基恩士“最賺錢”的日本企業(yè)

張玉來

“企業(yè)員工平均年收入高達(dá)2088萬日元（約19.3萬美元），超過上市企業(yè)平均值的3倍以上，在日本首屈一指?！比毡窘?jīng)濟(jì)新聞2019年5月披露的這家企業(yè)名為基恩士（KEYENCE），其主營業(yè)務(wù)是工廠自動化設(shè)備（FA）。自2010年以來，在短短8年之間，該公司的營業(yè)收入就從1848億日元一路上揚(yáng)，到2018年便突破5800億日元，大增了218%！2019年11月，基恩士的總市值已突破9萬億日元，一度超過了軟銀集團(tuán)，成為全日本的第四位。

然而，最令業(yè)界稱道的還是該公司超凡的盈利能力?；魇孔?987年上市以來，其營業(yè)利潤率一直維持在40%的高水平，自2014年以來，更是突破了50%！根據(jù)日本政府2018年的調(diào)查顯示，當(dāng)前日本制造業(yè)企業(yè)的平均營業(yè)利潤率僅為4.8%。也就是說，基恩士盈利能力超過日本企業(yè)均值的10倍以上。

“謎一般”的基恩士

在日本，基恩士好像算不上赫赫有名的大企業(yè)。從年度營業(yè)收入規(guī)模來看，基恩士位居?xùn)|京證券交易所一部上市企業(yè)的第260位，其規(guī)模不足排名第一位的豐田汽車的2%（當(dāng)前豐田汽車銷售額已經(jīng)突破30萬億日元，基恩士卻不足6000億日元）;即便僅限于電子類的上市企業(yè)（總計(jì)254家），基恩士也僅僅位居第27位，規(guī)模是排名第一的日立制作所的6%（9.48萬億日元）。再從企業(yè)的員工數(shù)量來看，基恩士在上市企業(yè)中排名更是第355位，其2253人的員工總數(shù)，僅僅相當(dāng)于排名第一、超過7萬人規(guī)模的豐田汽車的3%。另外，從企業(yè)的經(jīng)營歷史來看，成立于1974年的基恩士也僅有46年的發(fā)展歷程，若從更名為當(dāng)前企業(yè)名稱來看，則更是僅有短短的34年發(fā)展歷史。而反觀當(dāng)前日本制造業(yè)大企業(yè)，大多數(shù)是二戰(zhàn)前后所創(chuàng)建的，經(jīng)營歷史多數(shù)超過半個世紀(jì)以上。

標(biāo)圖1 近年基恩士的業(yè)績增長狀況（2011-2019）（單位：億日元、%）

然而，看似名不見經(jīng)傳的基恩士如今卻如日中天。其實(shí)，它真正引發(fā)市場的廣泛關(guān)注是在2000年之后。這一年，基恩士不僅營業(yè)收入首次突破了千億日元規(guī)模;更吸引人眼球的是，其員工的平均工資首次突破了千萬日元大關(guān)。早在1987年，基恩士在大阪證券交易所二部上市之初，其營業(yè)收入規(guī)模不足100億日元，員工平均工資僅為372萬日元，比起當(dāng)時(shí)因高收入而名噪一時(shí)的東京放送（TBS）的746萬日元剛好相差一倍。沒成想，13年之后，基恩士的平均工資竟超過千萬規(guī)模，2001年雖有回落，但很快就再度走上增長的軌道。到2012年之后，其收入增長更是勢如破竹，2018年甚至突破2000萬日元大關(guān)，成為日本第一，遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。而根據(jù)日本國稅廳的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2017年日本普通員工的平均年收入僅為432萬日元，基恩士的是其近5倍之多。

無疑，萬物事出有因?；魇磕橇钊梭@羨的高收入就是源于企業(yè)的超高盈利能力。相比經(jīng)營規(guī)模而言，營業(yè)利潤率才是基恩士的真正亮點(diǎn)，甚至達(dá)到了令人瞠目結(jié)舌的地步。直到2011年，基恩士營業(yè)收入還僅為1993億日元，到2014年其營業(yè)收入才突破了3000億日元（3340億日元）。然而，基恩士的營業(yè)利潤率卻自始至終地處于高位水平。1983年，創(chuàng)辦僅有10年的基恩士還名叫“領(lǐng)先電機(jī)”，其年銷售額當(dāng)時(shí)僅為13億日元，但利潤率卻達(dá)到了37%。1986年在大阪上市之后，基恩士年?duì)I業(yè)額便突破100億日元（101.5億日元），營業(yè)利潤也突破了40億日元，營業(yè)利潤率逼近40%。這是當(dāng)時(shí)日本制造業(yè)平均水平的10倍。到2014年，基恩士的營業(yè)利潤更是達(dá)到1757億日元，營業(yè)利潤率邁上了50%的新臺階（攀升至52.6%）。迄今為止，基恩士這種超高盈利狀況已經(jīng)保持了連續(xù)5年。

