導(dǎo)致企業(yè)死亡的幾種“脆弱”，和組織“反脆弱”之道

穆勝

毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)下我們身在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)讓世界結(jié)網(wǎng)，帶來(lái)了兩方面的效果：一是加速了資源配置，大大提升了各個(gè)產(chǎn)業(yè)的交易效率和生產(chǎn)效率;二是讓商業(yè)世界“牽一發(fā)動(dòng)全身”，每個(gè)企業(yè)都越來(lái)越容易受到外界沖擊，一個(gè)并不起眼的事件很容易放大為“大災(zāi)難”“黑天鵝”和“灰犀?！睂映霾桓F。

現(xiàn)實(shí)是，我們盡管在享受結(jié)網(wǎng)的紅利，也承受了結(jié)網(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。各位不妨回顧一下近幾年來(lái)的各類(lèi)黑天鵝或灰犀牛事件，從某些行業(yè)的政策性抽貸到最嚴(yán)格環(huán)保政策，從中美貿(mào)易戰(zhàn)到現(xiàn)在的新冠疫情……每一個(gè)的量級(jí)都不低，哪一個(gè)都可能為企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。

前幾次事件可能沖擊的是局部，在沖擊中死掉的企業(yè)畢竟是少數(shù)，大量企業(yè)尚未意識(shí)到自己如此脆弱。而這次的新冠疫情，則是用“一刀切”的殘酷方式，給企業(yè)敲響了一個(gè)大大警鐘——我們都可能是命運(yùn)之手的“棄子”。

面對(duì)這個(gè)“超級(jí)不確定性”的時(shí)代，我們究竟應(yīng)該將脆弱的企業(yè)引向何方呢？換句話說(shuō)，如何才能讓企業(yè)“反脆弱”呢？

疫情帶來(lái)的幾個(gè)深刻教訓(xùn)

武漢封城的前兩天，我還在三亞參加一個(gè)客戶企業(yè)的年會(huì)，大家還在談笑風(fēng)生，暢想來(lái)年大干一場(chǎng)。而轉(zhuǎn)眼之間，全國(guó)就如臨大敵，所有企業(yè)家都在做“最壞的打算”。企業(yè)家們的緊張是有道理的，他們已經(jīng)在看不見(jiàn)的硝煙中嗅到了企業(yè)死亡的幾種可能。

一是“被嚇?biāo)馈薄?/p>

疫情襲來(lái)，人人都想自保，這個(gè)可以理解，但作為組織里的成員，你的行為很有可能帶來(lái)連鎖反應(yīng)，你就有一份責(zé)任。有的企業(yè)，員工還沒(méi)亂，高管首先就亂了，既不能與公司同甘共苦，例如：主動(dòng)降薪，也不能帶隊(duì)冒死沖鋒，例如：帶隊(duì)上一線。

你們想想，這個(gè)時(shí)期高管的這些動(dòng)作會(huì)帶來(lái)什么影響？他們可是企業(yè)信心的基石呀！

二是“被憋死”。

有的企業(yè)有產(chǎn)能，有市場(chǎng)，但卻不敢開(kāi)張或不能開(kāi)張。道理很簡(jiǎn)單，你能把產(chǎn)品做出來(lái)，但客戶得買(mǎi)呀，如果解決不了安全問(wèn)題，交易就不可能發(fā)生，甚至政府也會(huì)強(qiáng)行要求你關(guān)門(mén)。

有的企業(yè)到了這個(gè)時(shí)候才來(lái)臨時(shí)抱佛腳，開(kāi)始把業(yè)務(wù)搬到線上，連抖音、快手、小紅書(shū)的流量特征都分不出來(lái)，這種上線的效果就可想而知了。

三是“被餓死”。

大量企業(yè)的現(xiàn)金流儲(chǔ)備不足，而疫情導(dǎo)致沒(méi)有收入，只有支出，企業(yè)就可能只有2-3個(gè)月的壽命，這是最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。好多企業(yè)不得不重新設(shè)計(jì)現(xiàn)金流，砍成本、砍費(fèi)用、爭(zhēng)取銀行貸款、爭(zhēng)取融資、爭(zhēng)取政府補(bǔ)貼、合理避稅、裁員、降薪、放無(wú)薪假、工資延遲支付……

