基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理研究

辛惠琴, 竇靜敏

(鄭州大學(xué) 商學(xué)院， 鄭州 450000)

一、前言

全面預(yù)算管理產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司，并在之后的幾十年中得到了廣泛的應(yīng)用與發(fā)展。我國改革開放后，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平大幅提升，國內(nèi)企業(yè)開始接觸學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理理念，一些大中型企業(yè)開始嘗試推行全面預(yù)算管理，并取得了顯著的成效。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，資源結(jié)構(gòu)性稀缺日益嚴(yán)重，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫，在“以改革為核心、現(xiàn)代化為主軸的制度供給創(chuàng)新”[1]為內(nèi)涵的供給側(cè)改革背景下，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，原有的建立在穩(wěn)定環(huán)境上的預(yù)算管理失效，企業(yè)需要改變管理理念，推行以戰(zhàn)略為落腳點(diǎn)的全面預(yù)算管理，增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。本文對全面預(yù)算管理的研究以戰(zhàn)略為切入點(diǎn)，分析了全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略的支持作用及其兩者的有效整合過程，對提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和可持續(xù)發(fā)展能力具有重要意義。

二、全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略支持作用

全面預(yù)算管理是一個全員參與、全面覆蓋的管理系統(tǒng)[2]16，是對企業(yè)發(fā)展階段中各個方面預(yù)發(fā)生的行為、預(yù)開展的活動進(jìn)行預(yù)算管理的企業(yè)行為，具有計劃、協(xié)調(diào)、控制和考核等多項(xiàng)功能。它要求企業(yè)所有員工參與到預(yù)算管理過程中來，對企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動編制預(yù)算計劃，為各預(yù)算單位配置人力、財力等企業(yè)資源，協(xié)調(diào)和監(jiān)控各預(yù)算主體之間的業(yè)務(wù)行為，從而約束員工行為，保證企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)行為與戰(zhàn)略發(fā)展方向一致。近年來隨著國內(nèi)外學(xué)者理論研究的深入，企業(yè)的不斷實(shí)踐探索，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具之一，并逐漸顯現(xiàn)出戰(zhàn)略性、適應(yīng)性、系統(tǒng)性、全面性等特征[2]12-13。

戰(zhàn)略是企業(yè)為了自身的生存發(fā)展而做出的整體規(guī)劃，通過對外部生存環(huán)境的變化和自身發(fā)展?fàn)顩r的分析，企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)力選擇發(fā)展方向，設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，做出戰(zhàn)略部署。企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常立足于企業(yè)整體的持續(xù)發(fā)展，因而戰(zhàn)略往往具有長期性、全局性和高度概括性。為了正確指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展行為，企業(yè)必須要借助一定的工具來把抽象的、整體的戰(zhàn)略具體化，保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。全面預(yù)算就是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具之一。通過編制預(yù)算，企業(yè)抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解為具體的、具有可操作性的實(shí)際目標(biāo)，戰(zhàn)略的長期規(guī)劃也分割為階段性規(guī)劃，更易于戰(zhàn)略的穩(wěn)健推進(jìn)，對戰(zhàn)略落地具有支持作用，而預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用主要表現(xiàn)在以下四個方面：

