歐蒙十年嬗變

黃昱凡

曾經(jīng)深耕新技術(shù)行業(yè)多年，與醫(yī)療產(chǎn)業(yè)淵源頗深的李川，在2009年接受了歐蒙醫(yī)學(xué)診斷（中國(guó)）有限公司（注）的橄欖枝，邀請(qǐng)其擔(dān)任公司的責(zé)任人。

彼時(shí)的歐蒙（中國(guó)），全國(guó)不足40名員工，業(yè)務(wù)處于被動(dòng)接單的模式，沒有客戶信息數(shù)據(jù)庫，客戶是否付過款也不清楚，甚至連銷售有時(shí)都不知道把產(chǎn)品賣給了誰。

由于管理與業(yè)務(wù)上的紊亂，讓李川將更多地將注意力和時(shí)間投向公司改革與治理。

“客戶開展了哪些檢測(cè)項(xiàng)目，哪些用的是我們的產(chǎn)品，哪些是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，我們的品牌在客戶心目中的了解度、知名度、美譽(yù)度如何，我們都逐一做了細(xì)致的了解，再依據(jù)這些基本情況，制定發(fā)展戰(zhàn)略?！崩畲ū硎?，接手公司之后，對(duì)于產(chǎn)品、市場(chǎng)、品牌、營(yíng)銷與客戶關(guān)系等等，幾乎都需要重新開始治理，這也包括此后的重新部署產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系、組織架構(gòu)和人員配備等等，等到出現(xiàn)頭緒之后，再將一件件工作交給各部門的管理干部。

在管理走上正軌的同時(shí)，公司的營(yíng)業(yè)額在此后的三年中，也擴(kuò)大到了4倍?；诔删?，李川也自2012年開始，擔(dān)任公司亞太集團(tuán)的總裁。其后，李川領(lǐng)導(dǎo)公司繼續(xù)發(fā)展，營(yíng)業(yè)額年均保持近30%的增長(zhǎng)速度，亞太集團(tuán)的業(yè)績(jī)更是占據(jù)公司在全球市場(chǎng)份額的50%。

與此同時(shí)，李川為公司建立了一套現(xiàn)代化的管理、營(yíng)銷體系。在服務(wù)體驗(yàn)上，他提倡顧問式營(yíng)銷，銷售從技術(shù)層面上深入客戶，與客戶聊產(chǎn)品、聊技術(shù)、聊應(yīng)用，銷售背后強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)提供諸如技術(shù)服務(wù)、學(xué)術(shù)研究、疑難病例診療等深度服務(wù)，通過差異化服務(wù)來搶占市場(chǎng)，提升服務(wù)的價(jià)值和服務(wù)深度為客戶帶來附加值，由此開拓了新的業(yè)務(wù)模式。

而隨著臨床醫(yī)生對(duì)項(xiàng)目開展的意義深入了解之后，開單量就上升了，產(chǎn)品的銷量也就提高了。浸染大健康也已十年有余，現(xiàn)在的歐蒙中國(guó)，也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“研發(fā)-生產(chǎn)-銷售-服務(wù)”全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展布局。

十年戰(zhàn)略圖

“2009年剛來的時(shí)候，我給當(dāng)時(shí)的員工畫了一個(gè)三維的立體圖，以說明我們十年的戰(zhàn)略布局。當(dāng)時(shí)很多人不太理解，但這兩年，我看到有些同事也開始拿著這張圖給別人講我們公司的發(fā)展了?！崩畲ū硎?，這張圖上的一系列戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)在大多已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

“第一個(gè)維度，要在產(chǎn)品和技術(shù)上有所創(chuàng)新與豐富?！睆目萍夹凸镜牧⒆阒緛砜?，產(chǎn)品與技術(shù)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷豐富產(chǎn)品矩陣，打磨產(chǎn)品品質(zhì)，以創(chuàng)新的心態(tài)與視野去適應(yīng)新技術(shù)新時(shí)代帶來的轉(zhuǎn)變，或者去填補(bǔ)用戶沒有被滿足的需求，這是科技型公司的本質(zhì)工作。目前，歐蒙中國(guó)已經(jīng)形成了從AI/ID/AL到instrument、lab service、molecular diagnostics為核心產(chǎn)品的產(chǎn)品矩陣，并配備了自身的研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，為產(chǎn)品的持續(xù)迭代與豐富提供了可期性的人才支撐。