所有的辦法都想了一遍，往往也只是杯水車(chē)薪。成本、費(fèi)用能砍下來(lái)早砍了;銀行貸款和政府補(bǔ)貼是那么容易落地的嗎？投資人又真的會(huì)雪中送炭嗎？有些政策還引發(fā)了員工的對(duì)抗情緒，這也可以理解，員工身背房貸車(chē)貸，在大部分員工眼中，老板家底厚，都應(yīng)該兜底。如此一來(lái)，現(xiàn)金流的緊張就很難解決。

樂(lè)觀的企業(yè)家們不會(huì)想到這一天，直到疫情襲來(lái)他們也只會(huì)埋怨時(shí)運(yùn)不濟(jì)，政府不救。但我提出另一種可能——也許，組織設(shè)計(jì)的天然bug才是企業(yè)覆滅的根本原因。

這幾種“脆弱”，會(huì)致企業(yè)于死地

其實(shí)，上述幾種死法背后，都是企業(yè)自身的“脆弱”。這些“脆弱”其實(shí)一直存在，只不過(guò)，我們一直將其視為合理，一直也沒(méi)有一場(chǎng)疫情來(lái)讓我們清醒罷了。

首先，組織架構(gòu)過(guò)于剛性。

當(dāng)下，大量企業(yè)采用的組織模式都是科層制（Hierarchy），或者稱(chēng)金字塔組織。這類(lèi)組織模式有明確的橫向分工和縱向授權(quán)，各類(lèi)職能各司其職，權(quán)力集中在頂層……說(shuō)句比較血淋淋的話，這類(lèi)組織里，大量員工表面上是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，實(shí)際上是在用形式上的KPI交差，打的都有自己的小算盤(pán)。

其次，激勵(lì)機(jī)制不夠靈活。

這是讓我最覺(jué)得荒謬的地方，不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營(yíng)收規(guī)模，但它們的薪酬還是發(fā)不清楚。有的企業(yè)連崗位工資和績(jī)效工資都分不開(kāi)，有的企業(yè)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金是混在一起的……老板卻完全不在意，他們的眼中沒(méi)有薪酬分單元的概念。他們也從來(lái)不愿意與HR們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術(shù)細(xì)節(jié)，不值得他們關(guān)注。

再平庸的、沒(méi)有產(chǎn)出的員工，也可以理直氣壯地向老板索要所謂“全額工資”。想來(lái)，這不是人力資源體系的基本功不夠，自己給自己挖的坑嗎？這背后的原罪又屬于誰(shuí)呢？

再次，價(jià)值理念背道而馳。

價(jià)值理念就是使命、愿景、價(jià)值觀，是組織的一種底層邏輯。一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的組織，必然有特別鮮明和有感染力的價(jià)值理念，這會(huì)讓組織成員們的奮斗充滿意義感，讓他們即使在物質(zhì)比較貧瘠或前途不太明朗的時(shí)候，依然充滿希望、堅(jiān)定前行。從這個(gè)意義上說(shuō)，優(yōu)秀的價(jià)值理念應(yīng)該是可以“反脆弱”的，但是，我們的大多企業(yè)真的具備這種文化優(yōu)勢(shì)嗎？我想，答案是否定的。

99%的老板都喜歡考核價(jià)值觀，但有意思的是，他們?cè)谒茉炱髽I(yè)文化時(shí)，卻特別freestyle，把一些高大上的詞匯堆砌在一起，加上自己一些個(gè)人風(fēng)格化的表達(dá)。最終的結(jié)果，就是價(jià)值理念這個(gè)詞被“賤化”了，變成了一種狹隘的“忠誠(chéng)”標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)組織變成了團(tuán)伙，失去了靈魂。

事實(shí)上，在一個(gè)組織里，使命、愿景、價(jià)值觀是老板發(fā)起、高層響應(yīng)、全員認(rèn)同的契約。大量的企業(yè)口號(hào)喊得震天響，大難臨頭各自飛，這就是一種極其危險(xiǎn)的“脆弱”。

最后，戰(zhàn)略內(nèi)核隨波逐流。

在我的定義中，“戰(zhàn)略內(nèi)核”有兩個(gè)部分：一是明確企業(yè)的核心客群（核心流量），二是明確企業(yè)的核心能力，這是組織的另一種底層邏輯。事實(shí)上，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解決方案，任何的對(duì)手都很難進(jìn)入你的賽道，企業(yè)總有自己的“利基市場(chǎng)”。

