淺談酒店全面預(yù)算管理

初雪燕

摘 要：全面預(yù)算管理在酒店的經(jīng)營活動中發(fā)揮著舉足輕重的作用，主要包括事前預(yù)測、事中控制、事后評價，該流程貫穿經(jīng)營活動始終。本文通過分析酒店實施全面預(yù)算的必要性，并針對全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，分析內(nèi)在原因，提出了促進(jìn)和加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對策建議。

關(guān)鍵詞：酒店業(yè);全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略管理

當(dāng)前酒店業(yè)市場競爭呈現(xiàn)白熱化趨勢，有外資品牌酒店強(qiáng)勢入駐，也有傳統(tǒng)內(nèi)資酒店經(jīng)營長盛不衰，其核心就是市場占有率的較量。全面預(yù)算管理滲透到企業(yè)管理的方方面面，是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的基石，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供可靠保障。本文對目前酒店業(yè)全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題加以闡述，并提出行之有效的解決辦法。

一、酒店全面預(yù)算管理的必要性

近年來，隨著服務(wù)業(yè)的不斷發(fā)展，酒店業(yè)相對于其他傳統(tǒng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，競爭尤其激烈，市場機(jī)遇稍縱即逝，且其收入構(gòu)成復(fù)雜，整體盈利能力較低，預(yù)算的準(zhǔn)確性與執(zhí)行效果直接影響到經(jīng)營效益的實現(xiàn)與酒店長遠(yuǎn)健康發(fā)展，因此編制科學(xué)合理的預(yù)算就顯得十分重要。

1.實現(xiàn)酒店整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要

傳統(tǒng)的單一型酒店收入僅包含客房收入及餐飲收入，綜合性酒店收入成分更加復(fù)雜，包括客房收入、餐飲收入、租賃收入、康樂收入等。但是，不同的收入項目利潤率差別較大，酒店對主營業(yè)務(wù)的選擇直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的高低。制訂明確的目標(biāo)有利于把握市場定位，明確營銷方向。

除了上述營收部門外，對于酒店而言，支持運營的后勤保障部門較多，費用支出也有別于傳統(tǒng)的制造業(yè)，更加具體、細(xì)化，且金額占收入比重較大，單純依靠簡單的支出預(yù)算難以全面滲透到經(jīng)營活動中，得出的數(shù)據(jù)既不準(zhǔn)確也不客觀，無法保證預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。執(zhí)行全面預(yù)算有利于明確全年經(jīng)營方向和重點，更好開展經(jīng)營活動，進(jìn)而有利于實現(xiàn)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2.為酒店績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)

酒店業(yè)市場形勢多變不易掌控，不通過預(yù)算加以控制則會背離全年效益指標(biāo)，偏離發(fā)展方向。且由于部門繁多，分工較細(xì)，如不明確各自目標(biāo)則會造成推諉扯皮現(xiàn)象，影響工作效率。而預(yù)算以數(shù)量化的形式明確工作標(biāo)準(zhǔn)，其本身就具有可考核性，因此，能夠根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果來判定工作效果。通過明確各部門經(jīng)營目標(biāo)，可加強(qiáng)各部門分工協(xié)作，各司其職，提高工作效率。

3.強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制

全面預(yù)算管理是一個動態(tài)的過程，在預(yù)算執(zhí)行過程中，會發(fā)生內(nèi)外部環(huán)境的改變及預(yù)算執(zhí)行的偏差，只有部門之間良性溝通，及時將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比和分析，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題。通過對波動較大或非常規(guī)數(shù)據(jù)進(jìn)行合理分析，提高財務(wù)部門在酒店管理中的參與度，可強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控管理，堵塞財務(wù)漏洞，為企業(yè)經(jīng)營者提供有效的監(jiān)控手段。

