沃爾瑪重塑未來(lái)勞動(dòng)力

Julia Hanna

任何關(guān)于零售業(yè)未來(lái)的討論都繞不開(kāi)沃爾瑪。截至2017年，90%的美國(guó)人口生活在距離沃爾瑪門(mén)店10英里以內(nèi)的地方;沃爾瑪在全球范圍擁有11766家分店，年收入5140億美元;還是美國(guó)最大的私營(yíng)企業(yè)，擁有150萬(wàn)員工（全球220萬(wàn)）。

但這種規(guī)模和主導(dǎo)地位并不能使沃爾瑪免受壓力。技術(shù)和人口的變化正在改變沃爾瑪?shù)裙炯捌鋯T工的運(yùn)作方式。“零售業(yè)的變化速度確實(shí)非同尋常?！惫鸫髮W(xué)企業(yè)管理學(xué)院DArbeloff教授、“管理工作的未來(lái)”項(xiàng)目的聯(lián)合主任威廉？克爾（William Kerr）指出，“在不確定的環(huán)境下，為了更好地配置資本，需要面對(duì)大量的員工再培訓(xùn)和艱難的選擇?！?/p>

那么，沃爾瑪是怎么做的呢？克爾在《沃爾瑪未來(lái)的勞動(dòng)力》（Walmart‘s Workforce of the Future）一文中詳細(xì)闡述了沃爾瑪?shù)淖龇ā?h3>戰(zhàn)勝收入下降

電子商務(wù)的興起，特別是亞馬遜的成功，嚴(yán)重影響了沃爾瑪?shù)恼劭凵痰辏ㄤN(xiāo)售一般商品，有限的日常雜貨），導(dǎo)致這些商店的年收入從2009年的1425億美元下降到2018年的977億美元。

在同一時(shí)期，沃爾瑪?shù)摹俺?jí)中心”（大型商店，出售多類目的日常雜貨，通常還包括眼科護(hù)理、美容院和攝影棚等服務(wù)）收入增加了16%，從4，099億美元增加到4，762億美元。與之相應(yīng)，沃爾瑪在1993年至2018年期間關(guān)閉了2，214家折扣店或?qū)⑵滢D(zhuǎn)換成其他形式的門(mén)店，并在此期間開(kāi)設(shè)了2，576家超級(jí)中心。

除了增加沃爾瑪?shù)某?jí)中心足跡外，首席執(zhí)行官道格？麥克米?。―oug Mc Millon）的“全渠道”戰(zhàn)略還側(cè)重于客戶體驗(yàn)的無(wú)縫對(duì)接，重點(diǎn)是員工培訓(xùn)、改進(jìn)電子商務(wù)以及自動(dòng)化技術(shù)。

2016年，沃爾瑪以33億美元收購(gòu)在線零售商Jet.com，這是一項(xiàng)立即改善其電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的投資。沃爾瑪還在機(jī)器人上進(jìn)行了試點(diǎn)和投資，用來(lái)執(zhí)行各種功能，從卸貨卡車(chē)到擦洗地板，再到掃描貨架，以及將物品帶出倉(cāng)庫(kù)送到路邊等待送貨等。

不過(guò)，高級(jí)管理人員的公開(kāi)聲明明確表示，沃爾瑪同樣致力于培訓(xùn)人力員工，付出了復(fù)雜而昂貴的努力。

麥克米隆在2017年年度股東大會(huì)上表示：“我很清楚，我們不相信技術(shù)是一切的答案。成功的秘訣永遠(yuǎn)是我們的員工……正是我們的人性驅(qū)動(dòng)著我們的創(chuàng)造力，驅(qū)動(dòng)著我們的競(jìng)爭(zhēng)精神，讓我們始終走在前列?！?h3>技術(shù)改變工作性質(zhì)

然而，在這次會(huì)議上，麥克米隆也承認(rèn)了技術(shù)改變了工作本身的性質(zhì)。沃爾瑪首席可持續(xù)發(fā)展官（CSO）、沃爾瑪基金會(huì)主席凱瑟琳？麥克勞克林（Kathleen McLaughlin）也對(duì)此發(fā)表了看法，她說(shuō)：“……我們現(xiàn)在既是一家科技公司，也是一家零售公司。數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了新的就業(yè)崗位，但更重要的是，它改變了就業(yè)崗位的性質(zhì)，甚至是入門(mén)級(jí)的崗位也不例外。”

這意味著很多工人需要更新技能以及獲得補(bǔ)償金。沃爾瑪2015年和2016年對(duì)員工工資和培訓(xùn)方面分別投入了12億和15億美元——其中一部分投入是將一線員工的起始薪酬從2015年的每小時(shí)9美元提高到2016年的10美元（2018年初達(dá)到每小時(shí)11美元）。

