項目全過程管控鏈的管理決策體系構建路徑

陳秀芳

摘 要：項目是企業(yè)經營的出發(fā)點，和企業(yè)的經濟效益有著之間關系。項目管控水平決定項目施工成本和推進效率。本文從管理決策體系報告角度出發(fā)，把管理會計報告使用在項目全過程管控中，對項目各階段實行項目風險控制，便于項目全過程實現管控鏈。

關鍵詞：管理決策體系構建;項目全過程;管控鏈

項目是指在特定時間和資源內完成指定任務，可以是指一項活動、工程或者服務，在項目建設過程中，項目管控始終貫穿其中。因項目建設具有一次性特征，為實現項目建設的目標需要重視項目管控工作內容，并且也對企業(yè)提出高標準的管理要求。

一、管理報告在項目管控中的運用現狀

1.項目管控鏈環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法實現管理目標

隨著管理決策體系的發(fā)展，使用管理決策體系已不受限于某區(qū)域，更多是交融多學科內容，便于更好地為項目管理環(huán)節(jié)負責人提供有意義的信息。但由于行業(yè)項目、組織架構以及產品質量運作模式均存在不同，缺少可比性小，因此傳統(tǒng)的管理決策體系無法準確表達管理會計信息，導致項目活動和管控鏈環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法達成預期目標。

2.管理決策報告和實際不符，無法發(fā)揮出作用

當前許多企業(yè)未將管理決策報告運用在項目管控工作中，也未配備專業(yè)的管理人員，導致管理決策報告和企業(yè)實際內容相脫節(jié)，無法用理論知識指導實際狀況。某些企業(yè)雖然使用管理決策報告，但報告也缺少約束性，無法發(fā)揮出真正的作用。雖然企業(yè)會分析業(yè)績評價報告和預算報告，但通常是公司召開會議匯報預算執(zhí)行狀況和工程施工產值狀況等，未以書面報告的形式出現，因此在此過程中會議記錄已變成評價結果的核心要素，但卻無法對各部門構成約束。

二、項目全過程的管控鏈

1.項目的全過程管控的主要階段

項目全過程管理一般是由五階段組成，包括啟動階段、控制階段、實施階段以及計劃階段、收尾階段。第一，啟動階段。在啟動項目時期應明確項目活動內容，判斷何時開始，以及項目是否需要推進;第二，計劃階段。包含項目合同簽訂時間、編號名稱等工作內容;第三，實施階段。此階段應根據計劃階段定制的計劃實施活動，構成項目產出物;第四，控制階段。此階段需要制定存在問題的控制標準，提出解決問題的方法等，確保項目達成既定的目標，避免出現偏差影響項目實施;第五，收尾階段，在整個項目中發(fā)揮的重要的作用，屬于階段性結束工作，需要進行驗收和付款等工作，確保項目可以順利地實施，同時也需要對后續(xù)的項目進行維護評價。

2.項目全過程管控各階段工作間的關系

在項目全過程管控中，管控鏈的工作內容有重疊和交叉。為做好項目全過程管控工作，首先要掌握全過程管控時期間的工作聯系，然后再協(xié)調好有關內容。

首先，工作的不同階段之間存在著聯系，盡管項目管理鏈的階段性工作內容不同，確保項目質量和利潤最大化是一個共同的目標，在項目實施的每個階段，管控鏈的工作都應該圍繞這個目標，而一個項目的啟動是另一個項目的起點，項目計劃制定后，應制定滿足項目啟動要求的工作計劃，并在項目計劃完成后實施。最后對項目進行了評價，從項目開始到結束對項目進行了控制。每個階段的項目工作之間都有交叉和聯系。

其次，有五個階段的工作。相互制約，項目管理與控制的各個階段的工作之間存在著聯系，某一階段的工作是在上述階段工作結束的基礎上進行的。在項目管理和控制過程中，各個階段都有其起止范圍，如以項目階段的輸入數據為依據。當對項目階段的輸出數據進行處理時，就構成了項目階段的輸出數據，每個階段都有不同的控制端口。也就是說，本階段數據處理產生的項目數據將進入下一階段，成為輸入數據，每一階段的最終時間不需要經過。下一階段的工作只有在通過檢查點之后才能進行。如果所有計劃都需要在立項和達成項目協(xié)議的基礎上制定，則應圍繞項目啟動的相關要求制定相應的實施計劃。

3.項目全過程管控的主要內容

在控制項目內容前，應先掌握項目各時期工作關系。項目管理全過程的內容是以項目管理和控制為目標。從項目開始到結束，重點控制項目的質量、成本、進度和安全。例如，項目質量控制是項目實施安全的保證，項目進度控制是項目指定的保證。又或者項目質量管控的保障是項目安全有效實施，項目進度管控保證項目在指定時間內完成。項目成本管控在指定范圍內實現最大利潤。項目安全管控要控制項目中的不利因素，保證順利實行項目建設，項目管控是讓項目各時期工作能夠順利實施。工程造價控制是在工程造價控制的合理范圍內，不違反有關規(guī)章制度的基礎上，使工程利潤最大化，各部門間的工作應無縫對接，開展五項控制內容的目的在于確保工程建設順利實施和完成。