(一)配置財務(wù)、物質(zhì)、人力等資源

預(yù)算管理的功能之一是實(shí)現(xiàn)公司資源的內(nèi)部分配，而公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成所要面臨的首要問題就是企業(yè)資源的配置問題。不同時期公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方向不同，戰(zhàn)略目標(biāo)向公司下行具體化的過程中會演變成多個不同的細(xì)分目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門都有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要想完美達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)，就必須要有足夠優(yōu)質(zhì)的資源作支撐。但無論是人力還是財力，企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)不一定能夠?yàn)樗胁块T都提供充足的資源，如何實(shí)現(xiàn)資源的有效分配、避免資源浪費(fèi)成為關(guān)鍵，這個時候就要借助預(yù)算管理來解決企業(yè)資源的配置問題。預(yù)算部門要識別出當(dāng)前公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的重點(diǎn)，協(xié)調(diào)各部門之間的業(yè)務(wù)發(fā)展沖突，使各部門間的發(fā)展目標(biāo)和諧有序，且服從于公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)各部門具體的目標(biāo)設(shè)定，和各部門的工作人員一起通過科學(xué)的測算方法測算出所需要的人力、物力、財力的多少，對公司的資源進(jìn)行整合籌備，在合適的時間點(diǎn)將企業(yè)資源分配到不同部門中去，通過高效率的資源配置使各部門能順利實(shí)現(xiàn)各自的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)監(jiān)測業(yè)務(wù)運(yùn)行，推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)借助預(yù)算設(shè)定具體的經(jīng)營目標(biāo)，把經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到各個責(zé)任主體，各責(zé)任主體制定詳盡的預(yù)算計劃，起到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的事前指向性作用。企業(yè)按照預(yù)先制定的計劃開展經(jīng)濟(jì)活動，及時收集執(zhí)行數(shù)據(jù)，掌握業(yè)務(wù)的最新進(jìn)展，把實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算計劃相比較。對發(fā)生偏移的經(jīng)濟(jì)行為和結(jié)果進(jìn)行分析，了解發(fā)生偏移的原因，以確定是否需要采取糾正措施或及時修正預(yù)算計劃。期末，評價預(yù)算單位的業(yè)績表現(xiàn)及預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，對有差異的部門進(jìn)行差異分析，厘清責(zé)任，并將此結(jié)果作為員工績效考核的依據(jù)，調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮預(yù)算事中和事后的監(jiān)測、反映、控制作用。企業(yè)通過預(yù)算事前、事中、事后的有效實(shí)施，發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)整個運(yùn)營過程的動態(tài)監(jiān)測作用。對低效的、偏移的經(jīng)濟(jì)行為及時糾正，確保員工和部門工作行為與企業(yè)發(fā)展方向一致，從而保證企業(yè)整體行為朝著戰(zhàn)略目標(biāo)方向前進(jìn)，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)突出預(yù)算責(zé)任主體的工作重點(diǎn)

通過編制全面預(yù)算，企業(yè)全員都參與到戰(zhàn)略和預(yù)算實(shí)施過程中來，在公司總體的發(fā)展框架下，預(yù)算部門將戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解，把戰(zhàn)略責(zé)任落實(shí)到各部門甚至每個員工身上，確定預(yù)算責(zé)任主體，制定具體的發(fā)展計劃。每個部門既是預(yù)算編制的參與者，又是預(yù)算的執(zhí)行者，在參與預(yù)算編制的過程中找到自己在公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中所擔(dān)任的角色，根據(jù)自己的部門業(yè)務(wù)性質(zhì)在工作范圍內(nèi)找到工作重點(diǎn)，明確部門發(fā)展方向，了解為促進(jìn)公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自己所要達(dá)到的業(yè)績高度，設(shè)立自己的工作目標(biāo)和工作計劃。這樣一來，在實(shí)際工作中，每個預(yù)算主體都完全明白自己在每個時間段工作努力的重點(diǎn)和需要承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任。

(四)預(yù)算責(zé)任主體的業(yè)績評價尺度

企業(yè)對于員工的考評實(shí)質(zhì)上是對員工對促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)多少的評價[3]。公司戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算分解將戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個部門甚至每一位員工身上，以事先確定的預(yù)算指標(biāo)來作為衡量員工貢獻(xiàn)程度大小的基準(zhǔn)之一。把預(yù)算工作融入績效考核體系，評價工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，對預(yù)算責(zé)任主體實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)、考核指標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析總結(jié)。找出差異產(chǎn)生的原因，既考慮歷史變化趨勢因素的影響，又考慮客觀環(huán)境因素[4]及預(yù)算主體自身，落實(shí)責(zé)任歸屬，對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價，以此作為考核依據(jù)對員工進(jìn)行實(shí)時獎懲，保證預(yù)算責(zé)任主體的業(yè)績努力能夠有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

三、戰(zhàn)略與全面預(yù)算的銜接——平衡記分卡

雖然從理論上講全面預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施具有強(qiáng)大的支持作用，但現(xiàn)實(shí)是企業(yè)的全面預(yù)算管理常常與戰(zhàn)略脫節(jié)[5]。預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定脫離戰(zhàn)略目標(biāo)，短期單一的預(yù)算目標(biāo)與長期復(fù)雜多元的戰(zhàn)略目標(biāo)體系不融合，預(yù)算編制僅依靠財務(wù)預(yù)算部門，預(yù)算責(zé)任主體的參與度不夠，導(dǎo)致編制的預(yù)算計劃無法與企業(yè)業(yè)務(wù)行為契合，無法發(fā)揮預(yù)算的戰(zhàn)略支持作用。其根本原因在于高度概括的戰(zhàn)略無法急劇轉(zhuǎn)化為詳盡的具體預(yù)算，戰(zhàn)略接口與預(yù)算接口尺度不一致，對接之間存在空檔，需要一個中介方來連接兩者。平衡記分卡的出現(xiàn)則填補(bǔ)了戰(zhàn)略與預(yù)算銜接之間的空白。