今天的基恩士已經(jīng)在全球46個國家建立了210個據(jù)點(diǎn)。截至2019年3月，整個集團(tuán)的全世界員工總數(shù)達(dá)到7941人，其產(chǎn)品范圍也涵蓋了六大領(lǐng)域：傳感器、測量儀、圖像處理設(shè)備、控制測量設(shè)備、研發(fā)解析設(shè)備以及商業(yè)信息設(shè)備等。該公司還連續(xù)8年入選美國福布斯“世界最具創(chuàng)新力企業(yè)TOP100”的榜單。那么，基恩士到底有著怎樣的盈利模式，又緣何能創(chuàng)造如此奇跡呢？

“客戶密著型”直銷模式

1974年，畢業(yè)于兵庫縣尼崎工業(yè)高等學(xué)校的滝崎武光，創(chuàng)辦了一家名為“領(lǐng)先電機(jī)公司”的街頭小企業(yè)。1981年，他把公司遷到大阪的吹田市，之后又搬遷至高槻市。起初，該公司主要生產(chǎn)自動線材切割機(jī)和冷凍食品自動化生產(chǎn)的電子控制設(shè)備，客戶主要是汽車以及弱電產(chǎn)品的生產(chǎn)商。到1982年，滝崎決定專注于傳感器等電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)讓了切割機(jī)事業(yè)。到1986年上市之前，其客戶已從多達(dá)上萬家，既有NEC、日立、東芝、新日本制鐵、武田藥品工業(yè)等大企業(yè)，也有眾多的中小零細(xì)企業(yè)。

“拒絕代理商而采取直銷方式”是基恩士經(jīng)營模式的突出特色。之所以選擇直銷方式，創(chuàng)始人滝崎給出的答案是，“我們相信自己開發(fā)的產(chǎn)品就是本領(lǐng)域世界第一款高附加值產(chǎn)品，如果讓代理商營銷的話，肯定會陷入不斷詢價(jià)以及反復(fù)進(jìn)行價(jià)格交涉之中。說實(shí)話，我認(rèn)為代理商根本不知道商品的整體優(yōu)勢，更不可能將這種信息準(zhǔn)確地傳遞給客戶。而開發(fā)新產(chǎn)品需要很大投入，我們當(dāng)然希望能將自己的設(shè)計(jì)理念毫無偏差地傳遞給客戶。”

基恩士直銷模式的關(guān)鍵點(diǎn)是，通過這種直銷模式與客戶之間創(chuàng)建起雙向度的信息流。一方面要將自己研發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)信息，完整而準(zhǔn)確地傳遞給客戶企業(yè);另一方面，也要從客戶反饋的大量信息中，發(fā)現(xiàn)新的潛在需求，從而啟動新一輪的產(chǎn)品研發(fā)流程。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，基恩士不僅對營銷人員提出了更高要求，還精心設(shè)計(jì)出一整套嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密的工作流程。配置在基恩士各個網(wǎng)點(diǎn)的營銷人員多為理工科出身，他們必須對自己所承擔(dān)的百種產(chǎn)品具有很高的技術(shù)知識，而且，還要不間斷地聯(lián)系客戶群，經(jīng)常穿梭于著名大企業(yè)以及那些不知名的中小企業(yè)之間，不斷地深耕自己的客戶群。他們不僅要幫助客戶在加工生產(chǎn)線上安裝和調(diào)試基恩士產(chǎn)品，傳遞詳細(xì)而精準(zhǔn)的產(chǎn)品信息;同時(shí)，還經(jīng)常向客戶提出各種改善提案，通過改善、改造生產(chǎn)線等措施，來讓客戶更好、更高效地使用基恩士產(chǎn)品。

