1億人或面臨工作轉(zhuǎn)型

韓踐　關(guān)怡茜

管理者的任務(wù)，是由其所處的時代決定的。技術(shù)發(fā)展、社會分工、政治環(huán)境等要素，造就了我們所處的時代。從技術(shù)的角度看，自動化、大數(shù)據(jù)分析、機器學(xué)習(xí)等技術(shù)不斷進步，已經(jīng)在智能制造、醫(yī)療、金融、城市安防等領(lǐng)域快速滲透。因此，當(dāng)代管理者們必須面對的一個問題是：技術(shù)將會如何影響工作轉(zhuǎn)型與人才管理？

未來勞動力供求趨勢

企業(yè)管理者首先需要定期關(guān)注技術(shù)對于人工的替代速度、相關(guān)技能轉(zhuǎn)型的壓力和未來勞動力的供需。技術(shù)對工人的替代程度，取決于技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用的速度、經(jīng)濟增長速度和勞動力需求的變化。

麥肯錫全球研究院2017年對全球46個國家的研究表明，到2030年，平均將有15%的工作時間會被自動化，對中國而言，這個比例大約為16%。

從宏觀看，即使有自動化技術(shù)的應(yīng)用，工作和勞動力的需求仍將增加。到2030年，發(fā)展中國家的收入增加、消費升級，以及全球老齡化和環(huán)境變化會帶來基礎(chǔ)建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)和能源等各方面的投資增加，將創(chuàng)造更多的工作需求。因此，員工能力轉(zhuǎn)型和提升的需求會一直存在。全球有大量員工需要轉(zhuǎn)型和升級，中國這個數(shù)字可高達1億人。

此外，還有一部分工作不容易被自動化替代，比如需要社交與情感、創(chuàng)造力、高級認知能力等技能的活動，這部分的人員培養(yǎng)與能力提升也需要持續(xù)投入。

以上洞察提醒管理者們重點關(guān)注兩個方面：其一，持續(xù)洞悉關(guān)鍵技術(shù)發(fā)展對于本行業(yè)的商業(yè)模式和相關(guān)勞動力市場的影響;其二，主動與教育培訓(xùn)機構(gòu)合作，動態(tài)規(guī)劃員工能力提升與工作需求的匹配度。

技術(shù)應(yīng)用如何影響工作？

以下，我們聚焦在物流、供應(yīng)鏈和客服三個領(lǐng)域，洞察技術(shù)對于勞動用工的影響。

●物流智能化抬高運營人才門檻

電子商務(wù)的發(fā)展，促使全球各大公司不斷加強倉儲和物流基礎(chǔ)設(shè)施的技術(shù)創(chuàng)新，以降低成本、提高盈利能力。目前，倉庫和配送中心主要的技術(shù)創(chuàng)新有分揀搬運機器人、自動導(dǎo)航設(shè)備、智能穿戴設(shè)備等。

智能物流與倉儲方面，亞馬遜（Amazon）的實踐在業(yè)界是領(lǐng)先的。亞馬遜在2012年通過收購Kiva Systems公司，開發(fā)出自動搬運的“貨到人”揀選機器人Kiva。2018年，機器人的數(shù)量已超過10萬臺。由于業(yè)務(wù)的增長，亞馬遜自動化倉庫的部署并沒有減少其對一線員工的需求，倉儲人員的數(shù)量一直在增長。行業(yè)報告顯示，亞馬遜在2014年開始部署Kiva機器人，到2017年底，倉儲人員相比2014年增加了約8萬人，達到12.5萬人。2018年，公司繼續(xù)新增員工約10萬人，增加的崗位大部分在新建的配送中心。

自動化技術(shù)可以替代一部分初級技能的勞動力，并將員工從無聊、骯臟和危險的“3Ds”——（dull，dirty and dangerous）工作中解脫出來。同時，還可以提高生產(chǎn)力和效率，降低失誤。高級技能人才的需求將快速提升，大量員工需要更新技能，包括使用新技術(shù)設(shè)備、掌握倉庫管理專業(yè)知識以及提升人員管理技能等。研究表明，倉庫人員的主動性和問題解決能力將變得更加重要。比如，倉庫經(jīng)理需要更有效地分配和監(jiān)控機器人的工作。