(一)平衡記分卡

平衡記分卡是上世紀(jì)90年代美國哈佛教授Robert S. Kaplan和平衡記分卡協(xié)會創(chuàng)始人David P. Norton提出的一種績效考評工具，隨著它的不斷發(fā)展應(yīng)用，現(xiàn)已成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。

平衡記分卡把企業(yè)的績效考評分為四個方面，分別是財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)成長角度，每個層面都設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)等。利用四個層面的指標(biāo)體系來克服單純財務(wù)指標(biāo)考量的局限性，平衡企業(yè)短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部發(fā)展、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績、不同利益相關(guān)者之間的利益沖突[6]，培養(yǎng)管理者全局化視野，提高企業(yè)整體管理效率，識別企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，使企業(yè)資源配置的調(diào)整方向與企業(yè)發(fā)展相契合，建立包含多個具象指標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，為企業(yè)制定戰(zhàn)略行動方案打好基礎(chǔ)，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為與戰(zhàn)略方向一致。

(二)基于平衡記分卡的戰(zhàn)略與預(yù)算的整合

在戰(zhàn)略與預(yù)算的整合系統(tǒng)中，平衡記分卡充當(dāng)消化系統(tǒng)，把公司上層制定的整體性戰(zhàn)略有機(jī)分解為動態(tài)聯(lián)系的分散規(guī)劃，建立抽象戰(zhàn)略與具體預(yù)算之間的聯(lián)系，以下是預(yù)算與公司戰(zhàn)略的整合過程。

圖1 平衡記分卡下戰(zhàn)略與預(yù)算的銜接過程

1.制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算的起點(diǎn)，企業(yè)預(yù)算的編制是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行的。首先，企業(yè)對自身所處的外部環(huán)境進(jìn)行有效分析，包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境等，了解企業(yè)可能會面臨的外部風(fēng)險，掌握產(chǎn)業(yè)競爭格局和競爭對手的實(shí)力，以期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會和發(fā)展點(diǎn)，同時企業(yè)對自身內(nèi)部環(huán)境也進(jìn)行分析，識別企業(yè)的現(xiàn)有資源和發(fā)展能力，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r及潛力作出評價，可以采用SWOT分析法把企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合起來綜合考慮企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、所面臨的機(jī)會與風(fēng)險，從而制定出有利于企業(yè)長期發(fā)展的公司戰(zhàn)略，明確發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，作出戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.戰(zhàn)略分解。企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)整體的發(fā)展，往往具有整體性和全局性，企業(yè)可以根據(jù)平衡記分卡的四個維度把戰(zhàn)略內(nèi)容劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個模塊，這四個模塊之間又存在聯(lián)動關(guān)系。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保持長期發(fā)展，需要達(dá)到怎樣的財務(wù)水平，收益率、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流等財務(wù)指標(biāo)應(yīng)該維持在哪一個水準(zhǔn)。而財務(wù)指標(biāo)作為結(jié)果指標(biāo)，企業(yè)必須要找到影響結(jié)果指標(biāo)的驅(qū)動因素。市場客戶作為直接影響企業(yè)業(yè)績的一個主要部分，要求企業(yè)正確設(shè)計客戶層面的目標(biāo)和價值定位，為了實(shí)現(xiàn)客戶角度的目標(biāo)，滿足客戶需求。企業(yè)內(nèi)部流程的設(shè)計或改造也必須緊隨其上，通過優(yōu)化流程來促進(jìn)財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)員工必須具備一定的能力才能為企業(yè)的流程優(yōu)化、客戶關(guān)系、財務(wù)改善作出貢獻(xiàn)。因此企業(yè)需要識別出自身發(fā)展所需要具備的核心能力和素質(zhì)，作出能力培養(yǎng)規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)成長，同時企業(yè)能力的培養(yǎng)又需要一定的財務(wù)資源作支撐，為企業(yè)各項(xiàng)學(xué)習(xí)活動提供資金支持。由此可見，企業(yè)可以借助平衡記分卡將整體戰(zhàn)略分解為四個互相聯(lián)系的戰(zhàn)略部分，為戰(zhàn)略的進(jìn)一步細(xì)化作準(zhǔn)備。