2015年，沃爾瑪宣布加薪導(dǎo)致股價(jià)在第二天下跌10%。2016年加薪使得沃爾瑪每股收益減少6%至12%?？藸栒f(shuō)，這是一個(gè)鮮活的例子，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策后果是赤裸裸的，“我們很容易提出批評(píng)，說(shuō)沃爾瑪應(yīng)該為員工做得更多。但回顧過(guò)去五年沃爾瑪?shù)男袆?dòng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)必須面對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)：每次最低工資上漲，股票價(jià)格應(yīng)聲下跌;同時(shí)，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們有著更好的利潤(rùn)率?！?/p>

沃爾瑪在培訓(xùn)員工方面其實(shí)已經(jīng)取得了一些成績(jī)，具體做法包括啟動(dòng)Pathways項(xiàng)目，努力培養(yǎng)長(zhǎng)期、可轉(zhuǎn)移的技能，教導(dǎo)相關(guān)人員零售商業(yè)模式，解釋他們工作背后的“為什么”，并幫助員工開(kāi)發(fā)在任何領(lǐng)域都有用的軟技能。

事實(shí)上，完成Pathways培訓(xùn)計(jì)劃的沃爾瑪員工都得到了加薪，并增加了就業(yè)機(jī)會(huì)。然而還是有許多人抱怨說(shuō)，培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo)不夠明確，花了太長(zhǎng)時(shí)間才通過(guò)各種學(xué)習(xí)模塊……沃爾瑪原計(jì)劃在2016年讓50萬(wàn)名員工通過(guò)Pathways項(xiàng)目，但最初的通過(guò)率其實(shí)比目標(biāo)低不少，沃爾瑪不得不修改項(xiàng)目的某些部分，以加快完成率。

為了建立一支更有技能、受教育程度更高的勞動(dòng)力隊(duì)伍，沃爾瑪在2018年推出了一個(gè)項(xiàng)目，為工人提供機(jī)會(huì)，讓他們可以每天只花1美元就能在三所不同的大學(xué)注冊(cè)在線學(xué)位課程，學(xué)習(xí)商業(yè)、技術(shù)和供應(yīng)鏈管理。2019年6月，該項(xiàng)目擴(kuò)展到6所大學(xué)和14個(gè)研究領(lǐng)域，包括網(wǎng)絡(luò)安全和計(jì)算機(jī)科學(xué)。該計(jì)劃第一年共招收7，500名員工，受到媒體的廣泛歡迎，因?yàn)樗鼮閱T工提供了擺脫大學(xué)債務(wù)的機(jī)會(huì)。

克爾指出，沃爾瑪管理層還引入了虛擬現(xiàn)實(shí)護(hù)目鏡來(lái)培訓(xùn)員工，以及一款名為Spark City的應(yīng)用程序——使用游戲模擬來(lái)向員工傳授商店流程和客戶服務(wù)技巧。沃爾瑪甚至通過(guò)與Door Dash、PostMates、Uber和Lyft等平臺(tái)合作，提供包裹和雜貨遞送服務(wù)，跨界到了零工經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

“如果你是沃爾瑪CEO”

那么，沃爾瑪是否為其未來(lái)做出了正確的投資？

回答這個(gè)問(wèn)題前，首先不妨問(wèn)下自己：如果你是沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官，你會(huì)做什么不同的事？到2030年，沃爾瑪勞動(dòng)力會(huì)是什么樣子？銷(xiāo)售額將有多少在店里，多少在網(wǎng)上？

未來(lái)之所以是未來(lái)，就在于不確定性。關(guān)于怎么做才是最佳路徑，每個(gè)人有不同觀點(diǎn)。但可以肯定的是，沃爾瑪不是亞馬遜，也不會(huì)去成為亞馬遜。截至目前，分析人士普遍認(rèn)為，沃爾瑪在技術(shù)和培訓(xùn)方面的投資使其具備了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

克爾認(rèn)為，沃爾瑪做出的種種舉措，當(dāng)前取得的進(jìn)步及其仍然強(qiáng)大的市場(chǎng)力量，將有助于沃爾瑪?shù)纳姘l(fā)展。不過(guò)，現(xiàn)在判斷沃爾瑪是否已經(jīng)穩(wěn)固了自己的市場(chǎng)地位，是否真正的出類拔萃，還為時(shí)過(guò)早。

沃爾瑪還在探索著定義未來(lái)的沃爾瑪。

來(lái)源：哈佛商學(xué)院