新零售的前世今生

吳哲

電商從誕生起，便伴隨著傳統(tǒng)零售甚至實體經(jīng)濟(jì)的口誅筆伐，更有甚者認(rèn)為，傳統(tǒng)行業(yè)的不景氣，就是電商造成的。其實不然，電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展大趨勢下的產(chǎn)物，按照“風(fēng)口論”的觀點，資本嗅到了新風(fēng)向的味道，自然一哄而上，所以當(dāng)時的傳統(tǒng)行業(yè)之難，在于資本的“喜新厭舊”，更在于自身對于前景動向認(rèn)知上的缺乏。與其說新零售是一場零售領(lǐng)域顛覆性的改革，不妨說它是資本巨頭在時代大背景下的順勢而為。

電商的興起是新零售整體謀篇布局下的第一步。通過打破購物時間，突破消費場景的方式增加消費者的購物頻次，重構(gòu)了消費者對于“場”的認(rèn)知。網(wǎng)絡(luò)虛擬的“場”也可以進(jìn)行購物消費。伴隨著“場”的更新，也出現(xiàn)了“流量”的概念。引線下的客流變?yōu)榫€上的“流量”，流量驅(qū)動下的電商紅利，使得資本瘋狂涌入，淘寶、天貓、京東等眾多巨頭登場。然而，隨著參與者越來越多，PC端的電商紅利自然越攤越薄，此時，隨著智能手機(jī)的興起，又為巨頭們開辟了新的疆場，但這一時期零售行業(yè)的發(fā)展也更為復(fù)雜。

直播出現(xiàn)，網(wǎng)紅開始大行其道，越來越多的中小企業(yè)甚至草根群眾的加入，踏破了這場角逐的門檻。市場競爭更加充分，信息亦更加透明，使得消費者對于產(chǎn)品的質(zhì)量要求也越來越高，因此倒逼著企業(yè)端進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量升級，以質(zhì)量為核心，完成“貨”的升級。同時，得益于花唄、借唄、京東白條等網(wǎng)貸的興起，顧客的消費欲望不斷地被刺激，流量也隨之迎來了暴發(fā)。

第三步就是大數(shù)據(jù)推動，帶來了“人”的重構(gòu)。在這一時期，“需求”成為了主要課題，大數(shù)據(jù)對于“制造需求”方面有著無可替代的優(yōu)越性：企業(yè)通過數(shù)據(jù)的整理、人物畫像、趨勢分析等可以總結(jié)、制造出下一個即將到來的新需求增長點，從而帶動消費者新的需求，同時，在“滿足需求”方面，根據(jù)消費者平時瀏覽搜索的習(xí)慣，大數(shù)據(jù)可以通過算法挖掘出其潛在需求，繼而進(jìn)行定向的廣告投放，產(chǎn)生一種類似于“讀心術(shù)”的效果。“需求為先”成為了“人”重構(gòu)的核心?？v觀電商的興起、移動互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的高速發(fā)展、大數(shù)據(jù)分析的強力驅(qū)動這三個關(guān)鍵節(jié)點，不難發(fā)現(xiàn)，資本逐步地完成了“人、貨、場”三個要素的創(chuàng)造性發(fā)展，同時，也完成了流量從產(chǎn)生到暴發(fā)的不斷積累。

此時零售業(yè)業(yè)態(tài)就像一個上游蓄滿水并且不斷有水源注入的水庫，下游是由升級后的人、貨、場三方圍成的蓄水池。上游流量的積壓，不及時做好向下的導(dǎo)流，對于上游下游來說都是危機(jī)四伏。如何導(dǎo)流？升級后的人、貨、場，是否能承受住流量沖擊后的壓力？導(dǎo)流多少合適？新零售為此時的零售業(yè)提供了新的思路，同時新零售業(yè)態(tài)下，一些企業(yè)創(chuàng)新的嘗試，也為當(dāng)下零售業(yè)的相關(guān)者，提供了有益的借鑒。大致可以把當(dāng)下新零售的嘗試分為三個梯隊。