3.戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。通過平衡記分卡把戰(zhàn)略分解為四個層面后，每個層面確定相應(yīng)的具體目標(biāo)和考核指標(biāo)，為預(yù)算目標(biāo)的制定提供框架，作出3到5年的業(yè)務(wù)計劃。財務(wù)角度：為實(shí)現(xiàn)股東價值和企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運(yùn)營，企業(yè)財務(wù)層面盈利能力、成長能力、營運(yùn)能力的目標(biāo)是什么，應(yīng)著重考慮哪些收益指標(biāo)、成本指標(biāo)、效率指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定如何確定和計算?？蛻艚嵌龋浩髽I(yè)的市場定位是什么，市場占有率預(yù)期達(dá)到什么程度，目標(biāo)客戶是誰，客戶滿意度的目標(biāo)是多少，設(shè)定交貨時間、退貨率、客戶滿意度、客戶開發(fā)率、客戶保持率等考核指標(biāo)。內(nèi)部流程角度：為對企業(yè)財務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，內(nèi)部流程的設(shè)計應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定交貨時間、解決客戶問題的時間、周轉(zhuǎn)天數(shù)、業(yè)務(wù)進(jìn)度完成率、生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)等考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)成長角度：企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、員工的專業(yè)能力預(yù)期達(dá)到何種程度，設(shè)定員工能力評估、業(yè)務(wù)熟練度、員工滿意度、新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的比例、專利權(quán)數(shù)量、培訓(xùn)時長等考核指標(biāo)。

4.確定計劃措施。以平衡記分卡為基礎(chǔ)把戰(zhàn)略目標(biāo)具體化后，開始著手建立相應(yīng)的計劃方案，確定未來所要采取的行動措施。為實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，企業(yè)將采取哪些手段來從營運(yùn)成本角度促進(jìn)成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在產(chǎn)品生產(chǎn)成本上計劃如何提高原材料的性價比、開展哪些環(huán)節(jié)的研發(fā)活動來提高生產(chǎn)技藝、優(yōu)化哪些生產(chǎn)流程來減少不必要的費(fèi)用開支；為實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)和收益目標(biāo)，企業(yè)將開展哪些營銷活動來擴(kuò)大客戶群，是否需要進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)來拓展市場，如何提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量來保證客戶保持率和營業(yè)收入穩(wěn)定增長；采取哪些措施來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，預(yù)計采購哪些設(shè)備來改善企業(yè)的設(shè)施水平；為實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)成長目標(biāo)，如何組織員工學(xué)習(xí)，預(yù)期開展哪些培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，投入哪些資源來提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。另外，企業(yè)不僅要確定未來準(zhǔn)備執(zhí)行哪些措施，還要確定預(yù)期措施的具體行為方案，同時預(yù)期確認(rèn)將由哪些負(fù)責(zé)人來主導(dǎo)開展。

5.編制年度預(yù)算。確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和措施之后，企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)特征和預(yù)算編制的效率從固定預(yù)算與彈性預(yù)算、定期預(yù)算與彈性預(yù)算、零基預(yù)算與增量預(yù)算等編制方法中選擇合適的預(yù)算編制方法。預(yù)算部門和預(yù)算責(zé)任主體共同參與預(yù)算的編制過程，合理劃定預(yù)算期，將3～5年業(yè)務(wù)計劃中的目標(biāo)轉(zhuǎn)化到平衡記分卡中各指標(biāo)的當(dāng)年預(yù)算。以事先確定的行動方案為準(zhǔn)，借助一定的信息系統(tǒng)，確定各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和計劃實(shí)施所需的資源配置，結(jié)合外部市場信息和內(nèi)部資源條件測算出各預(yù)算主體所需的人力、財力、物力，并對如何籌置資源、如何安排資源使用的先后順序和分配量的審批控制來滿足不同預(yù)算主體在不同時間節(jié)點(diǎn)的資源需求作出規(guī)劃，保證資源利用率。

6.預(yù)算執(zhí)行與控制。編制好的預(yù)算經(jīng)審批后將預(yù)算計劃傳送至各預(yù)算責(zé)任主體，每個員工在部門負(fù)責(zé)人或企業(yè)管理層的指導(dǎo)下嚴(yán)格在預(yù)算計劃范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或者企業(yè)任命專人來收集執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行歸總報告，并將其報送至預(yù)算管理部門和管理層，收集的數(shù)據(jù)要保證及時準(zhǔn)確可靠，建立完善的信息傳送機(jī)制，使企業(yè)高層能夠真實(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，對企業(yè)業(yè)務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和異常現(xiàn)象及時與部門員工進(jìn)行溝通，讓員工也能夠清楚自己的工作情況，采取措施修正發(fā)生的工作偏移行為，必要時考慮調(diào)整預(yù)算計劃，進(jìn)行事中控制，提高預(yù)算執(zhí)行度。同時以收集的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)作為日后績效考核的基礎(chǔ)，約束員工行為，總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整企業(yè)后期的預(yù)算活動和執(zhí)行方案，進(jìn)行事后控制，從而發(fā)揮預(yù)算的調(diào)控作用，控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為。