自動化程度的提升，對一些崗位產(chǎn)生了沖擊，其中受影響最大的群體將是倉庫工人和卡車司機，防損、質(zhì)控類的工作也會相應(yīng)減少。此外，無人車和無人機技術(shù)的應(yīng)用會替代物流環(huán)節(jié)的一些人工崗位，但同時會產(chǎn)生新的崗位，例如遠程汽車和無人機操控員。盡管無人車和無人機要到更晚的時候才能大規(guī)模應(yīng)用，但培養(yǎng)這類人員需要幾年時間，因此要提前做好規(guī)劃。

面對新技術(shù)的轉(zhuǎn)型，亞馬遜不僅為一線員工提供培訓(xùn)以幫助其適應(yīng)新工作，還為在公司工作一年以上的員工提供“職業(yè)選擇”（Career Choice）培訓(xùn)項目，該項目所培訓(xùn)的技能不一定和亞馬遜的崗位需求直接相關(guān)，而是針對全社會需求量大的技術(shù)性崗位進行技能提升。自項目推出以來，超過10000名員工通過該項目取得學(xué)位，超過500人在學(xué)習(xí)與機器人相關(guān)的課程，預(yù)計到2020年，參與的人數(shù)會增加一倍。雖然公司前期投入較大，但為公司未來的發(fā)展提前儲備了大量各領(lǐng)域人才。同時，這種舉措也提升了企業(yè)的雇主品牌和對外部人才的吸引力。

在管理層面，亞馬遜通過Pathways項目儲備高級運營經(jīng)理，即招募MBA或博士畢業(yè)生，參與為期18～30個月的項目，逐步從管理80～100人的區(qū)域經(jīng)理，提升到管理300～500人的運營經(jīng)理，隨后在不同交付中心輪崗或?qū)Ｂ毮骋豁棇I(yè)技能，最后晉升到高級運營經(jīng)理，管理某個部門。

●智能供應(yīng)鏈促發(fā)員工前置規(guī)劃能力

將人工智能運用在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，有三方面的益處：一是將不同的資源管理流程整合為一個業(yè)務(wù)流程;二是可以準(zhǔn)確預(yù)測需求和供給;三是可以進行自動化的決策。

研究表明，技術(shù)應(yīng)用會讓策略類工作效率得以提升，對于人的能力要求將會轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃層面。采購計劃工作從原來的按明確的采購計劃執(zhí)行，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^管理算法和相關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)則來執(zhí)行，更多的決策將變成自動預(yù)測和指示。采購計劃的制定將會從以按批次的、合計的、靜態(tài)的和手動的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)的、自適應(yīng)的、實時的和自動的狀態(tài)。

智能化的應(yīng)用會大幅減少基礎(chǔ)操作類工作，同時提升決策類工作的效率，采購計劃、庫存管理和質(zhì)量監(jiān)控等工作會減少，崗位能力要求也會轉(zhuǎn)變。以采購經(jīng)理、庫存控制、庫存經(jīng)理三類職位為例，智能化將會對工作產(chǎn)生以下影響。

●智能客服打造人機混合交流

★客戶服務(wù)渠道變化

近年來，由于社交媒體和移動設(shè)備的爆發(fā)式增長，消費者的行為和期望值也發(fā)生了很大的變化。Gartner（2017）的研究顯示，客戶服務(wù)渠道將發(fā)生巨大變化。

“電話交流”“交互語音應(yīng)答”和“互聯(lián)網(wǎng)/手機搜索”是2018年最經(jīng)常使用的渠道，而至2022年，這幾個渠道的需求會減少或持平，而一些新的渠道如“聊天機器人”“外呼提醒”“基于AI的交互式語音應(yīng)答系統(tǒng)”會大量增加。

根據(jù)Gartner（2017）的研究數(shù)據(jù)，隨著電子商務(wù)中數(shù)字化運營的增長和技術(shù)的發(fā)展，到2022年，74%的客戶服務(wù)工作會實現(xiàn)完全自動化，相比2017年占比增長了54%。