第一梯隊：資本為王

以盒馬鮮生和每日優(yōu)鮮為例。盒馬的成功很大程度上改變了生鮮的“賣法”。在電商時代，生鮮類產(chǎn)品一直是眾多品類商品中最難打開局面的，這種尷尬的窘境貫穿了電商時代的始終。這和其產(chǎn)品自身屬性有著密切關(guān)系：首先，生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期較短，庫存的積壓使得商家不得不進(jìn)行自身冷庫建設(shè)，或租用第三方冷庫，這就造成了成本的第一次增加。運送時，為了保證從B端到C端這段時間內(nèi)的商品質(zhì)量，商家必須要對鮮生品進(jìn)行特殊材料的包裝，這就造成了第二次成本的增加。同時，一旦商品到C端出現(xiàn)質(zhì)量問題，商家又不得不為此買單。

電商時代的生鮮銷售，成本高、客戶體驗差，因此一直為人所詬病。新零售業(yè)態(tài)下，盒馬鮮生讓這塊電商時期的“死地”迸發(fā)出生命力。針對線上生鮮客戶體驗差的問題，盒馬鮮生開設(shè)線下店，通過線下購買和品嘗，讓顧客對于盒馬鮮生的質(zhì)量有一個心理上的肯定，之后通過會員運營、線上互動的模式把顧客引流到線上。關(guān)于生鮮質(zhì)量的問題，盒馬鮮生采取“超市前置倉”的模式，超市本身就是一個前置倉，線上下單超市出貨，保證生鮮品質(zhì)。每日優(yōu)鮮在前置倉方面的表現(xiàn)也可圈可點。2018年9月，每日優(yōu)鮮提出“百城萬倉一戶”的大膽設(shè)想，試圖讓前置倉在百城滿地開花。其實這種在下游的前置倉模式，前期需要大量資本的投入，是一種名副其實的“燒錢”模式。這種模式看似成本高，可一旦到后期成熟以后，前期建設(shè)成本就會被后期流量帶來的紅利所稀釋，并且形成門檻，把當(dāng)初忽略前置倉建設(shè)的生鮮企業(yè)排除在規(guī)則之外。此外，盒馬鮮生保證質(zhì)量的另一個手段就是大數(shù)據(jù)收集整理。通過搜集一段時間內(nèi)生鮮產(chǎn)品的訂單量、銷量等信息，分析出一家門店輻射區(qū)域內(nèi)顧客的購物偏好，從而定向鋪貨，減少了庫存積壓，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，確保了生鮮品質(zhì)量，同時也達(dá)到了成本可控的目的。

在冷鏈運輸環(huán)節(jié)，盒馬采取的是第三方外包模式，這種模式的優(yōu)點是短期上避免了自建冷鏈的成本支出和冷鏈日常維護(hù)改造帶來的成本激增，但長期來看，外包冷鏈?zhǔn)沟煤旭R鮮生無法實現(xiàn)從生鮮入庫到生鮮最終到達(dá)客戶手中這一鏈條的全覆蓋，不利于成本把控和未來競爭。反觀每日優(yōu)鮮，它提出“冷源+時間冷鏈”的概念，從短期來看，自建冷鏈成本高企，冷鏈技術(shù)的升級維護(hù)受資金的影響較大，一旦資金出現(xiàn)困難，冷鏈升級維護(hù)落后于同行業(yè)，就會產(chǎn)生巨大的機(jī)會成本。但自建冷鏈也有其優(yōu)勢，就是牢牢地把握住了生鮮產(chǎn)品從入庫到出庫的整個環(huán)節(jié)，從長遠(yuǎn)看，會降低企業(yè)的成本。

再從產(chǎn)品采購的源頭分析，盒馬鮮生是商務(wù)部上海重要產(chǎn)品追溯體系建設(shè)示范項目單位之一，顧客掃描二維碼，就可以進(jìn)行產(chǎn)品的溯源，通過技術(shù)手段，讓消費者吃得放心，同時信任感倍增。而每日優(yōu)鮮則成立生態(tài)基金，著力布局前端，通過下游信息向上游的傳遞，指導(dǎo)上游精準(zhǔn)地加工生產(chǎn)，達(dá)到下游的需求與上游供給側(cè)的匹配。