二、目前酒店全面預(yù)算管理實施存在問題

1.市場調(diào)研不夠深入，目標(biāo)不明確

當(dāng)前很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時，沒有做好充足的準(zhǔn)備，面對變化多端的市場環(huán)境，一些企業(yè)管理團(tuán)隊松散疲軟，對自身情況估計不足，也不愿意花大量精力和時間去了解市場情況，造成信息獲取不充分，主觀性取代理性分析，甚至與市場需求嚴(yán)重偏離，那么，在此基礎(chǔ)上編制的預(yù)算就不盡合理?；鶎尤藛T為保證目標(biāo)實現(xiàn)，發(fā)揮員工積極性，必定要制訂過低的預(yù)算;而高層管理者為實現(xiàn)經(jīng)營效益，則傾向于預(yù)算的高目標(biāo)值。要么盲目樂觀，要么過分悲觀，久而久之不利于企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。

2.預(yù)算編制缺乏有效方法

絕大多數(shù)企業(yè)對全面預(yù)算不太了解，不知道如何編制，更有甚者，認(rèn)為預(yù)算就是由財務(wù)部門編制完成。多數(shù)實施了預(yù)算編制的企業(yè)，也是財務(wù)部出面組織預(yù)算編制工作，由各部門將收入支出數(shù)據(jù)簡單上報，財務(wù)匯總形成，沒有做好同行業(yè)、同體量酒店的信息搜集和對比，缺少業(yè)務(wù)部門有效的信息反饋，沒有調(diào)動全員參與，編制出的預(yù)算僅僅是單一數(shù)字，缺乏可操作性與戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。

部分企業(yè)存在預(yù)算草案審查平衡中各部門參與程度不高，無有效審議機(jī)制現(xiàn)象，僅僅依靠管理層決策來編制預(yù)算，有意將預(yù)算收入、利潤制訂過高，忽略了市場實際情況;或上層領(lǐng)導(dǎo)未意識到經(jīng)營壓力，僅根據(jù)業(yè)務(wù)部門上報的預(yù)算來確實全年效益指標(biāo)，把關(guān)不嚴(yán)，造成收入過低，成本費用過高，企業(yè)虧損面較大的預(yù)算“松弛”現(xiàn)象。以上兩種模式均會造成企業(yè)預(yù)算嚴(yán)重脫離實際，預(yù)算管理猶如“紙上談兵”。

3.預(yù)算執(zhí)行力度不夠

經(jīng)營壓力未有效延伸至業(yè)務(wù)前端，業(yè)務(wù)部門將預(yù)算束之高閣，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不甚重視，將經(jīng)營乏力歸因于市場環(huán)境、酒店硬件設(shè)施等客觀原因，沒有從主觀上分析市場定位策略及內(nèi)部管理上存在的問題。事后又僅依靠財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單對比，未深入剖析差異產(chǎn)生的原因及實質(zhì)，也沒有提出改進(jìn)措施，全面預(yù)算管理的作用無法得到有效發(fā)揮。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，實際執(zhí)行力度并不大，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié);沒有突出管理重點，對企業(yè)經(jīng)營有重大影響的指標(biāo)未進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測與實時控制，預(yù)算控制形同虛設(shè)。

后期評價時未與績效考核掛鉤，或沒有按月、按季對各項預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核，只是在年度終了時與年度績效考核一并進(jìn)行;沒有配套有效的獎懲機(jī)制;考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)隨意且未形成正式文件加以規(guī)范;考核數(shù)據(jù)與客觀實際嚴(yán)重偏離等情況，均會造成考核不公平、不客觀，考核作用無法得到有效發(fā)揮。

三、酒店全面預(yù)算管理有效實施方法

1.制訂切實可行的發(fā)展目標(biāo)

銷售人員應(yīng)該深入了解本企業(yè)文化內(nèi)涵及客源定位，結(jié)合同城已開業(yè)酒店的體量及當(dāng)前經(jīng)營狀況，加以合理分析，明確自身優(yōu)勢、劣勢，對市場進(jìn)行細(xì)致考察后找準(zhǔn)市場定位及營銷重點，明確哪種服務(wù)類型更為市場認(rèn)可接受。有針對性的培養(yǎng)忠誠客戶，科學(xué)制訂銷售目標(biāo)，并在實踐中對營銷策略加以調(diào)整優(yōu)化，最大限度地貼近酒店發(fā)展軌跡。

在市場環(huán)境、國家政策等客觀因素發(fā)生變化時，不應(yīng)再過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行剛性，要及時對預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整，以保持競爭優(yōu)勢，搶占市場先機(jī)，最大限度地減少外部環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)品造成的沖擊。