客戶需求和渠道的變化意味著客服崗位也會產(chǎn)生變化。例如，在人工客服中，通過電話和電郵與消費者溝通的客服人員會分別減少52%和36%。節(jié)省下來的人員可以轉(zhuǎn)崗到其他渠道，例如傳統(tǒng)呼叫中心的人員可以轉(zhuǎn)去負責(zé)視頻聊天和同步瀏覽等需要與消費者直接口頭溝通的工作，負責(zé)電郵的客服人員可以轉(zhuǎn)去負責(zé)在線聊天和社交媒體模塊。同時，不同渠道的員工每次與客戶交互都需要積累和使用與客戶交流的信息，并能根據(jù)這些數(shù)據(jù)提供更多主動的服務(wù)。這些變化都需要加快客服人員在數(shù)據(jù)使用方面的能力轉(zhuǎn)型。

★在線客服類崗位用工的影響

當(dāng)聊天機器人和自動化流程成為客服工作的主流，在短期內(nèi)會削減一些有明確規(guī)則的崗位。例如，承擔(dān)簡單交流的客服代表崗位將受到很大影響。這些從業(yè)人員經(jīng)過重新培訓(xùn)后，可以在一些專門應(yīng)對復(fù)雜客戶請求的崗位上工作，或加入其他處于增長中的客戶服務(wù)渠道，如視頻聊天、在線聊天、同步瀏覽和社交媒體。

智能化在客服領(lǐng)域的應(yīng)用將產(chǎn)生三類新崗位，分別是AI開發(fā)、AI訓(xùn)練和AI-A工協(xié)作增長。AI開發(fā)主要涉及深度學(xué)習(xí)、自然語言理解等AI技術(shù)，以及用戶交互設(shè)計等;AI訓(xùn)練包括語氣/語義分析、跨文化視角分析、商業(yè)流程背景分析、AI效用分析等;AI-人工協(xié)作包括管理AI系統(tǒng)和服務(wù)的管理團隊、IT人員，以及需要與機器產(chǎn)生更多交互和協(xié)作的客服人員。

由于聊天機器人需要與不同語言習(xí)慣和風(fēng)格的真人進行交互，AI訓(xùn)練與開發(fā)對智能客服至關(guān)重要。目前具有AI開發(fā)相關(guān)技能的人員十分短缺。截至2018年3月，領(lǐng)英（LinkedIn）上有超過25000個招聘崗位在標(biāo)題中標(biāo)有“機器學(xué)習(xí)”，但只有13000個領(lǐng)英會員的頭銜中有“機器學(xué)習(xí)”，這其中包含了從實習(xí)到專家的所有級別。

在客服領(lǐng)域，機器人的能力和應(yīng)用會快速普及，所以未來更多會是人機混合對話，屆時，人工客服的價值在于機器人無法與人類比擬的創(chuàng)造力、社區(qū)互助和共情三大核心能力。未來的客服工作者應(yīng)該是能夠綜合業(yè)務(wù)知識、心理學(xué)和溝通學(xué)的專家型人才。因此，公司在推廣智能客服的同時，也要注意通過人才的前期甄選和培養(yǎng)，特別關(guān)注客服專員的同理心、溝通能力，以及對于自動化工具的情感化包裝。

勞動用工規(guī)劃模型

鑒于技術(shù)對勞動用工的影響不可避免，為了更好地進行用工規(guī)劃，有些企業(yè)建立了勞動用工的規(guī)劃模型，對于不同用工類型進行預(yù)測和差異化管理。

勞動用工規(guī)劃模型

構(gòu)建此類模型，首先需要識別與建立模型的關(guān)鍵維度。比如，某企業(yè)把“技術(shù)推廣應(yīng)用速度”與“技術(shù)推廣對人工的替代程度”作為其分析的兩個關(guān)鍵維度。不同技術(shù)在企業(yè)中推廣速度差別很大，有的需要幾年，有的只需要幾個月。技術(shù)推廣的速度將影響公司對相應(yīng)崗位被替代人員轉(zhuǎn)移和安置的急迫性以及新崗位補充的節(jié)奏。如果技術(shù)推廣特別快，公司就需要快速準(zhǔn)備人員的安置和輸送;如果技術(shù)推廣速度慢，公司就針對單點模型試點人員轉(zhuǎn)型和培養(yǎng)，以便為將來大規(guī)模推廣儲備足夠人才。

同時，不同技術(shù)的推廣對于工作和崗位設(shè)計的影響程度差別很大。當(dāng)有的崗位的工作完全能夠被技術(shù)應(yīng)用替代，那么這個崗位就不存在了，這時，需要重新梳理人的工作方式;而有些崗位的工作要素中僅有很小一部分能夠被技術(shù)替代，不會對崗位的工作方式產(chǎn)生根本影響。

