平臺型組織：讓企業(yè)變成硅谷

金字塔組織暴露的種種“無解問題”，讓企業(yè)不得不選擇組織轉(zhuǎn)型。而組織轉(zhuǎn)型最需要做的，就是讓一線而非頂層的高管來決定資源配置。當(dāng)一線員工直接尋找用戶需求，并組織資源提供交付，需求和供給直接對接，企業(yè)就變成了“平臺”。

1.什么是平臺型組織

平臺型組織是一種什么樣的組織模式？不妨這樣想，世界上最具備活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。如果某個企業(yè)能夠讓員工像硅谷的創(chuàng)業(yè)者一樣充滿熱情，那么，它一定是世界上最強(qiáng)大的企業(yè)之一。實際上，硅谷就是一個“超級平臺型組織”：

一方面，平臺上有各類優(yōu)質(zhì)資源（人才、技術(shù)、資金等）。這些資源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的資源涌入，形成了強(qiáng)大的“集聚效應(yīng)（Combined effect）”。他們是硅谷里長出谷歌、蘋果這類偉大公司的“種子”。

另一方面，平臺上有靈活的共享機(jī)制。大量天使投資人和風(fēng)險資本（VC）為了獲取創(chuàng)新的紅利，積極尋找充滿希望的創(chuàng)業(yè)公司，用投資進(jìn)行孵化。他們每注入一輪資金，大概獲得10%左右的股權(quán)，這在不損傷創(chuàng)業(yè)者熱情的前提下，提供了創(chuàng)業(yè)公司所需的資金支持，直至企業(yè)成熟上市，創(chuàng)業(yè)者和投資者雙贏。這種共享機(jī)制是創(chuàng)業(yè)公司走向巨頭企業(yè)所必須的“肥料”。

這些優(yōu)質(zhì)資源在共享機(jī)制的推動下形成了良性循環(huán)。資源進(jìn)入各類項目發(fā)揮價值，如果項目成功，資源變現(xiàn)獲得回報；如果項目失敗，資源也會變成沃土，滋養(yǎng)了新的項目。無論單個項目的興衰，硅谷永遠(yuǎn)萬世不竭。

我們可以讓企業(yè)變成硅谷嗎？

現(xiàn)實中的大多數(shù)企業(yè)都流連在金字塔組織的傳統(tǒng)中，鮮有創(chuàng)新。不過，我們依然能夠從國外一些先鋒企業(yè) （包括BAA、晨星、奈飛、全食超市、戈爾、Red Hat、Cemex、Zappos、塞氏等企業(yè)）的實踐中總結(jié)出平臺型組織模式的零散規(guī)律。甚至，國內(nèi)少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)總結(jié)出了相對“體系化”的解決方案。

例如華為，基于金字塔時代的流程管理基礎(chǔ)，探索出“流程固化、人員云化”的組織模式，一個流程鏈條上的不同節(jié)點變成了利益共同體。再如萬科，引領(lǐng)了項目跟投的模式（經(jīng)穆勝事務(wù)所考證，萬科是第一個在地產(chǎn)行業(yè)使用“跟投”這個詞的企業(yè)，但在之前，碧桂園也使用過接近跟投的方案），并將這種模式變成了房地產(chǎn)行業(yè)的慣例。

又如海爾，通過十幾年的實踐將自己打造為平臺型組織，并形成了一套獨有的理論體系。中國的巨頭企業(yè)們不約而同地推動了這類轉(zhuǎn)型趨勢，使我們得以站在“巨人”的肩膀上縱覽這種前沿組織模式。

筆者對于平臺型組織的定義是：企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機(jī)制，賦予員工相當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)，使其能夠通過靈活的項目形式（這里的項目形式也有其他稱謂，如經(jīng)營體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。這一過程中，員工變成了為自己打工的創(chuàng)客，而創(chuàng)客和企業(yè)都能夠從項目的成功中分享可觀收益。

這樣的組織模式從兩個方面解決了金字塔組織的頑疾。一方面，項目里的員工猶如淘寶店家，是在為自己打工，這就讓他們“自己對付自己”，解決了考核工具和領(lǐng)導(dǎo)力乏力的問題。另一方面，由于企業(yè)劃小了經(jīng)營單元，創(chuàng)客們就可以擺脫金字塔組織統(tǒng)一指揮的限制，在平臺的支持下將自己的創(chuàng)意變成行動，匹配千人千面的用戶需求。