三、基于項目全過程管控鏈構建管理報告

1.啟動項目計劃階段，管理決策報告更依賴于預測報告，需要開展事前控制

預測決策報告系統(tǒng)是管理會計報告系統(tǒng)的起點，也是評價項目績效的基礎。預測決策報告系統(tǒng)分為三個部分：資本預算報告、利潤預算報告和成本預算報告。制定完善的預算報告制度，在項目相關管理活動中發(fā)揮著重要作用。

首先在市場調研和項目信息的基礎上，編制項目計劃階段的預算報告，實現對預算報告的雙贏控制，預測未來發(fā)展項目利潤是企業(yè)項目啟動的主要因素，利潤預算報告反映了項目利益相關者的經濟利益，實現了項目的事前控制。

其次是啟動項目規(guī)劃階段。成本預算報告由四部分組成：估算項目的生產成本、預測理想成本、項目的全部成本和成本變化趨勢。在項目規(guī)劃期內，通過資源共享和信息管理鏈整合跨部門成本預算。工程部造價預算平衡了彼此的利益，降低了造價預算，實現了項目規(guī)劃啟動階段的管理控制目標。是項目啟動期和計劃期。編制資金預算報告，提前控制項目資金規(guī)模。項目管理部門需要根據項目發(fā)展狀況預測;最后項目所需資金規(guī)模，分析預測項目規(guī)劃階段，掌握項目資金使用的方向和效果，確保項目后續(xù)資金的穩(wěn)定。實現資金規(guī)模的嚴格控制，掌握使用方向。

2.項目控制和實施階段，管理決策報告更依賴與規(guī)劃控制報告，開展事中控制

項目實施和控制時期通常由責任報告成本、分析項目進度報告以及資金分析報告等幾部分組成。在項目實施中，責任成本報告展現了責任中心的盈虧點和成本變化狀況，比較項目啟動和計劃階段的成本控制預算，分析項目實施的差異。在控制時期需要掌握項目管控鏈成本，確保項目管理過程的成本控制。定期把接軌反饋給有關部門，實施有效改正措施，保證成本在可控的范圍內。通過編制資金分析報告實現使用項目資金的事中控制，在實施項目和控制項目階段，需要把分析資金報告的使用狀況作為對象，分析項目在實施生產活動、投資活動以及經營活動過程中的資金流入、流出以及回收情況?？紤]資金和流量規(guī)模的不足，調整控制階段資金使用狀況，保證在項目全過程中，資金維持平穩(wěn)狀況。

項目在實施階段需要保持控制措施，維持正常生產工作，合理使用資金。在項目控制和實施時期，編制項目進度分析表，從而實現執(zhí)行階段的事中控制。項目控制與實施在項目全過程中是主要階段，項目執(zhí)行狀況是通過項目進度表判讀。分析項目進度表一般是由三方面開展項目執(zhí)行事中控制，生產進度、工序進度和投入進度，先分析項目控制進度表，評價項目完成可能性。在控制時期探究實施項目滯后原因，保證項目質量的基礎上實施有效的方式控制項目實施，確保項目能夠順利開展。

3.項目收尾階段，管理決策報告主要是使用責任會計報告開展事后控制

編制成本中心報告，可實現項目成本中心控制。在收尾時期使用成本中心報告連接事前控制和事中控制，剖析項目成本差異的原因和責任，采取有效措施完成事后控制的目的，項目可控成本中心報告降低的對象為責任中心，重點內容包括為歸集成本、可控成本以及核算成本。

先考核工作的成本業(yè)績，然后再評價成本中心業(yè)績。在收尾時期結合成本中心報告以及成本事前控制、事中控制，剖析成本差異責任和形成原因，評價收尾時期預算計劃需要通過有效的方式從而達到事后控制的目的，降低項目中的成本費用。分析成本報告展示出信息反饋的作用，事后總結和評價項目。編制利潤中心報告，可實現項目評價事后控制。項目事后評價控制的概念是在項目收尾時期，需要確定項目計劃階段所產生的預算利潤效益差，然后分析所產生差異的因素與職責。在項目收尾時期，通過編制利潤中心報告來體現各層次業(yè)績和責任，健全項目組織結構。編制投資中心報告的目標是實現項目決策的事后控制，在項目收尾階段，編制中心報告可展現出項目投資中心運行項目利潤、成本以及資金的數據。項目收尾時期投資報告中心內容是指總結和考評項目全過程，有利于實現項目決策的事前控制和事后控制。投資中心報告可以評價投資者的經營能力，從而為管理者提供判斷依據。編制決策預測報告對預算費用、獲利成本以及消耗費用有利，在控制項目、實施項目和規(guī)劃報告時期要糾正資金費用，在收尾項目時期，應編制責任會計報告，確保項目能夠做出全面評價。

目前只有少部分企業(yè)把項目全過程管理和管理會計報告結合使用，但仍有編制不完善、數據不清晰或者編制滯后的狀況出現，在今后會健全信息技術發(fā)展以及管理會計報告系統(tǒng)，在項目全過程管控中更廣泛使用管理會計報告，從而滿足傳播會計信息需求，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻

1.羅佳.基于財務管控平臺的電網企業(yè)全面預算項目化管理研究.華北電力大學（北京），2017.

（責任編輯：王文龍）