明確戰(zhàn)略內(nèi)核的意義在于，企業(yè)的資源總是有限的，必須把資源投入到戰(zhàn)略內(nèi)核的建立和維護(hù)上，甚至做持續(xù)的“飽和攻擊”，才有持續(xù)的發(fā)展。如果戰(zhàn)略內(nèi)核不清晰，企業(yè)就會(huì)在非戰(zhàn)略領(lǐng)域投入大量的資源，導(dǎo)致“撒胡椒面”一樣的布局。這在平時(shí)都已經(jīng)是浪費(fèi)，在疫情期間，資源緊缺就更是如此了。

沒(méi)有明確戰(zhàn)略內(nèi)核的企業(yè)還特別容易被“帶節(jié)奏”。疫情一來(lái)，一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)也能讓企業(yè)過(guò)度反應(yīng)，技術(shù)動(dòng)作全部變形，慌張之下四面出擊，最后只能兩手空空。其實(shí)，這種沒(méi)有定力的慌亂是最危險(xiǎn)的，可能導(dǎo)致上述幾個(gè)方面一系列的連鎖反應(yīng)，有可能是組織最大的“脆弱”。

什么樣的組織才能“反脆弱”？

當(dāng)下的疫情已經(jīng)極大程度挑戰(zhàn)了企業(yè)的幾種脆弱，我們不妨將新冠疫情作為一種最嚴(yán)苛的試金石，嘗試構(gòu)想一種這樣極端條件下依然能夠存在的組織模式。

這樣的組織應(yīng)該具備以下特征：

一是組織結(jié)構(gòu)要足夠精簡(jiǎn)。

赤壁之戰(zhàn)中，曹操因?yàn)楸狈绞勘涣?xí)慣水戰(zhàn)，為了穩(wěn)定戰(zhàn)船，將其全部用鐵索固定在了一起。但這卻招致了東吳的火攻，最后傷亡慘重。這給我們一個(gè)啟示——真正能夠?qū)癸L(fēng)險(xiǎn)的結(jié)構(gòu)，一定是能分能合的。

能分，代表遭遇風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候能盡快散開(kāi)，各自尋找出路;能合，代表在有了目標(biāo)之后能夠迅速協(xié)同，形成合力。當(dāng)疫情襲來(lái)，企業(yè)拖著笨重的組織軀體，不僅沒(méi)有靈活性，還要為龐大的無(wú)效單元買(mǎi)單，更要應(yīng)付那些打著小算盤(pán)的藩王，最后的結(jié)果自然就是全軍覆沒(méi)。

不得不說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)上述的效果，企業(yè)必須堅(jiān)決地走向“三化”——在線化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。說(shuō)白了，就是要企業(yè)上“云”，把自己變成一個(gè)“云組織”。

所謂“在線化”，是要讓企業(yè)能夠活在線上。這不僅僅是要讓業(yè)務(wù)上線，而是要讓管理上線。事實(shí)上，業(yè)務(wù)不能對(duì)接線上，很大程度是因?yàn)榻M織管理無(wú)法對(duì)接線上。如果組織管理是線下的，即使對(duì)接了線上業(yè)務(wù)，也是兩層皮，缺乏效率。

所謂“網(wǎng)絡(luò)化”，是要通過(guò)線上的廣闊空間，連接更多的合作者，形成一張龐大的共生網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)要做到“不為我所有，但為我所用”。一定要記住，更多的合作者，才有更大的紅利空間。

所謂“智能化”，就是當(dāng)這張共生網(wǎng)絡(luò)一旦在線上跑起來(lái)以后，就會(huì)有大量的數(shù)據(jù)交互和沉淀，而基于數(shù)據(jù)和算力，就可以用算法來(lái)挖掘紅利空間?？紤]數(shù)據(jù)的堆積、算力的進(jìn)化、算法的迭代可以發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)，這種正反饋循環(huán)會(huì)讓組織甚至生態(tài)越來(lái)越茁壯。

二是激勵(lì)機(jī)制要分層有序。

企業(yè)應(yīng)該做好兩件事：

一方面是盡量劃小經(jīng)營(yíng)單元，這非常有難度，絕不是阿米巴那種強(qiáng)行核算每個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)收益的方式，因?yàn)槟菚?huì)導(dǎo)致核算不公平。

