基于精益六西格瑪?shù)男铝闶蹘?kù)存優(yōu)化

摘 要：本文介紹了精益六西格瑪在零售行業(yè)門店庫(kù)存中的運(yùn)用。以某一跨國(guó)的零售店為例，運(yùn)用精益六西格瑪方法優(yōu)化了庫(kù)存結(jié)構(gòu)，減少呆滯，進(jìn)而優(yōu)化貨架排面，提高銷售坪效，解決了日常的流程和方法問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：精益六西格瑪 ?庫(kù)存 ?優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F713.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? 文章編號(hào)：2096-0298（2020）02（a）--03

1 研究背景和研究意義

（1）零售業(yè)的特點(diǎn)是毛利低，SKU數(shù)量多，品類多，高周轉(zhuǎn)，貨架利用率高，客戶層次涵蓋度高，年齡層次大，產(chǎn)品同質(zhì)性大，淘汰率高，渠道滲透率深等。目前我國(guó)的小商品零售店多以小型連鎖，夫妻店，家族店為主。具有品牌效應(yīng)的連鎖店，在一至三線城市有日本的無(wú)印良品，丹麥的OLE，國(guó)內(nèi)的名創(chuàng)優(yōu)品等。服裝類快時(shí)尚有H&M，ZARA，優(yōu)衣庫(kù)，運(yùn)動(dòng)休閑類有李寧，NIKE等。2018年媒體曾經(jīng)爆出H&M焚燒2.5億美元庫(kù)存的新聞，該公司庫(kù)銷比占31.8%，清理庫(kù)存的成本大于采購(gòu)成本，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層不得不焚燒呆滯商品以最小化財(cái)務(wù)損失。因此，雖然各個(gè)品牌在終端都擺出“新零售業(yè)態(tài)”的口號(hào)，但是在供應(yīng)鏈的科學(xué)優(yōu)化方面依然處在工業(yè)時(shí)代的狀態(tài)，企業(yè)要不是“拍腦袋”做需求預(yù)測(cè)，要不就是用過(guò)于復(fù)雜的模型工具測(cè)量，讓終端門店店長(zhǎng)無(wú)法落地執(zhí)行。

（2）目前中國(guó)市場(chǎng)渠道紅利已經(jīng)逐漸消失，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)為大勢(shì)所趨。要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活，光是各種管理學(xué)工具已經(jīng)不夠用，還需要運(yùn)用微觀經(jīng)濟(jì)邏輯，配合運(yùn)用精益六西格瑪原理對(duì)新零售業(yè)務(wù)庫(kù)存進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，以科學(xué)的分析，簡(jiǎn)便計(jì)算來(lái)代替復(fù)雜冗長(zhǎng)的多階數(shù)學(xué)模型，讓門店的庫(kù)存優(yōu)化策略能夠落實(shí)到位，提高門店的單坪效益。實(shí)現(xiàn)制造工程方法和實(shí)體經(jīng)濟(jì)實(shí)踐的有機(jī)糅合。

2 研究方法

（1）研究現(xiàn)狀：目前運(yùn)用精益六西格瑪來(lái)管理門店庫(kù)存的研究不多。精益六西格瑪源自對(duì)供應(yīng)鏈特別是質(zhì)量方面的管控，有些學(xué)者將其延伸到工業(yè)行業(yè)，醫(yī)療行業(yè)等庫(kù)存管理中。如斐一威在研究了運(yùn)用精益六西格瑪降低醫(yī)藥公司的庫(kù)存，姚偉研究了運(yùn)用六西格瑪方法降低華工倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，楊剛，張棟良在基于六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)方法的庫(kù)存優(yōu)化研究方面研究了鋼鐵企業(yè)的庫(kù)存。但是由于零售行業(yè)是一個(gè)相對(duì)輕供應(yīng)鏈，重終端銷售的業(yè)態(tài)，因此，在運(yùn)用科學(xué)工具來(lái)優(yōu)化庫(kù)存，提高稅息前利潤(rùn)的研究著墨不多。

（2）研究方法：本文將基于精益六西格瑪精神，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)上面的定量和定性方法結(jié)合，以某零售店為例，從店長(zhǎng)的角度做出庫(kù)存優(yōu)化方案（數(shù)據(jù)來(lái)源A公司公開(kāi)資料）。