2.平臺型組織的構(gòu)件

一是要有“資源洼地”，即在平臺上獲得資源的單價低于外部?，F(xiàn)實中，諸多希望打造平臺型組織的企業(yè)都無法回答一個問題：如果創(chuàng)客要創(chuàng)業(yè)，為什么要選擇你的平臺？現(xiàn)實是，如果創(chuàng)客選擇在某一個平臺上創(chuàng)業(yè)，可能看中的是平臺需求側(cè)的品牌、門店（終端）、渠道、流量（用戶）等優(yōu)勢，也可能看中的是平臺供給側(cè)的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、研發(fā)、物流送達(dá)等優(yōu)勢。平臺如果沒有這些優(yōu)勢，僅僅希望用“空手套白狼”的方式把創(chuàng)客“整合”到平臺上來，只能是天真的想法。

資源共享越多，裂變出來的創(chuàng)新紅利越多，所以，最好是要把這些資源放到云端，將“平臺”變成“云平臺”。當(dāng)越來越多的資源上云，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)就逐漸以數(shù)據(jù)形式實現(xiàn)了在線化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。由此，組織的各項知識將得以被萃取和沉淀，傳統(tǒng)的制度、流程、方法論、使能器等被轉(zhuǎn)化為模型、數(shù)據(jù)、基線等，成為企業(yè)最寶貴的資源，同樣可能幫助創(chuàng)客。

二是要有“共享機(jī)制”，即創(chuàng)客在平臺上的貢獻(xiàn)，能夠獲得比在其他外部平臺和內(nèi)部金字塔更為合理的回報。這不是指創(chuàng)客獲得的絕對回報，而是指回報減去交易成本的綜合收益。有時，參與者（如員工）如果在外部創(chuàng)業(yè)，獲得的絕對回報更高，但卻更加麻煩，面對更多的不確定性（帶來的高昂交易成本），此時他們就會選擇留在企業(yè)的平臺上創(chuàng)業(yè)。

共享機(jī)制一方面要求平臺有前中后臺的組織結(jié)構(gòu)，這切出了“分配利益的單位”。前臺的小團(tuán)隊接觸用戶，獲得需求信息，并組織資源實現(xiàn)交付。業(yè)務(wù)中臺提供各類彈藥支持，確保資源即插即用；組織中臺（財務(wù)BP和人力BP）充當(dāng)政策的傳遞者和專業(yè)的賦能者，確保彈藥輸送的效率。后臺制定政策、建設(shè)資源、塑造文化、規(guī)劃戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展確定底層邏輯，奠定發(fā)展基調(diào)。

另一方面要求平臺有廣義的激勵機(jī)制（廣義上的“激勵機(jī)制”包括激勵機(jī)制和風(fēng)控機(jī)制。其中，激勵機(jī)制是正向激勵，風(fēng)控機(jī)制是負(fù)向激勵。后文中為了方便描述，將兩大機(jī)制簡稱為激勵機(jī)制），這界定了“分配利益的規(guī)則”。其一，由于創(chuàng)客使用了平臺的資源（包括資金）來形成項目，企業(yè)和項目之間會有一種緊密的投資關(guān)系。企業(yè)需要設(shè)計“激勵機(jī)制”，說清楚自己和創(chuàng)客之間如何分配利益的問題。其二，為了確保企業(yè)的投資不是“閉著眼睛下賭注”，企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)項目的狀況做出策略調(diào)整，甚至及時退出止損，這就是平臺的“風(fēng)控機(jī)制”。

三是要有“價值理念”，即平臺要有共同的使命、愿景、價值觀。不同企業(yè)的使命和愿景各不相同，但平臺型組織的價值觀都有共性，即自由、平等、開放。這種價值觀是契約之外的共識，發(fā)揮了“非正式治理”的作用。這是組織的一種底層邏輯。一個簡單的道理是，契約不可能窮盡一切現(xiàn)實中的情況，一旦出現(xiàn)任何例外情況，雙方就要重新談判，這顯然會拖低效率。如果大家有一些基礎(chǔ)的共識，會讓契約之外的事宜能夠得到快速解決，使合作效率更高。面對具有同樣資源優(yōu)勢的兩個平臺，項目和創(chuàng)客當(dāng)然愿意選擇信奉“開放、自由和平等”價值理念的那個。因為在這樣的平臺上創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊有更大的發(fā)揮空間，而不必“早請示，晚匯報”。

