安排、細(xì)分的導(dǎo)向。全面預(yù)算管理規(guī)則要細(xì)化到各部門的工作規(guī)劃中，從而實(shí)現(xiàn)上市公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。由于目前國(guó)內(nèi)上市公司對(duì)于全面預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向缺乏認(rèn)識(shí)，僅僅局限于眼前的短期目標(biāo)，無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的細(xì)致劃分，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）預(yù)算執(zhí)行及結(jié)果管控不足

上市公司制定預(yù)算管理制度時(shí)，沒(méi)有注重對(duì)預(yù)算管理制度的落實(shí)，也沒(méi)有注重預(yù)算管理的事中和事后控制，然而以上方面才是預(yù)算管理的重點(diǎn)。

（1）事中管控不足，即全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程控制不足。上市公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象缺少必要的處罰手段和管控方法，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行時(shí)隨意性很大，甚至有人情管理情況，當(dāng)某個(gè)部門的項(xiàng)目預(yù)算超支，可以找理由增加預(yù)算，更有甚者，將增加的預(yù)算挪用在其它方面。同時(shí)，上市公司進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)還表現(xiàn)為超支管控不足，對(duì)超支預(yù)算沒(méi)有嚴(yán)格的管控，進(jìn)而會(huì)打擊那些認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算控制人員的積極性，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算管理無(wú)法執(zhí)行。

（2）事后管控不足，即全面預(yù)算管理執(zhí)行差異分析不足。許多上市公司在全面預(yù)算管理時(shí)除預(yù)算管理事中管控不足以外，還存在事后差異分析不足問(wèn)題。預(yù)算本就是一種計(jì)劃和預(yù)測(cè)，在實(shí)際執(zhí)行情況肯定會(huì)有差異，關(guān)鍵是出現(xiàn)預(yù)算結(jié)果差異以后，既沒(méi)有及時(shí)對(duì)差異形成原因進(jìn)行分析，也沒(méi)有針對(duì)差異原因?qū)︻A(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的控制和調(diào)整。

（四）預(yù)算考核制度不完善

上市公司預(yù)算考核制度不完善主要表現(xiàn)在如下兩個(gè)方面。

（1）考核指標(biāo)不全面。上市公司在預(yù)算考核制度制定過(guò)程中，制定的考核指標(biāo)單一。所謂的單一，是指制定的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)只是注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，其它指標(biāo)方面沒(méi)有側(cè)重考慮，比如沒(méi)有考慮創(chuàng)新率指標(biāo)、市場(chǎng)占有率指標(biāo)等。評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，不能夠綜合考核，導(dǎo)致員工的工作積極性不高。

（2）考核獎(jiǎng)懲力度不足?？己酥笜?biāo)和獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合要客觀公正，才能夠激勵(lì)員工共同努力奮斗。但是一些上市公司，制定的預(yù)算考核制度，只是對(duì)高管進(jìn)行獎(jiǎng)懲，也只和高管的業(yè)績(jī)相掛鉤，其它的預(yù)算執(zhí)行人員，往往沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致的后果是預(yù)算管理只是少數(shù)人員執(zhí)行，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員參與。還有的上市公司對(duì)員工進(jìn)行預(yù)算獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行時(shí)，注重員工的收支平衡，這種獎(jiǎng)懲原則下，導(dǎo)致員工獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)多時(shí)不敢發(fā)放，員工處罰過(guò)重時(shí)又不敢處罰等情況，嚴(yán)重影響員工的預(yù)算控制執(zhí)行積極性。

三、上市公司全面預(yù)算管理應(yīng)對(duì)措施

（一）提高全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)

上市公司開(kāi)展全面預(yù)算管理時(shí)，需要提高整個(gè)公司對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)

（1）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。全面預(yù)算能否順利實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)在全面預(yù)算管理中有著重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算重視，員工開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)才會(huì)有方向。領(lǐng)導(dǎo)重視公司的全面預(yù)算管理，整個(gè)公司開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)員工才會(huì)有積極性，有利于提高預(yù)算管理效率。

