淺談供應鏈管理之小采購與大采購

高明霞

（中國五礦集團 五礦礦業(yè)控股有限公司，北京 100020）

1 供應管理和供應鏈管理

隨著各公司采購比重逐漸增長，公司對供應商的依賴越來越高，采購的重心也從訂單處理轉為對供應商的戰(zhàn)略管理，形成供應管理。供應管理起源于采購管理。

供應鏈管理是對從供應商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以最大化給客戶的價值、最小化供應鏈的成本。它是一個綜合管理思想，全局優(yōu)化的思想，以擺脫單個公司、單個職能層面的局部優(yōu)化，實現(xiàn)供應鏈條的全局優(yōu)化為目標。供應鏈管理也是企業(yè)與企業(yè)、部門與部門間交織成的一個巨型網(wǎng)絡工程。

供應鏈管理是跨企業(yè)管理中的供、產(chǎn)、銷三大領域，即 ：采購與供應管理、生產(chǎn)運營管理和物流管理。供應管理與供應鏈管理雖僅是一字之差，然而，供應管理的重點則是供應商這一公司外部資源，與運營管理側重于公司內部生產(chǎn)運營、物流管理側重于產(chǎn)品和信息的流通形成對比。

2 “小采購”和“大采購”的區(qū)別

全球大部分集設計、采購和施工 / 生產(chǎn)于一體的公司和全球采購額所占比重較大的公司，它們的采購大都包括兩部分 ：大采購與小采購。

（1）工作對象不同 ：“小采購”圍繞訂單轉，“大采購”圍繞供應商轉。

采購有兩個層面的任務 ：訂單層面、供應商層面?！靶〔少彙眹唵魏晚椖哭D，下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨，主要是日常事務跟蹤的任務 ；“大采購”則是圍繞供應商轉，評價、篩選和管理供應商、提高它們的績效，并把它們及早納入產(chǎn)品開發(fā)，盡早發(fā)揮供應商的優(yōu)勢。

這兩個層面的任務是關聯(lián)的 ：如果供應商層面的問題不解決，訂單層面的問題就會更多。要知道，問題很難解決在問題發(fā)生的層面——訂單層面的問題，只有上升到供應商層面，通過選擇和管理合適的供應商，才能真正解決。

（2）工作層次不同 ：“小采購”是采購日常事務的跟蹤管理，不是平等的業(yè)務伙伴 ；“大采購”是戰(zhàn)略資源管理，是平等的業(yè)務伙伴。

在“小采購”模式下下，主要把精力花在采購交易過程中，特點是跟 ERP的操作聯(lián)系緊密。“小采購”盡管也涉及供應商管理的工作，主要是公司內部訂單業(yè)務操作層面。結果往往是選擇的供應商能滿足一些技術要求，而不一定能滿足另一些如大規(guī)模生產(chǎn)的要求。供應商管理主要由設計部門或經(jīng)營管理部門來做。這樣，“小采購”做的就是訂單層面的采購業(yè)務跟蹤工作，地位自然就不高，當然就沒法成為設計、營銷的平等合作伙伴。正是因為在公司里地位不高，“小采購”無法吸引一流的員工。

在“大采購”模式下，更側重供應商的戰(zhàn)略管理，把精力花在關系層面，代表公司開發(fā)和維護供應商關系，跟 ERP 的操作相關甚少?！按蟛少彙辈挥?ERP，并不意味著不用數(shù)據(jù) ；相反，他們借助各種報表、指標和分析來支持供應商選擇、管理供應商的整體績效，是數(shù)據(jù)的使用者。通過分析開支、確認需求、入圍供應商、選擇供應商、簽訂協(xié)議、管理供應商來確保以合適的成本按時、保質保量的獲取資源。從時間跨度上講，“大采購”向前延伸到新產(chǎn)品設計、開發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結束 ；從公司階層上講，“大采購”延伸到公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管理，直接影響到公司的盈利。同時，“大采購”全面負責供應商績效，但并不意味著供應商管理是采購一個部門的工作，尤其是在技術驅動型公司。更準確的說，供應商管理是跨職能團隊的責任，包括工程設計、質量管理、訂單處理、人力及安全等，采購的任務是領導這個跨職能團隊，驅動團隊成員各司其職。這需要公司授權，更需要采購自身有更高的領導力，正面影響兄弟職能部門，盡職履責。

（3）問題導向不同：“小采購”側重供給導向，需求管理有限?！按蟛少彙眰戎匦枨髮?，管理需求，影響需求。

“小采購”側重供給導向，過程導向。即是按流程走。表面上看是褒義，其實是特別注重過程，而不是結果。比如 ：內部需求是只青蛙，但招投標流程走下來，買得是只蛤蟆。內部需求是匹馬，通過招投標流程走下來，買得是匹騾子。如果采購部的主要任務是招投標，那一定是“小采購”。

“大采購”側重需求導向，管理需求，影響需求。即在基本的流程上加上主觀能動性，以公司內部期望的結果為導向。管理需求不是簡單地對內部需求說不，制造障礙 ；管理需求更多的是真正理解問題，提高自身的能力，把分內的事情做得更好，從而出具更好的解決方案。

3 從“小采購”到“大采購”的過渡

在供應鏈管理中，企業(yè)核心是從小采購向大采購的轉變。中國大部分企業(yè)的采購人員都是圍著訂單轉，下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨，還只能維持在小采購的階段。而國際上大跨國公司的采購普遍則是圍繞供應商轉，評價和篩選供應商，提高他們的績效，并把他們盡早納入產(chǎn)品開發(fā)，盡早發(fā)揮供應商的優(yōu)勢。

采購部門能否完成向“大采購”的過渡，關鍵在于它能否完成兩項任務 ：一是選擇滿足公司戰(zhàn)略需要的供應商 ；二是領導內部團隊共同執(zhí)行供應商管理職能。后者比前者更重要，更困難。

" 大采購 " 從管理需求開始，圍繞需求找到合適的供應商，圍繞供應商管理好它們的績效，即戰(zhàn)略尋源和供應績效。

下面有幾種情況注定不是“大采購”：一是設計或營銷決定一切，采購只是執(zhí)行，圍繞訂單轉 ；二是采購有了管理供應商的責任，但沒有相應的權力和資源；三是單一指標驅動，局部優(yōu)化，拿到了最低的價格，犧牲了交付、質量和服務。如果一個公司把討價還價的能力作為衡量采購人員的主要標準，則表明該公司的采購仍然是小采購。采購呢，既管不好需求，也管不好供應，注定在 " 小采購 " 的泥淖里繼續(xù)打滾。

4 結束語

要做好采購與供應鏈運營的供應端平衡，不能全靠領導重視來建立；采購跟供應鏈要練內功，打鐵先得自身硬，精于本業(yè)，給公司創(chuàng)造更多的價值，才能贏得設計和營銷的尊重。解決方案不是老板更多的重視，而是采購要向 " 大采購 " 過渡，即管好需求、選好供應商、管好供應商，成為企業(yè)鐵三角的有效一角，支持和平衡需求管理，為公司增加更多的價值。

很多中國企業(yè)采購在管理需求、找供應商（戰(zhàn)略尋源）和管理供應商績效方面都不到位。特別是對于大型國企、央企來說，部門壁壘森嚴，采購處于下游，介入需求管理非常有限 ；供應商績效管理不扎實，因為管理粗放，供應商的績效數(shù)據(jù)搜集困難 ；采購的主要任務是招投標（尋源的一種方式），但因管理不到位，供應商績效反饋不足，注定招投標也乏善可陳。在向“大采購”邁進的過程中，國有企業(yè)的路最長，也最艱難。