3 A公司門店經(jīng)營(yíng)，庫(kù)存現(xiàn)狀和存在問(wèn)題分析

3.1 A公司背景

A公司為國(guó)內(nèi)最大的小商品零售連鎖店，在國(guó)內(nèi)有超過(guò)3000家門店，在海外100個(gè)國(guó)家有將近1000家門店，2018年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收170億元。國(guó)內(nèi)門店以加盟店為主，國(guó)外門店以合作門店為主，利潤(rùn)每天與門店投資人分成，店長(zhǎng)具有一定的選貨自由度。門店平均面積150～200平方，在海外門店由于租金較低廉的關(guān)系，可達(dá)到300多平方。門店主要坐落在一至三線城市的購(gòu)物街和商場(chǎng)。該公司的定位是高品質(zhì)、低成本、低毛利、低價(jià)格;在普通收入階層非常受歡迎。A公司的門店已經(jīng)在國(guó)內(nèi)和部分海外國(guó)家，形成品牌效應(yīng)，成為消費(fèi)者信賴的日用品牌。A公司在2017年開(kāi)始在天貓，京東等線上主流APP開(kāi)設(shè)網(wǎng)店，并且也開(kāi)設(shè)了自主研發(fā)的APP和網(wǎng)站。為了節(jié)省運(yùn)費(fèi)，線上訂單方面該公司采取的是從離客戶最近的門店打包發(fā)貨的形式，目的是縮短物流的距離，減少時(shí)間，給予顧客更好的體驗(yàn)。由于門店的產(chǎn)品種類十分豐富，除了部分網(wǎng)紅產(chǎn)品之外，客戶都可以在門店里面找到同類產(chǎn)品的替代，因此由于缺貨造成目標(biāo)客戶不購(gòu)買的情況比較少。

3.2 A公司產(chǎn)品

該公司產(chǎn)品拋棄了過(guò)往中低價(jià)產(chǎn)品忽視外觀設(shè)計(jì)的觀念，重視原創(chuàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，曾經(jīng)多次獲得紅點(diǎn)獎(jiǎng)，IF獎(jiǎng)等國(guó)際設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)，曾經(jīng)創(chuàng)造出一款水杯銷量1000萬(wàn)個(gè)，一款香薰產(chǎn)品銷量1億支的記錄。由于性價(jià)比高，設(shè)計(jì)感強(qiáng)，目標(biāo)客戶大多為80后、90后、00后，門店提袋率從A類門店的3～4件到普通門店的1～2件不等。

3.3 庫(kù)存現(xiàn)狀和存在問(wèn)題分析

該公司平均擁有超過(guò)8大類10000個(gè)產(chǎn)品在售，細(xì)分種類超過(guò)200個(gè)。由于業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣，消費(fèi)者在文化背景，宗教信仰，消費(fèi)水平，生活習(xí)慣，社交特點(diǎn)等影響購(gòu)物的因素具有非常大的差異，因此產(chǎn)品針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的導(dǎo)向非常明顯，也導(dǎo)致門店庫(kù)存的不合理可能增加。以面積計(jì)算門店目標(biāo)貨架擺放的產(chǎn)品約為3000種，但是由于部分產(chǎn)品滯銷和調(diào)撥不合理的原因，在庫(kù)庫(kù)存高峰期有近5000種，導(dǎo)致貨架牌面不足以拜訪所有種類產(chǎn)品，部分產(chǎn)品由于不能上架變成呆滯，部分滯銷庫(kù)存占用牌面導(dǎo)致暢銷產(chǎn)品陳列不凸顯等，間接影響了銷售業(yè)績(jī)。而呆滯的庫(kù)存最后需要以打折，買贈(zèng)等形式處理。商品SKU多于貨架容量使得店長(zhǎng)每天為牌位費(fèi)盡腦筋。門店庫(kù)存占銷售比為0.7個(gè)月，低于目標(biāo)的一個(gè)月周轉(zhuǎn)三次。特別是季節(jié)性的產(chǎn)品，在沒(méi)有政策支持的時(shí)候甚至?xí)虐肽?。?duì)于線上的訂單，未納入門店銷售預(yù)估量，因此店長(zhǎng)需要自己預(yù)估數(shù)量，缺貨的話還需要門店間或者從分倉(cāng)調(diào)撥，降低了反應(yīng)速度。

4 DIMAC過(guò)程

4.1 DEFINE定義

研究門店庫(kù)存優(yōu)化方式，設(shè)計(jì)可執(zhí)行的店長(zhǎng)補(bǔ)貨計(jì)算模型。減少門店SKU數(shù)量至接近貨架容納水品，探尋快速解決舊貨的方法，預(yù)防呆滯貨物增加，確保呆滯和要處理的SKU數(shù)量和資金占比低于20%。項(xiàng)目的實(shí)施范圍為門店店長(zhǎng)與店員團(tuán)隊(duì)，門店店長(zhǎng)與區(qū)域調(diào)貨員之間。