（2）提高全體員工參與的積極性。如果全面預(yù)算管理只是少部分人參與，則不利于預(yù)算管理的全面推行。因此公司使用全面預(yù)算管理時(shí)，所有人員必須積極參與，而全員參與的積極性與預(yù)算認(rèn)知程度有直接關(guān)系，這就需要：一是進(jìn)行宣傳工作，采用合適的宣傳方法幫助整個(gè)公司人員了解全面預(yù)算知識(shí)，提高認(rèn)知程度;二是建立獎(jiǎng)懲制度采用合適的獎(jiǎng)懲方法來(lái)提高員工參與的積極性。

（3）樹(shù)立戰(zhàn)略觀。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理需對(duì)市場(chǎng)及企業(yè)資源進(jìn)行充分調(diào)查和研究。在了解企業(yè)實(shí)際情況后，還需明確企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定全面預(yù)算，以此來(lái)保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，避免預(yù)算工作中存在預(yù)算編制的盲目性問(wèn)題。

（4）樹(shù)立市場(chǎng)觀。公司開(kāi)展預(yù)算活動(dòng)需面向市場(chǎng)，并經(jīng)受市場(chǎng)檢驗(yàn)。企業(yè)制定預(yù)算是以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，因?yàn)橹挥邢却_定銷售預(yù)算，才可以圍繞其開(kāi)展生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工成本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等等。銷售預(yù)算的組成是由預(yù)計(jì)的銷售單價(jià)和銷售額決定，而銷售額和單價(jià)是市場(chǎng)所決定，由此可見(jiàn)，預(yù)算制定和市場(chǎng)有直接關(guān)系。公司開(kāi)展預(yù)算編制工作時(shí)，除結(jié)合公司實(shí)際情況以外，還需有市場(chǎng)觀念。

（二）堅(jiān)持戰(zhàn)略引導(dǎo)和價(jià)值引導(dǎo)

戰(zhàn)略是企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo)。全面預(yù)算是戰(zhàn)略實(shí)施的工具和機(jī)制，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃過(guò)程中可以使用全面預(yù)算管理方法使制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方法有效銜接在一起。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需對(duì)市場(chǎng)分析，還需對(duì)整個(gè)行業(yè)分析，再結(jié)合自身的優(yōu)點(diǎn)來(lái)制定戰(zhàn)略目標(biāo)。從戰(zhàn)略目標(biāo)制定完成到如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，該過(guò)程則需對(duì)資源進(jìn)行有效配置。因而企業(yè)使用全面預(yù)算管理方法，可根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行有效分配，以此來(lái)保證戰(zhàn)略的實(shí)施。同時(shí)，企業(yè)使用全面預(yù)算管理，還可以提高預(yù)算管理的功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略制定的正確性和有效性進(jìn)行判斷。

企業(yè)在全面預(yù)算引導(dǎo)中可以采用價(jià)值引導(dǎo)的方法，該種方法中主要是使用企業(yè)最大化收益為引導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)所有部門開(kāi)展預(yù)算時(shí)需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化，以此來(lái)保證企業(yè)的發(fā)展。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制

（1）預(yù)算執(zhí)行控制的形式。預(yù)算執(zhí)行控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員主動(dòng)進(jìn)行的對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的跟蹤反應(yīng)、分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過(guò)兩種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)：自我控制和管理控制。

一是自我控制：采用自我控制措施中，主要是在企業(yè)的相關(guān)部門開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，在企業(yè)部門內(nèi)部有職權(quán)的人員需要使用自我監(jiān)控的方法對(duì)自己的職權(quán)范圍進(jìn)行控制，同時(shí)職權(quán)人員還需對(duì)制定的預(yù)算進(jìn)行觀察，主要是觀察實(shí)際執(zhí)行和預(yù)算之間存在的差異，并且對(duì)形成的差異因素分析，而且還需要和上級(jí)財(cái)務(wù)部門取得聯(lián)系，并且上報(bào)差異原因，接受上級(jí)財(cái)務(wù)部門的專業(yè)指導(dǎo)，以此來(lái)控制預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。二是管理控制：管理控制采用的是一種制度控制方法，該種制度控制需要上級(jí)對(duì)控制制度制定，并且由下級(jí)單位執(zhí)行。在執(zhí)行過(guò)程中還需要接受上級(jí)部門的監(jiān)管，以此來(lái)保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