2.健全全面預(yù)算管理體系，科學(xué)合理編制預(yù)算

酒店預(yù)算的復(fù)雜多變性使得預(yù)算編制更應(yīng)注重管理層與各部門之間的溝通協(xié)調(diào)。管理層需要先制訂企業(yè)全年戰(zhàn)略目標(biāo)以及各部門關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，然后再反饋至各部門，各部門以此為基礎(chǔ)結(jié)合實際情況編制按月分解預(yù)算方案，由預(yù)算委員會制訂形成最終匯總方案，再返送給各部門征求意見。最終核定后，經(jīng)審批形成正式預(yù)算方案。這種預(yù)算編制方式，既滿足了企業(yè)的戰(zhàn)略需求，又有利于激發(fā)基層員工主觀能動性，能最大限度地得到員工認(rèn)可，更加具有執(zhí)行性，最終有利于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

酒店預(yù)算編制除考慮自身實際情況外，應(yīng)充分考慮同行業(yè)酒店競爭情況，將關(guān)鍵指標(biāo)逐項進(jìn)行對比分析，結(jié)合市場環(huán)境，參照歷史數(shù)據(jù)及變化趨勢，做出相對精準(zhǔn)的判斷，使得各項預(yù)算指標(biāo)均控制在合理范圍內(nèi)。

酒店預(yù)算制訂不應(yīng)一成不變，大多數(shù)酒店僅依照上年末制訂的本年經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行，建議應(yīng)該以季度為單位，根據(jù)市場變化，在不偏離全年經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制滾動預(yù)算，對目標(biāo)預(yù)算加以修訂，以明確與全年目標(biāo)差距，及時調(diào)整營銷策略，合理控制支出規(guī)模，保證全年效益實現(xiàn)。

3.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況分析及考核

制訂嚴(yán)格的績效考核管理機(jī)制，將各部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果按月公示排名，便于管理者及時掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，同時將預(yù)算執(zhí)行情況與各部門經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，打造“能者上、劣者汰”的競爭環(huán)境，充分發(fā)揮績效考核在預(yù)算執(zhí)行中的作用。

管理者應(yīng)該把預(yù)算管理作為一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視，將預(yù)算管理與企業(yè)管理相融合，樹立預(yù)算執(zhí)行權(quán)威。預(yù)算管理要建立主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，逐級加以推廣重視，使企業(yè)全體員工直接或間接地參與預(yù)算管理的全過程，才能保證預(yù)算過程的有效實施。此外，財務(wù)部作為預(yù)算管理專責(zé)部門，還要加強(qiáng)對全體員工的預(yù)算管理培訓(xùn)，增強(qiáng)全面預(yù)算意識，提高員工的預(yù)算管理能力。

進(jìn)一步梳理業(yè)務(wù)流程，將預(yù)算執(zhí)行深入到每一個工作細(xì)節(jié)，建立明確的權(quán)責(zé)流程體系，強(qiáng)化責(zé)任分工，為績效考核的有效實施提供制度支撐，同時可簡化冗余的工作流程，避免因無效作業(yè)過多而降低預(yù)算執(zhí)行效率。酒店財務(wù)部門應(yīng)指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制訂相應(yīng)的重點預(yù)算數(shù)據(jù)，對異常指標(biāo)加以關(guān)注，及時預(yù)警，并定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，營運部門根據(jù)實際情況深入剖析原因，查找問題和不足，在執(zhí)行過程中加以整改落實，使得預(yù)算在實踐中真正發(fā)揮指導(dǎo)作用。

四、結(jié)語

總之，企業(yè)應(yīng)該把預(yù)算管理靈活運用到工作實踐中，對每項經(jīng)營活動都做到“心中有數(shù)”，將預(yù)算指標(biāo)作為一切行動的指針。結(jié)合預(yù)算中遇到的各種問題，找出應(yīng)對措施對預(yù)算指標(biāo)加以修正完善，并及時制訂可替代性的經(jīng)營策略來規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程，全面提高企業(yè)的市場競爭力及經(jīng)營管理水平，最終獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，實現(xiàn)企業(yè)財富最大化。

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（責(zé)任編輯：王文龍）