歐蒙（中國(guó)）亞太區(qū)總裁。

“僅僅有產(chǎn)品的技術(shù)還不夠，在應(yīng)用領(lǐng)域里，同樣也需不斷創(chuàng)新?！睆纳虡I(yè)鏈的角度來說，作為體外診斷的一家公司，檢驗(yàn)科屬于其核心客戶。但是檢驗(yàn)科其實(shí)本身并不消耗產(chǎn)品，他們還有自己的下游客戶。李川堅(jiān)信，在商業(yè)的這個(gè)生態(tài)鏈中，上下游之間都是要共榮共生的。只有當(dāng)下游對(duì)我們的某一個(gè)產(chǎn)品能夠帶給他他更多的幫助時(shí)，他才會(huì)使用的更多，從而為企業(yè)謀利。換句話說，就是用更適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品為客戶賦能。為此，歐蒙中國(guó)積極進(jìn)行市場(chǎng)教育，提供醫(yī)療知識(shí)的宣傳推廣，幫助下游理解客戶。

這只是對(duì)存量用戶與既有應(yīng)用場(chǎng)景的再挖掘過程，如何實(shí)現(xiàn)用戶的增量與場(chǎng)景的拓展，也是這一維度要思考的問題?！安∪?，或者說患者，他的患病率為10%。但對(duì)于大多數(shù)的90%的人群來說，還有其他的需求?！彪S著人們生活水平的提高，對(duì)健康的意識(shí)逐漸加強(qiáng)，換言之正常人的體檢與早期預(yù)防工作，存在著巨大的市場(chǎng)需求。那么，從醫(yī)院的體外診斷，擴(kuò)展到大健康領(lǐng)域，就成為了這一戰(zhàn)略維度的重點(diǎn)。包括像出入境的檢驗(yàn)檢疫、疾病控制、疾病預(yù)防控制中心，還有平常的體檢、基因檢測(cè)等，為產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域的拓展打開了一扇新的大門。這也是李川戰(zhàn)略布局中的第二個(gè)維度，在應(yīng)用領(lǐng)域上實(shí)現(xiàn)充分的市場(chǎng)拓展。

對(duì)用戶的增量戰(zhàn)略還體現(xiàn)在第三個(gè)維度上，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的開拓。李川認(rèn)為，現(xiàn)在中國(guó)的人口結(jié)構(gòu)存在“工”字型的特點(diǎn)，有2億人已經(jīng)步入了中產(chǎn)小康的生活，但仍有12億人是在最基層的。實(shí)現(xiàn)“用戶下沉”是這十年必走的開荒之路。從省會(huì)級(jí)、國(guó)家級(jí)醫(yī)療中心，下沉到更廣闊的中國(guó)城鄉(xiāng)市場(chǎng)中去，幫助更多的人實(shí)現(xiàn)對(duì)健康的追求，滿足對(duì)幸福的期盼。當(dāng)然，這種區(qū)域市場(chǎng)的開拓，不僅體現(xiàn)在國(guó)內(nèi)用戶的下沉，也伴隨著對(duì)亞太，乃至全球市場(chǎng)的反哺。

“我們對(duì)內(nèi)部員工的擴(kuò)充是很謹(jǐn)慎的，對(duì)外的戰(zhàn)略擴(kuò)張也會(huì)根據(jù)自身的發(fā)展情況和外部環(huán)境的變化，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。不冒進(jìn)、不急于求成，這很重要。”李川表示。大健康是一個(gè)非周期性的行業(yè)，它可能不太受其他經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的影響，但是一定會(huì)受政府的醫(yī)療方面的支出影響。換言之'這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)就在于它是與GDP或國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相掛鉤的。

過去十年，檢驗(yàn)、醫(yī)療器械、體外診斷，經(jīng)歷了十年的高速增長(zhǎng)。中國(guó)的城鎮(zhèn)化帶來了新的人口，也提升了百姓的收入水平。從原來的看病難、看病貴，到現(xiàn)在配備了較好的醫(yī)療設(shè)施條件，醫(yī)院的數(shù)量與質(zhì)量得到顯著性的提升。但與此同時(shí)，需要注意的是這樣的福利設(shè)施大多還是國(guó)家補(bǔ)貼支出。GDP增速放緩，國(guó)家的醫(yī)療支出也到了占比較高的程度，并難以繼續(xù)負(fù)擔(dān)這樣的高速增長(zhǎng)。醫(yī)療改革從六七年前開始慢慢推行，時(shí)至今日對(duì)整個(gè)行業(yè)開始形成了比較明顯的影響，比如對(duì)藥品的大幅降價(jià)。目前的挑戰(zhàn)也正是來自于這一方面，昂貴的成本與被監(jiān)管控制的價(jià)格，還有用戶市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)性萎縮，綜合導(dǎo)致的薄利。