（2）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度，確保預(yù)算執(zhí)行。上市公司強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度可以從兩個(gè)方面開(kāi)展工作：一是實(shí)施審批人制度，即公司需建立授權(quán)審批制度，明確各部門的分工責(zé)任。審批時(shí)必須按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行，審批人還需承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任;二是將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到公司基層，即預(yù)算控制工作開(kāi)展時(shí)還需逐層落實(shí)。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核

加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核，首先需要制定合理的考核指標(biāo)，根據(jù)考核指標(biāo)評(píng)定全面預(yù)算執(zhí)行情況?？己酥笜?biāo)的制定過(guò)程中，要體現(xiàn)公開(kāi)公平性，只有公開(kāi)、公平的考核指標(biāo)，才能夠提高員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性。在制定全面預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，可以采取員工討論的方法，這樣能夠體現(xiàn)考核指標(biāo)制定的公平性和公開(kāi)性。指標(biāo)制定完成后，需要加強(qiáng)考核指標(biāo)的落實(shí)，而落實(shí)時(shí)需要建立監(jiān)督制度，以保證考核指標(biāo)執(zhí)行的效果。同時(shí)，為提高預(yù)算考核效果，公司開(kāi)展的預(yù)算考核可以將預(yù)算考核與薪酬計(jì)劃融合，使薪酬計(jì)劃能有效借助預(yù)算管理運(yùn)行系統(tǒng)。

四、搭建全面預(yù)算管理體系

針對(duì)前述上市公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、問(wèn)題，以及針對(duì)性采取應(yīng)對(duì)措施后，還需要整合并借此搭建全面預(yù)算管理體系，以確保全面預(yù)算合理有效。

（一）優(yōu)化全面預(yù)算編制方法，達(dá)到預(yù)算閉環(huán)管理

（1）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的總結(jié)。預(yù)算管理工作開(kāi)展時(shí)，需認(rèn)真分析和總結(jié)前一年度預(yù)算管理開(kāi)展過(guò)程中存在的不足問(wèn)題，并且在制定下一年度的預(yù)算時(shí)，參考和融合之前分析的問(wèn)題及解決措施，以此來(lái)保證預(yù)算編制及控制能夠及時(shí)有效，而又順利開(kāi)展。預(yù)算工作開(kāi)展時(shí)還可以樹(shù)立預(yù)算管理先進(jìn)單位，采用預(yù)算管理先進(jìn)單位為典型，影響其它部門跟隨效仿。

（2）正確選擇預(yù)算編制內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣、規(guī)模比較龐大的企業(yè)，可以編制全面預(yù)算。當(dāng)然如果是小型企業(yè)，可以編制單一預(yù)算就可以滿足公司對(duì)預(yù)算的需求。不管是大企業(yè)編制預(yù)算，還是小企業(yè)編制預(yù)算，都需要正確選擇合適的預(yù)算編制內(nèi)容以滿足企業(yè)實(shí)際需要這一要求。

（3）正確選擇預(yù)算編制方法。因?yàn)槊糠N預(yù)算編制方法都有其各自的優(yōu)缺點(diǎn)，適合不同的企業(yè)或企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)階段，不能一概而論，所以我們就必須了解和掌握每種預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和適用范圍，同時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律及市場(chǎng)變化，充分考慮符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、所處的經(jīng)營(yíng)階段，以及實(shí)際情況，合理選擇、綜合運(yùn)用一種或多種預(yù)算編制方法。常見(jiàn)的全面預(yù)算編制方法有：定期預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法、增量預(yù)算法和零基預(yù)算法、固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法等。

（4）明確預(yù)算編制的程序。上市公司編制全面預(yù)算，通常采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的“混合式”方式，具體包括如下五個(gè)方面：一是公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度預(yù)算總目標(biāo)，以及預(yù)算編制方法和要求，并經(jīng)公司股東會(huì)或董事會(huì)審批;二是預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)分、子公司的發(fā)展規(guī)劃及實(shí)際情況，將年度預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解，并下發(fā)給分、子公司;三是各子公司，子公司依據(jù)分解目標(biāo)編制各預(yù)算明細(xì)草案及相應(yīng)工作計(jì)劃，并逐級(jí)上報(bào);四是各分、子公司預(yù)算草案匯總后，預(yù)算管理委員會(huì)開(kāi)展分析和討論工作，以便檢查、審核及確定預(yù)算方案，如審核無(wú)誤則形成預(yù)算匯總草案上報(bào)公司股東會(huì)或董事會(huì)審議;五是公司股東會(huì)或董事會(huì)審議批準(zhǔn)預(yù)算匯總草案，并且下達(dá)執(zhí)行。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系，提高預(yù)算的管理作用及風(fēng)險(xiǎn)防控