7.差異分析。企業(yè)把制定的具體化的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動計劃和業(yè)績考核指標(biāo)與既定的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行對比，考察整個預(yù)算方案是否與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否有利，對與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的融合度低的、存在差異的業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行分析。尤其是對差異部分重點(diǎn)分析，對與企業(yè)發(fā)展相悖的、不利于戰(zhàn)略推進(jìn)的計劃部分進(jìn)行糾正，對影響戰(zhàn)略實(shí)施效率、設(shè)計不準(zhǔn)確的計劃部分進(jìn)行優(yōu)化，修正計劃方案，使制定的方案具有合理性、準(zhǔn)確性、戰(zhàn)略性，保證企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)行為的準(zhǔn)確有效有意義，與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致，有效促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

8.滾動預(yù)測。企業(yè)在經(jīng)營過程中及時收集執(zhí)行數(shù)據(jù)，定期把企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，對兩者之間的差異進(jìn)行分析，找出產(chǎn)生差異的原因。屬于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營組織執(zhí)行不力的及時反饋給預(yù)算責(zé)任主體，采取相應(yīng)措施糾正預(yù)算責(zé)任主體的行為，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，屬于外部環(huán)境變化原因的，根據(jù)差異數(shù)據(jù)預(yù)測企業(yè)可能會面臨的風(fēng)險與機(jī)會，并將相關(guān)信息反饋到企業(yè)內(nèi)部，各部門對預(yù)期風(fēng)險及時采取應(yīng)對措施，調(diào)整預(yù)算計劃，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)變能力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

9.流程改進(jìn)。通過追蹤預(yù)算執(zhí)行過程，把握企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)特點(diǎn)，分析預(yù)算執(zhí)行與文本預(yù)算計劃的差距，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程中的內(nèi)部問題，改善組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程和預(yù)算管理流程，對業(yè)務(wù)職能設(shè)置交叉重復(fù)的組織崗位進(jìn)行整合，裁減冗余環(huán)節(jié)，對風(fēng)險易發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)管控，提高運(yùn)營效率的同時保障運(yùn)營質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和反應(yīng)速度，以完整高效精簡的業(yè)務(wù)流程組織推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。

(三)平衡計分卡的引入促進(jìn)全面預(yù)算管理的發(fā)展

1.帶動全員參與預(yù)算。全面預(yù)算管理是權(quán)責(zé)利的管理，關(guān)系到每個部門每個員工，在傳統(tǒng)的全面預(yù)算中，員工缺少參與預(yù)算管理的平臺，引入平衡記分卡可以帶動全員參與。平衡記分卡把戰(zhàn)略規(guī)劃分解到企業(yè)的方方面面，使每個預(yù)算責(zé)任主體都能夠了解到自己的戰(zhàn)略角色，主動關(guān)注未來業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和計劃的制定，把全面預(yù)算看作是發(fā)展業(yè)績的有效工具，積極參與預(yù)算管理過程。

2.真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的全面管控。全面預(yù)算管理是對企業(yè)全方位的管控，但由于戰(zhàn)略與預(yù)算的脫節(jié)導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算并不全面，往往還是停留在財務(wù)層面的預(yù)算。平衡記分卡的引入改善了全面預(yù)算的“瘸子管理”現(xiàn)象，逐步提高內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等非財務(wù)方面的預(yù)算地位，整合企業(yè)的資金流、業(yè)務(wù)流、信息流，加強(qiáng)了企業(yè)整體協(xié)調(diào)發(fā)展的預(yù)算管理。

3.增進(jìn)部門間的合作與信息共享。平衡記分卡梳理了業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，把企業(yè)不同的職能部門聯(lián)系在一起，促進(jìn)了部門間的業(yè)務(wù)合作和信息共享，有助于發(fā)揮預(yù)算的溝通協(xié)調(diào)作用，提高預(yù)算整體執(zhí)行力，反過來部門間的合作和信息共享也有助于預(yù)算的順利編制，增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性。

四、小結(jié)

全面預(yù)算管理是一個復(fù)雜的科學(xué)管理體系，是戰(zhàn)略管理的有效工具，供給側(cè)改革背景下實(shí)行全面預(yù)算管理能使企業(yè)更好的適應(yīng)外部競爭環(huán)境的變化，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，對企業(yè)的長期發(fā)展具有重要意義。目前全面預(yù)算管理在我國企業(yè)已經(jīng)廣泛應(yīng)用，而在科技與經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的雙重時代背景下，大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)、云計算等新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，如何將新技術(shù)融入到企業(yè)的全面預(yù)算管理中實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理創(chuàng)新也將成為未來預(yù)算領(lǐng)域研究的新課題。