歐蒙（中國(guó)）杭州實(shí)驗(yàn)室。

心之力

一家企業(yè)要持續(xù)十年的增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者的才智能力與貢獻(xiàn)非常關(guān)鍵。

李川表示，自己在大學(xué)時(shí)期，除自己本專業(yè)的工科之外，還有意去涉獵了管理、法律、金融等諸多領(lǐng)域。這為李川在日后工作中，能夠做到快速學(xué)習(xí)打下了基礎(chǔ)?！懊恳粋€(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)挑戰(zhàn)，只有快速學(xué)習(xí)來自營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)不同領(lǐng)域的知識(shí)與思想，才能很好的融入個(gè)領(lǐng)域?！?/p>

學(xué)習(xí)反哺給李川帶來一個(gè)更寬的全局觀與統(tǒng)籌力。李川深知，不能只是刻板地學(xué)，機(jī)械地照搬任何一家公司。需要有自己的一個(gè)消化，再針對(duì)這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，針對(duì)自身的水平與發(fā)展階段，找到自己的路?！昂芏鄷r(shí)候，成功的一個(gè)秘訣，我想是‘厚積薄發(fā)，然后是‘隨機(jī)應(yīng)變。根據(jù)自身情況，客觀分析，客觀采取這種措施，既不保守，我們能看到未來兩三年、三五年這種變化，但是也不激進(jìn)，不是一下子就按照5年-10年以后的發(fā)展規(guī)模去投入。公司規(guī)模不同，發(fā)展階段不同，都會(huì)適用不同的任務(wù)管理的方式、管理的架構(gòu)。就像一個(gè)小孩子他在長(zhǎng)大的過程中，一歲時(shí)有一歲的衣服，到三歲是穿三歲的，到了成年買成人的，所以不能說哪一件衣服更好更合適。只有說最合體的才是最好的?！?/p>

在公司內(nèi)部，李川鼓勵(lì)和推動(dòng)創(chuàng)新，比如通過評(píng)選“創(chuàng)新之星”的方式為員工尋找到創(chuàng)新標(biāo)桿。按照狀態(tài)，創(chuàng)新一般很容易被技術(shù)部門的候選人獲得，但在歐蒙（中國(guó)）這打破了這一慣例，根據(jù)科學(xué)評(píng)分原則，有一次，財(cái)務(wù)部的人員居然擊敗了技術(shù)部門的候選人，并取得了榮譽(yù)。對(duì)此，李川表示：“當(dāng)一家公司的所有員工不再將創(chuàng)新看作某一先進(jìn)技術(shù)領(lǐng)域才會(huì)有所作為的特權(quán)，而在每個(gè)崗位上，追求卓越成為一種信仰，創(chuàng)新之苗暗自生長(zhǎng)，那這家公司，也必將是活力而輕盈的?！?/p>

歐蒙（中國(guó)）的創(chuàng)新能力是其發(fā)展的重要引擎，但除此之外，還有更多的企業(yè)精神等著被凝練。李川補(bǔ)充道，“核心競(jìng)爭(zhēng)力一方面是我們會(huì)動(dòng)腦筋，另一方面可能也因?yàn)槲覀內(nèi)テ?。”在其他外企的營(yíng)銷渠道大多采取分銷時(shí)，歐蒙中國(guó)就開啟了直銷之路。對(duì)信息的快速服務(wù)與響應(yīng)，讓他們保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳洞察，迅速獲取符合用戶需求的產(chǎn)品定義。同時(shí)，在研發(fā)過程中考慮如何將需求變現(xiàn)，精益求精的態(tài)度去完成一份工作。正是這種全公司的拼搏之力，讓歐蒙產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得快，又比對(duì)手做得好，由而撬開了中國(guó)市場(chǎng)的大門。

時(shí)至今日，歐蒙中國(guó)已經(jīng)成為了集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、服務(wù)為一體的綜合性企業(yè)，并且擁有多項(xiàng)獨(dú)家專利技術(shù)及多個(gè)全球獨(dú)家產(chǎn)品，至今已與全國(guó)近2000家醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立合作，為全國(guó)5000萬的風(fēng)濕病患者提供了全面的診療服務(wù)。在李川的帶領(lǐng)下，歐蒙憑借符合中國(guó)市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略布局和現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系實(shí)現(xiàn)銷售額持續(xù)穩(wěn)定地快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)中國(guó)自身免疫性疾病診斷市場(chǎng)的80%以上。

*注：本文中的歐蒙醫(yī)學(xué)診斷（中國(guó)）有限公司，均簡(jiǎn)稱“歐蒙（中國(guó)）”