（1）合理構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系。即以指標(biāo)值的形式進(jìn)行量化，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)要多維度考量，以便于責(zé)任的分解及落實(shí)。而且，指標(biāo)體系要具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，要符合指標(biāo)具體性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性及時(shí)限性等。

（2）明確指標(biāo)體系構(gòu)建的工作思路。即按照“找差異、抓短板、促效益”的思路，抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵性指標(biāo)，從業(yè)務(wù)前端入手，不斷完善全面預(yù)算指標(biāo)體系，突出預(yù)算考核指標(biāo)在預(yù)算管理中的作用。并通過(guò)對(duì)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債率、帶息負(fù)債比率等債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)控制線等措施，嚴(yán)格控制債務(wù)規(guī)模過(guò)快增長(zhǎng)，結(jié)合速動(dòng)比率、流動(dòng)負(fù)債比率等指標(biāo)分析，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，切實(shí)防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建立及健全預(yù)算調(diào)整制度，確保預(yù)算編制的靈活性

公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不作調(diào)整。公司應(yīng)明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的條件、原則、方式、審批流程及權(quán)限等一系列制度，并完善預(yù)算調(diào)整的監(jiān)督機(jī)制。

（1）明確預(yù)算調(diào)整條件及原則，完善預(yù)算調(diào)整方式，即：一是嚴(yán)格明確預(yù)算調(diào)整的條件，只有符合條件方可申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整;二是堅(jiān)持和掌握預(yù)算調(diào)整的原則，確保預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)謹(jǐn)性，并符合公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);三是完善預(yù)算調(diào)整的方式，確保預(yù)算調(diào)整的客觀、合理、可行。

（2）建立及健全預(yù)算調(diào)整審批制度，即：一是嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限管理，明確授權(quán)審批的方式;二是建立預(yù)算調(diào)整的審批流程，并不斷完善流程管理，嚴(yán)格履行審批程序。

（3）建立及健全預(yù)算調(diào)整監(jiān)督機(jī)制，即：一是完善預(yù)算調(diào)整信息公開(kāi)制度;二是健全預(yù)算調(diào)整條件、原則及方式的前端監(jiān)督;三是健全預(yù)算調(diào)整審批及執(zhí)行的中端監(jiān)督;四是健全預(yù)算調(diào)整考核的后端監(jiān)督。

（四）合理配置預(yù)算管理軟件，加強(qiáng)信息化管理

在搭建的全面預(yù)算管理體系中，需要跟隨時(shí)代發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部建立信息化管理系統(tǒng)，信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)中，需要完成兩個(gè)方面的建設(shè)，一個(gè)是對(duì)信息化硬件設(shè)備的建設(shè)，包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，計(jì)算機(jī)使用等方面的內(nèi)容;另一方是對(duì)軟件的使用，包括全面預(yù)算管理軟件的使用等，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的信息化管理。

五、結(jié)束語(yǔ)

上市公司開(kāi)展全面預(yù)算管理時(shí)，首先需對(duì)預(yù)算管理中遇到的問(wèn)題進(jìn)行分析。上市公司開(kāi)展全面預(yù)算遇到的問(wèn)題主要包括四個(gè)方面，分別是全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不足、全面預(yù)算目標(biāo)制定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、全面預(yù)算考核不完善。構(gòu)建全面預(yù)算制度時(shí)，需根據(jù)以上問(wèn)題采取有效措施構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，具體可以采用以下方法，一是轉(zhuǎn)變固有觀念，強(qiáng)化戰(zhàn)略及市場(chǎng)意識(shí);二是改進(jìn)預(yù)算編制內(nèi)容與方法;三是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度;四是建立及健全預(yù)算調(diào)整制度;五是加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核。做好以上五個(gè)方面，確保全面預(yù)算及管理的質(zhì)量。

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