四是要有“戰(zhàn)略內(nèi)核”，即企業(yè)成長最核心的戰(zhàn)略動力源。“戰(zhàn)略內(nèi)核”包含兩個部分：一是明確企業(yè)的核心客群（核心流量），二是明確企業(yè)的核心能力。企業(yè)總有自己的“利基市場”，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解決方案，任何的對手都很難進(jìn)入你的賽道。

明確戰(zhàn)略內(nèi)核的意義在于，企業(yè)的資源是有限的，必須把資源投入到戰(zhàn)略內(nèi)核的建立和維護(hù)上，甚至做持續(xù)的“飽和攻擊”，才能獲得持續(xù)發(fā)展。如果戰(zhàn)略內(nèi)核不清晰，企業(yè)就會在非戰(zhàn)略領(lǐng)域投入大量的資源，導(dǎo)致“撒胡椒面”一樣的布局。只有基于強(qiáng)大的戰(zhàn)略內(nèi)核，平臺才具有成長的動力和進(jìn)退的邊界。

有人認(rèn)為應(yīng)該是先有價值理念，再有戰(zhàn)略。但是，不基于戰(zhàn)略內(nèi)核的價值理念，就是一種空想，沒有任何意義。真正的價值理念，應(yīng)該是在戰(zhàn)略內(nèi)核明確的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的。而后，價值理念也會影響戰(zhàn)略內(nèi)核的塑造，輔助戰(zhàn)略的執(zhí)行。價值理念和戰(zhàn)略內(nèi)核一軟一硬，共同構(gòu)成了平臺型組織的底層邏輯。

對于平臺型組織來說，四大構(gòu)件的作用非常清晰：

資源洼地即企業(yè)的核心資源能力，是一個杠桿的“支點”，資源能力越出色，“支點”越接近創(chuàng)客；共享機(jī)制即利益分配機(jī)制，是一個杠桿的“力臂”，利益分配機(jī)制越有利于創(chuàng)客，“力臂”則越長；價值理念和戰(zhàn)略內(nèi)核是杠桿架設(shè)位置所在的“地基”，即使“支點”和“力臂”都沒有問題，但地基不穩(wěn)（如同建在沙地上），平臺型組織也不可能建立起來。例如，有的老板始終想當(dāng)“土皇帝”，定好的規(guī)則可以反悔，說好的資源投入可以撤回；有的企業(yè)戰(zhàn)略顧此失彼、左右漂移、四面出擊……當(dāng)這幾個條件都具備時，平臺型組織就可以把創(chuàng)客撬動起來，讓“人人都是自己的CEO”，憑借創(chuàng)客和項目的涌現(xiàn)獲得豐厚的收益。

某種程度上說，打造平臺型組織的“主戰(zhàn)場”在于共享機(jī)制設(shè)計，即設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制。因為戰(zhàn)略內(nèi)核是企業(yè)家的一片“逆鱗”，外人很難介入；價值理念取決于企業(yè)家自己的格局，誰也替代不了。這兩個構(gòu)件，企業(yè)內(nèi)外部的智囊們可以幫助企業(yè)家厘清，讓他們發(fā)現(xiàn)自己“內(nèi)心的聲音”，但無法代替他們進(jìn)行創(chuàng)作，只能算是“分戰(zhàn)場”。而資源洼地是企業(yè)的實際內(nèi)生情況，一時也無法突破。

但平臺型組織里的共享機(jī)制設(shè)計又相當(dāng)復(fù)雜，不同的組織模塊有不同的專業(yè)分工，掌握不同的資源，相互之間有若干協(xié)作關(guān)系……于是，每個組織模塊對于最終經(jīng)營結(jié)果的影響都無法精確計算，如何設(shè)計一個公平的游戲規(guī)則就成為了最大挑戰(zhàn)。

3.金字塔組織的意義

共享機(jī)制是判斷企業(yè)是平臺型組織的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。說簡單一點，平臺型組織的共享機(jī)制就是將所有參與者“并聯(lián)”到一起，圍繞用戶創(chuàng)造價值，用戶為大家“支付薪酬”（這兩個概念是來自海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生。2012年12月26日，張瑞敏先生在海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)28周年紀(jì)念會上發(fā)布“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，即“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化，用戶個性化”，并明確其機(jī)制是“用戶付薪”）。