用這兩個維度所構(gòu)建的模型，可以分成四個象限，幫助管理者規(guī)劃用工管理：

在第Ⅰ象限，技術(shù)推廣速度快，技術(shù)對人工替代程度高，企業(yè)就需要迅速作出人員數(shù)量變化預(yù)估，及時準(zhǔn)備人員安置和轉(zhuǎn)型計劃。如果對于新崗位的補充不足，還需要規(guī)劃外聘已經(jīng)具備新技能的人才。

在第Ⅱ象限，技術(shù)對工作替代度高，但推廣速度較慢，短期內(nèi)不會對大量人員產(chǎn)生影響。相應(yīng)的人才策略是針對某些單點崗位進行人員預(yù)測與轉(zhuǎn)型計劃，同時密切關(guān)注技術(shù)應(yīng)用與推廣的成熟度，一旦技術(shù)推廣速度加快，則迅速將單點經(jīng)驗進行復(fù)制。

在第Ⅲ象限的崗位特點是技術(shù)推廣速度快，但對現(xiàn)有工作沖擊不大，技術(shù)的應(yīng)用主要是幫助員工提升工作的效率和質(zhì)量，相應(yīng)的人才策略是要關(guān)注人員能力的轉(zhuǎn)型和人員結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化。

第Ⅳ象限的崗位特點是推廣速度慢，而且受技術(shù)、政策管制等影響，短期內(nèi)對勞動力影響有限。相應(yīng)的人才策略是暫不做具體規(guī)劃，但是要密切觀察，持續(xù)關(guān)注技術(shù)成熟度。

挑戰(zhàn)與前瞻

企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型與組織中崗位與人才的管理匹配，是一個相輔相成、不斷迭代的動態(tài)過程。在這個過程中，首先需要一個從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)的總體框架作為方向性牽引，在這個框架下，企業(yè)的人力資源部門需要與技術(shù)部門和外部資源合作，完成洞察、分析、規(guī)劃、落地和調(diào)整多個步驟，不斷迭代優(yōu)化解決方案。在這個持續(xù)探索和實踐的過程中，企業(yè)通常會遇到如下挑戰(zhàn)：

首先，技術(shù)發(fā)展前景的不確定性使得對于技術(shù)應(yīng)用的落地規(guī)劃只能走一步、看一步;其次，當(dāng)技術(shù)取代一些崗位后，很多新崗位的能力要求對于現(xiàn)有員工的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)很大;第三，當(dāng)技術(shù)發(fā)展取代一些崗位后，會產(chǎn)生一些新崗位;第四，配套的人才發(fā)展與保留機制缺失。

面對以上的幾大挑戰(zhàn)，一些先進企業(yè)采取了一系列前瞻性的應(yīng)對措施。首先是加強對于外部新的案例、資源和方法論的洞察與對標(biāo)，從管理理念和方法層面不斷更新思維方式;其次，集團內(nèi)部持續(xù)分析與更新基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的組織和人才需求，投入更多資源做前瞻性的人才規(guī)劃、培養(yǎng)和儲備。前瞻性的人才培養(yǎng)的投入產(chǎn)出比在短期內(nèi)不會立即顯現(xiàn)，但是在中長期會推動公司成為超越同行的領(lǐng)先者。

具體的落地動作包括：（1）不斷刷新對于智慧組織和人才轉(zhuǎn)型的調(diào)研，洞察業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展及其對人工替代的可行性。（2）在不同管理層明確推動技術(shù)提效的責(zé)任人（如技術(shù)委員會，HR和主要業(yè)務(wù)管理者），對技術(shù)應(yīng)用提效的具體目標(biāo)、路徑、實施里程碑作研討和決策。（3）將技術(shù)提效、規(guī)劃和實踐的具體指標(biāo)落實到技術(shù)和業(yè)務(wù)管理者的績效考核中。（4）人力資源和相關(guān)支撐部門需要從政策和解決方案兩個方面支持業(yè)務(wù)，落實短期人才轉(zhuǎn)型計劃。同時，持續(xù)完善定位于中長期人才轉(zhuǎn)型的計劃，擴大面向未來的人才儲備范圍。