于是，向客戶提出改善方案便成為基恩士直銷模式的重要特征之一，它也被稱作“提案型營銷”。該營銷方式至少包括如下幾個核心流程：1.營銷人員必須考察客戶企業(yè)的生產(chǎn)線，聽取客戶方的問題點(diǎn);2.營銷人員向客戶提出基恩士可配合其工廠提升改造的相關(guān)方案，從而提高生產(chǎn)效率;3.營銷人員向客戶企業(yè)提供產(chǎn)品使用樣機(jī)，客戶方導(dǎo)入營銷人員提案并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)，培養(yǎng)和提升對基恩士產(chǎn)品技術(shù)的客戶認(rèn)知度;4.再經(jīng)過信息互動之后，基恩士獲得客戶訂單，同時(shí)歸納總結(jié)客戶對新產(chǎn)品的潛在需求等相關(guān)信息?；魇克鶆?chuàng)造的這種與客戶之間進(jìn)行密切互動的直銷方式，也被稱作“客戶密著型”直銷模式。

正是因?yàn)楦叨戎匾暊I銷環(huán)節(jié)，所以，業(yè)界也有所謂“基恩士六成員工負(fù)責(zé)營業(yè)銷售”的說法。一方面，與客戶密切接觸必然需要更多的營業(yè)銷售人員，另一方面，對基恩士而言，銷售更是產(chǎn)品研發(fā)的“金鑰匙”，“尋找和發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求”甚至比銷售現(xiàn)有產(chǎn)品更重要。所以，企業(yè)內(nèi)的研發(fā)、生產(chǎn)等多部門，都會積極地參與營銷活動。其實(shí)，很多客戶企業(yè)最初也不愿向基恩士“開放”自己的生產(chǎn)線，表現(xiàn)出對抵制情緒。然而，它們最終會被基恩士營銷人員的專業(yè)性和技術(shù)素質(zhì)所打動，因?yàn)閷Ψ教岚竿婕白约何丛⒁饣蚋静恢赖娜绾翁嵘a(chǎn)效率的辦法，拒絕基恩士就意味著放棄了降低生產(chǎn)線成本的機(jī)會，這成為客戶企業(yè)向基恩士開放生產(chǎn)線的真正動力。

“提案型”產(chǎn)品研發(fā)模式

如上所述，基恩士的銷售部門不僅要負(fù)責(zé)把商品賣出去，還有更重要的一項(xiàng)功能——啟動新一代產(chǎn)品的研發(fā)。也就是說，通過不斷向客戶企業(yè)提供各種改善方案，基恩士得到了大量信息反饋，從中，歸納和分析出客戶企業(yè)的潛在需求，進(jìn)而，成為研發(fā)新一代產(chǎn)品的啟示?；谶@種“提案型”產(chǎn)品研發(fā)模式，相比競爭對手，基恩士更好地抓住了新市場。

首先，基恩士在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上更傾向于側(cè)重營銷部門，并推進(jìn)部門間協(xié)調(diào)，以讓營銷人員向技術(shù)部門順暢傳遞信息。為提高營銷人員向客戶提出方案的能力，基恩士規(guī)定由承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)的開發(fā)企劃部門（開發(fā)推進(jìn)部）制作營銷人員用《產(chǎn)品目錄》及《使用說明書》，還開發(fā)出產(chǎn)品使用具體事例，通過營銷人員啟蒙客戶拓展基恩士產(chǎn)品的新用途;同時(shí)，還規(guī)定企劃及研發(fā)部門負(fù)責(zé)人有義務(wù)陪同銷售人員訪問客戶工廠，既為支持營銷，更為讓研發(fā)人員親身接觸一線實(shí)際需求、發(fā)現(xiàn)潛在需求，以便從這些啟發(fā)當(dāng)中找到開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)意。

其次，鼓勵營銷人員積極參與產(chǎn)品開發(fā)活動。這既能提升銷售人員對產(chǎn)品技術(shù)知識的了解和掌握，以利于營銷;同時(shí)，也能使之為研發(fā)部門有針對性地提供客戶需求信息。公司將參與研發(fā)狀況納入營銷人員業(yè)績考評體系，作為對附加價(jià)值的貢獻(xiàn)，把提供信息頻度作為考評的重要節(jié)點(diǎn)。它甚至詳細(xì)規(guī)定如何貼近客戶的具體指標(biāo)，比如銷售人員每天電話數(shù)量要超過50件、通話時(shí)間也要在140分鐘（后又提升至200分鐘）等。此外，向客戶寄送說明書件數(shù)、訪問企業(yè)件數(shù)、商談敲定件數(shù)、為客戶提供樣機(jī)目標(biāo)及實(shí)際件數(shù)等，均被納入考評。