這讓“打破（Break or Destroy）金字塔組織”的口號變成了現(xiàn)實。但是，企業(yè)不可能消除（Clear Away）金字塔組織。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們批判的是將金字塔組織作為企業(yè)的底層邏輯，但并沒有反對其作為企業(yè)的有效部分或階段形態(tài)。

（1）作為平臺底層的金字塔組織。

金字塔組織讓各類工作標(biāo)準(zhǔn)化，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最大化，這是企業(yè)累積資源洼地的基礎(chǔ)，這也是平臺上自組織達(dá)不到的效果。舉例來說，海爾如果沒有以金字塔組織模式進(jìn)行累積，不可能在用戶和品牌上形成明顯優(yōu)勢，其平臺上也就不可能長出如此多的小微。甚至在轉(zhuǎn)型為平臺型組織后，他們依然要以集團(tuán)為主體去持續(xù)維護(hù)、強(qiáng)化這類優(yōu)勢。

所以，要做平臺，必須有資源洼地；要有資源洼地，必須有規(guī)模效應(yīng)；而要有規(guī)模效應(yīng)，必須依賴金字塔組織。企業(yè)以金字塔組織作為平臺底層，才能源源不斷地獲取和提供價廉質(zhì)優(yōu)的資源，讓項目高速成長。

（2）作為初創(chuàng)時期的金字塔組織。

研究證明，一個經(jīng)濟(jì)體（國家、地區(qū)、公司）在發(fā)展初期，合理的資源調(diào)配方式是必要的，由一個開明的頂層權(quán)威來行使調(diào)配權(quán)，相對于完全的市場機(jī)制更有效率（當(dāng)然，這絕不是指全盤的計劃經(jīng)濟(jì)，而是市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的權(quán)威調(diào)配資源）。

很多企業(yè)在初創(chuàng)時期都是這種模式，但有意思的是，他們反而被認(rèn)為是“去金字塔化”“去管理化”的。在這種模式下，每個人能夠承擔(dān)更大的責(zé)任，并且自主設(shè)定目標(biāo)，一定程度上打破了部門墻、隔熱層和流程桶。大多企業(yè)還釋放了誘人的股權(quán)、期股、期權(quán)等激勵形式，讓企業(yè)更加有活力。

這是企業(yè)的“初生期紅利”。創(chuàng)業(yè)者如果會利用這個紅利期，就可以造出一個類似“職能并聯(lián)+用戶付薪”的狀態(tài)。但從本質(zhì)上看，“強(qiáng)力領(lǐng)袖+金字塔組織”依然是他們成功的關(guān)鍵，只不過，這里的金字塔組織更扁平化。初創(chuàng)企業(yè)的體量小，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)業(yè)初期的熱情替代了制度，加上分享創(chuàng)業(yè)紅利的誘惑，才讓組織這樣靈活。

這種階段性的選擇是絕對合理的，但并沒有從根本上解決組織問題。因為這類企業(yè)里沒有“并聯(lián)”和“用戶付薪”，他們的階段性優(yōu)勢會隨著企業(yè)的長大而消失。

（3）作為最小單元的金字塔組織。

大企業(yè)里，員工各司其職，緊盯各種繁瑣的KPI或目標(biāo)，久而久之就容易失去動力。一方面，上下級之間天然的信息不對稱，KPI（指標(biāo)考核）和MBO（目標(biāo)管理）不可能精準(zhǔn)地顯示下級對于企業(yè)創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，也不可能激發(fā)下級全心投入。另一方面，即使KPI或目標(biāo)能夠精準(zhǔn)地顯示員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)，企業(yè)的績效結(jié)果攤薄到每個員工的崗位上，每人的影響可能只有百分之零點零幾，這就會出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)上典型的“卸責(zé)”現(xiàn)象。

平臺型組織將金字塔切割為若干項目，讓項目的貢獻(xiàn)直接指向經(jīng)營結(jié)果。但是，項目內(nèi)存在的若干職能角色（如采購、研發(fā)等）是“并聯(lián)”和“用戶付薪”的；而有的職能角色是以團(tuán)隊（如采購團(tuán)隊）而非個人的形式存在，這些團(tuán)隊內(nèi)部依然是金字塔組織。說到底，對金字塔的切割不可能細(xì)到員工個體，不可能讓每個人變成一個職能，更不可能讓每個人成為一個項目。