現(xiàn)實(shí)中，前臺(tái)的部門(mén)需要核算經(jīng)營(yíng)損益;業(yè)務(wù)中臺(tái)部門(mén)需要核算經(jīng)營(yíng)效能;后臺(tái)部門(mén)只能模擬出貢獻(xiàn)。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體結(jié)果，要以精確的方式還原到上述前中后臺(tái)每個(gè)部分的貢獻(xiàn)中去，這本身就需要精巧的設(shè)計(jì)。

另一方面是在經(jīng)營(yíng)單元的范疇內(nèi)靈活地運(yùn)用分紅（Partners-

hip）、外包（outsourcing）、固薪（employ）三種關(guān)系來(lái)設(shè)計(jì)對(duì)于員工的混合激勵(lì)機(jī)制。這種混合激勵(lì)機(jī)制的好處在于，不僅通過(guò)固薪保障了員工與企業(yè)之間的依附關(guān)系，同時(shí)又通過(guò)外包明確了交付關(guān)系，進(jìn)一步還通過(guò)分紅放大了他們收益的可能，讓他們真正變成事業(yè)的主人。

一旦做到了上面這兩點(diǎn)，員工們就不再會(huì)僅僅盯著自己的KPI去完成任務(wù)，而是會(huì)緊緊盯著自己的用戶，關(guān)注創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)價(jià)值。企業(yè)就不是養(yǎng)著一群拿固薪的員工，而是聚集了一群拿分紅的合伙人。一旦發(fā)生此類(lèi)事件，企業(yè)的剛性支付可以降到最少，黑天鵝事件形成的風(fēng)險(xiǎn)就可以被極大程度對(duì)沖掉。不僅是人工成本，這群人也會(huì)在成本費(fèi)用上主動(dòng)緊衣縮食，最大可能保障企業(yè)的生存，這樣的組織才能不“脆弱”。

三是價(jià)值理念要棱角分明。

一方面，是文化塑造的方式要犀利。企業(yè)文化里，主張什么，反對(duì)什么，要清晰明確，要不斷強(qiáng)化。老板基于美好的愿望讓企業(yè)文化提倡“十項(xiàng)全能”是常有的現(xiàn)象，但在持續(xù)的發(fā)展中，企業(yè)必須越來(lái)越清楚自己要什么。

另一方面，是文化塑造的方向要正確。有的老板喜歡塑造家文化，這很好理解，這樣可以讓管理最簡(jiǎn)單化。潛臺(tái)詞是，你別想多了，你不用帶腦子，跟著大哥有飯吃，大哥不會(huì)虧待你，說(shuō)文雅一點(diǎn)，你若不離不棄，我必白首相依。但這樣的問(wèn)題是，你作為老板做了一個(gè)不可撤銷(xiāo)的承諾——你要為員工無(wú)限兜底。管幾十人、幾百人可以這樣說(shuō)，管幾千人、幾萬(wàn)人就不能這么說(shuō)了。

企業(yè)要反脆弱，最理想的文化底層絕對(duì)不是那種封閉威權(quán)的家文化，而是一種平等、開(kāi)放、自由的“平臺(tái)+創(chuàng)客”文化。

四是將資金布局在自己的戰(zhàn)略內(nèi)核上。

組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值理念都在極大程度上影響了企業(yè)發(fā)展，但為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置基調(diào)的還是戰(zhàn)略內(nèi)核。如果企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)核能夠在黑天鵝事件中安然無(wú)恙，那么，無(wú)論當(dāng)時(shí)的損失有多大，事件之后也能迅速恢復(fù)，甚至越來(lái)越強(qiáng)。

一方面是核心客群。企業(yè)首先要問(wèn)問(wèn)自己，疫情這類(lèi)事件會(huì)不會(huì)讓自己的客戶不再需要你？

另一方面是核心能力。即使不能開(kāi)展業(yè)務(wù)，但核心能力會(huì)不會(huì)退化？所謂核心能力，一定是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)獨(dú)樹(shù)一幟的，而且還要能夠持續(xù)進(jìn)化，甚至即使有疫情這樣的極端條件，也能持續(xù)進(jìn)化。所以，這依然需要在線上建設(shè)能力。

責(zé)任編輯：李靖