圖2 基恩士公司的組織架構(gòu)（2001年）

再者，要把客戶需求納入到新產(chǎn)品研發(fā)之中。公司規(guī)定產(chǎn)品企劃及設(shè)計(jì)開發(fā)部門每周要有兩次以上訪問客戶，了解企業(yè)現(xiàn)狀。這種訪問被作為是對客戶企業(yè)信息的“狀況學(xué)習(xí)”，一般由營銷部門推薦并陪同，訪問那些“有需求”的客戶。同時(shí)，營銷人員還要填寫客戶“需求卡片”（營銷人員每天填寫10頁以上，內(nèi)容包括每家客戶購入基恩士產(chǎn)品使用方法及用途），這些需求信息全部進(jìn)入新產(chǎn)品開發(fā)程序。它還組織各部門之間圍繞解決問題進(jìn)行意見溝通、探討新產(chǎn)品設(shè)想。當(dāng)然，這樣的組織程序也提高了對客戶意見反饋的效率，得到客戶的高度評價(jià)。一家客戶曾如此評價(jià)：“基恩士銷售負(fù)責(zé)人對于我們所提出的問題反饋快捷，即便當(dāng)場不能解決，也會在下次來訪時(shí)帶來答案或直接帶來技術(shù)負(fù)責(zé)人?！?/p>

需要指出的是，基恩士并不接受客戶的定制生產(chǎn)，而是堅(jiān)持經(jīng)營能夠完全自主研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。其原因主要有三點(diǎn)：一是維持產(chǎn)品研發(fā)的自律性，而定制產(chǎn)品會失去技術(shù)交涉力;二是只有客戶多樣化才能使產(chǎn)品研發(fā)信息源也多樣化，從進(jìn)行占領(lǐng)新技術(shù)和新市場;三是定制產(chǎn)品也容易造成對客戶形成嚴(yán)重依賴，逐步陷入受制于人的困境。

“沒有工廠”的制造商

跟美國蘋果公司一樣，基恩士也是一家“無工廠”（fabless）的制造商。外化代工經(jīng)營模式誕生于上世紀(jì)80年代，主要是美國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)界興起的新商業(yè)模式。背景因素是半導(dǎo)體工廠自身設(shè)備投資非常龐大，而且，受摩爾定律影響，往往四年左右就要進(jìn)行設(shè)備更新，而實(shí)施新一輪的大規(guī)模投資。

由于沒有生產(chǎn)部門，基恩士的生產(chǎn)是100%的外部化代工。其中，20%產(chǎn)品由旗下全資子公司基恩士工程公司（原名CREVO）生產(chǎn)，其余則委托給25家中小合作企業(yè)生產(chǎn)，生產(chǎn)管理由公司產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé);產(chǎn)成品物流則由旗下的生產(chǎn)管理中心負(fù)責(zé)，該中心的物流合作公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品出庫等程序。

從企業(yè)組織架構(gòu)來看，基恩士采取了事業(yè)部制，其扁平化特征非常顯著。它按照不同產(chǎn)品劃分了旗下事業(yè)部門，其中，有五個專門針對國內(nèi)市場的產(chǎn)品事業(yè)部，APSULT事業(yè)部、FA-IN事業(yè)部、POP事業(yè)部等都主要面向FA市場（也就是生產(chǎn)設(shè)備自動化），另外MECT事業(yè)部和FIGNA事業(yè)部則專門面向企業(yè)和大學(xué)等所屬研究機(jī)構(gòu)為客戶的。而且，不同客戶群體的事業(yè)部之間，擁有各自完全不同的銷售網(wǎng)絡(luò)（渠道）。商品強(qiáng)化部、開發(fā)推進(jìn)部、事業(yè)推進(jìn)部和事業(yè)支援部等部門負(fù)責(zé)營業(yè)以及商品開發(fā)，相互之間形成了緊密關(guān)聯(lián)。

其實(shí)，僅就產(chǎn)品技術(shù)水平而言，基恩士并不具備絕對的競爭優(yōu)勢，以專利申請公開及獲得狀況來看，2018年其專利申請公開件數(shù)為127件、排名308位，獲得專利81件、排名第346位。這一特征也可以從其研究開發(fā)費(fèi)用對利潤占比看到，如基恩士的年度研發(fā)經(jīng)費(fèi)占當(dāng)期利潤之比為13%左右，相反，人力資本卻占到65%左右。那么，它又到底是如何擊敗競爭對手而獲得更好業(yè)績的呢？