第二梯隊：互惠共贏

社區(qū)團(tuán)購得益于移動互聯(lián)網(wǎng)的升級，以及微信等社交工具的普及。大致流程是這樣的：平臺帶著流量與各類產(chǎn)品的B端談?wù)劭?，爭取到B端最大讓步，談好后的價格發(fā)布到平臺，團(tuán)長基于自身影響力和公信力，組成有著強大客戶黏性的微信群，將平臺產(chǎn)品生成鏈接發(fā)布在群中，群員們通過點擊鏈接進(jìn)行預(yù)購。當(dāng)天在平臺下單，次日B端發(fā)貨至團(tuán)長指定的提貨點，群員上門自提。通過這種模式，達(dá)到了B端、平臺、團(tuán)長、會員四方的共贏。首先看B端，最明顯的就是會員購買產(chǎn)品帶來的收益，同時，因為采取線上預(yù)售方式，訂單指導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，信息透明度高，避免了庫存產(chǎn)品的積壓。再看平臺，預(yù)售模式雖然讓平臺產(chǎn)生了預(yù)收賬款，形成短期負(fù)債，但就風(fēng)險來講，這種短期風(fēng)險很大一部分是由于貨物質(zhì)量、客戶退貨形成的。就風(fēng)險發(fā)生的可能性來說，由于平臺發(fā)布的產(chǎn)品普遍價格較低，就算用戶收到之后發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，很大可能也會因為利益損失較小而不予追究。而一旦退貨發(fā)生，相關(guān)問題責(zé)任是由B端承擔(dān)的，因此大多數(shù)情況下平臺可以置身事外。同時，這種短期負(fù)債產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流，這也是各大資本對于這種社區(qū)團(tuán)購平臺青眼有加的重要考量因素之一。其次是團(tuán)長方面，團(tuán)長的選擇一般以寶媽或者便利店店長為主，這種平臺工作相對來說任務(wù)量不大，時間上也較為靈活，最重要的是通過產(chǎn)品銷售，團(tuán)長還可以得到一定比例的提成。最后是會員。會員購入的商品因為少了中間商，購入價格普遍較低，單就價格來說，社區(qū)團(tuán)購平臺還是具有一定競爭優(yōu)勢的。

總的來說這種基于信任和影響力形成的團(tuán)購模式，對下可以通過團(tuán)長的經(jīng)營與日常社交形成會員的裂變；對上也可以通過匯聚強大的需求，把B端拉到談判桌前議價。讓“人”對于產(chǎn)品低價的需求得到極大的滿足，讓“貨”跳過了中間商直接到達(dá)消費者手中，讓“場”搬進(jìn)了社區(qū)，走到了自己身邊。但相對于新零售的目前發(fā)展來說，依然有其不足之處，首先在“人”的方面，顧客對于產(chǎn)品的體驗感并沒有增加；在“貨”的方面，雖然價格上有其優(yōu)勢，但由于定位于低價，大品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)過市場競爭的洗禮，在價格方面已經(jīng)難以有大調(diào)整，同類的部分小品牌、低質(zhì)產(chǎn)品，由于原材料等問題，降價空間要大于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在價格競爭下，劣幣逐良幣的現(xiàn)象更為明顯，因此很多平臺有時為了議價空間，會和一些質(zhì)低價廉的生產(chǎn)商合作，因此，在“貨”方面，社區(qū)團(tuán)購平臺依然有其短板。

第三梯隊：創(chuàng)新引領(lǐng)

這一梯隊可謂是創(chuàng)新引領(lǐng)下的八仙過海各顯神通。第一個是喜茶。“排隊七小時”、“黃牛加價代購”……喜茶創(chuàng)造了一個讓“飲品界扛把子”的星巴克都為之注目的奇跡。不妨看一下一位普通年輕人小A的“買喜茶攻略”：小A在微博、朋友圈被喜茶“種草”，為了“拔草”她就近去了一家喜茶店?？墒堑觊T口排起了長隊，目測還要很久，于是，掏出手機(jī)，拍照、“打卡”、發(fā)朋友圈，一氣呵成，引得一番回復(fù)、“吐槽”。等到終于排到了自己，看著門店設(shè)計這么有格調(diào)，自己又等了這么久，當(dāng)然要“獎勵”一下自己啦！于是，又是拍照、“打卡”、發(fā)朋友圈。對于小A來說，從排隊開始，到在柜臺前下單取貨，到走出店門，僅僅與喜茶發(fā)生了一次直接的觸點（下單取貨）便引發(fā)了兩次關(guān)于喜茶的話題裂變，我們再看看喜茶在這個過程中除去提供自身產(chǎn)品外做了什么，大致分為兩步：在前端上，通過微博、朋友圈等社交平臺制造話題，組織一些線上活動，引發(fā)關(guān)注。在終端的門店，通過獨特的裝潢設(shè)計帶動視覺體驗，讓年輕人拍照“打卡”，變線下客流為線上流量，又通過年輕人的話題互動，實現(xiàn)流量的裂變。喜茶的經(jīng)營策略，就是一個不斷擴(kuò)大的閉環(huán)，由線上話題開始，轉(zhuǎn)移到線下體驗、C端裂變，最終又落腳到線上話題。而這一閉環(huán)的核心就是一杯喜茶隱藏下的“人”對于社交的需求。

還有一個奶茶品牌，在滿足“人”的需求這一方面也是可圈可點，它就是一點點。它的做法是將“人”的表層需求做了細(xì)分，并有針對性地滿足這種細(xì)分需求，同時又對“貨”進(jìn)行了重構(gòu)延伸。在一點點的柜臺上，有這樣一個牌子，上面把奶茶的甜度、溫度、加冰程度等做了詳細(xì)的分類，客戶參照上面的分類，按照自身需求下單，頗有些“私人訂制”的意味。雖然只是一種簡單的分類，但是每種分類自由結(jié)合又會出現(xiàn)幾十上百種排列組合，使得“貨”發(fā)生了“量”變，顧客的各種需求都會得到滿足，這就是一點點在“人”、“貨”上面的創(chuàng)新之處。

還有一個最近被資本熱捧的品牌瑞幸咖啡。它的成功之處就是改變了過去人們到店喝咖啡的思想觀念，通過外帶和最近在美團(tuán)上線的外賣，讓咖啡平民化，成為一種人人都能喝的飲料。拋開瑞幸咖啡在“靠融資開店，靠補貼引流”方面的爭議不說，最起碼在拓寬渠道上和在“場”的重構(gòu)上它還是相當(dāng)成功的。總的來說這一陣營中爆品新品的表現(xiàn)也有著各自的亮點，但對于新零售業(yè)態(tài)下的人、貨、場在融合和顛覆性上還尚待突破，比如喜茶，靠線上話題營銷起家，雖然在這個過程中滿足了人的深層次需求，但這種深層次的需求與人們買奶茶的初衷需求是相背離的，脫離了產(chǎn)品談需求，能走多遠(yuǎn)還未可知；一點點雖然做好了每一個單款產(chǎn)品的橫向裂變，但在產(chǎn)品口味縱向的多樣性上是否通過深挖做好了產(chǎn)品的開發(fā)，還尚待市場檢驗；而瑞幸咖啡，雖然做到了“場”的突破，但“貨”會不會因為“場”的改變而發(fā)生改變，也是該思考的問題。

新零售的前世是伴隨著電商時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代和大數(shù)據(jù)時代的影響開始有了“體”，又在流量的產(chǎn)生到如今的暴發(fā)過程中有了“魂”。而當(dāng)下的新零售，雖然難以找出一個做得非常完美的標(biāo)桿，但是在資本的不斷試水、嘗試下，總會找到一條適合各零售企業(yè)的借鑒效仿之路。