4.2 MEASURE測(cè)量

在此我們使用了柏拉圖方法對(duì)在庫(kù)的庫(kù)存進(jìn)行了分析。以旺季的2019年6月盤點(diǎn)數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：

4.3 ANALYZE分析

從占庫(kù)資金角度來(lái)看，呆滯和滯銷產(chǎn)品占庫(kù)存的20%，暢銷產(chǎn)品占15%，貨期在3個(gè)月內(nèi)的產(chǎn)品占63%，貌似符合80∶20原則。但是我們從占SKU數(shù)量角度看的話，呆滯品和滯銷品占用了SKU數(shù)量的倉(cāng)庫(kù)加貨架的27.83%。就是說(shuō)，客戶從進(jìn)入門店開(kāi)始，有可能看到的將近30%的產(chǎn)品都是不符合他們的消費(fèi)品味的產(chǎn)品，從消費(fèi)者行為的角度而言，該商店陳列就十分不吸引眼球了。

我們?cè)購(gòu)拇魷a(chǎn)品和促銷產(chǎn)品中進(jìn)行詳細(xì)梳理，對(duì)呆滯和滯銷的產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)分析，結(jié)論如表1所示。

長(zhǎng)期銷售款屬于產(chǎn)品設(shè)計(jì)性質(zhì)適合長(zhǎng)期銷售而且耐放的產(chǎn)品，比如電池，針線盒等。這類產(chǎn)品長(zhǎng)期存在是為了滿足消費(fèi)者對(duì)品類齊全的需求，屬于購(gòu)買連帶類的產(chǎn)品，不需要特別采取措施清倉(cāng)。而不具有吸引力和銷售余數(shù)清理的產(chǎn)品，是屬于需要急切解決的，這類產(chǎn)品占了呆滯產(chǎn)品的83%，也符合柏拉圖的80∶20原則。因此需要迅速清理變現(xiàn)為現(xiàn)金流和優(yōu)化庫(kù)容的產(chǎn)品。

4.4 IMPROVE改進(jìn)

4.4.1 滯銷產(chǎn)品的快速變現(xiàn)

對(duì)于滯銷的產(chǎn)品，我們運(yùn)用PDCA方法采取如下措施：（1）通過(guò)月度盤點(diǎn)準(zhǔn)確抓取各門店的呆滯庫(kù)存，梳理出不具有吸引力的產(chǎn)品和銷售余數(shù);（2）地區(qū)調(diào)貨員整合數(shù)據(jù)，將總數(shù)大于30（占用一個(gè)貨架排面）的產(chǎn)品安排集中到該品類銷量較大的地區(qū)門店清理，并注意調(diào)撥原則為同一物流線路的門店;（3）店長(zhǎng)根據(jù)調(diào)貨員數(shù)據(jù)將門店呆滯庫(kù)存打包交予配送或接收調(diào)撥過(guò)來(lái)的呆滯并安排上架;（4）安排促銷政策，對(duì)歸攏的呆滯進(jìn)行打折或者買贈(zèng);（5）每周一檢查呆滯處理情況，對(duì)于嚴(yán)重呆滯的產(chǎn)品重新安排排面或者通過(guò)門店話術(shù)優(yōu)先推銷。

通過(guò)以上指令簡(jiǎn)明扼要，操作簡(jiǎn)單易行的方法，加上門店在夏季是銷售旺季?；旧细鏖T店的呆滯在一個(gè)月內(nèi)清理完畢。

4.4.2 補(bǔ)貨計(jì)算方法的優(yōu)化

小商品零售店的特點(diǎn)是種類多，銷量與商區(qū)特點(diǎn)，價(jià)格，設(shè)計(jì)和陳列高度相關(guān)。因此過(guò)去粗暴的根據(jù)貨架數(shù)量調(diào)貨的原則是造成門店呆滯的重要原因。如一款素顏霜，在地鐵站店，小區(qū)店屬于滯銷產(chǎn)品，但是在學(xué)校區(qū)，購(gòu)物區(qū)卻屬于暢銷品。不同的門店對(duì)不同品類的產(chǎn)品排面數(shù)量不同，也造成了貨架產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性失調(diào)。調(diào)貨員與門店店長(zhǎng)之間缺乏對(duì)一線現(xiàn)場(chǎng)情況的溝通。最后，店長(zhǎng)往往不知道自己所管轄的門店對(duì)應(yīng)的線上零售區(qū)域，無(wú)法對(duì)線上訂單進(jìn)行安全庫(kù)存預(yù)估。因此，我們?cè)谘a(bǔ)貨的計(jì)算邏輯中增加了影響因子和安全庫(kù)存的概念，讓門店店長(zhǎng)參與補(bǔ)貨邏輯，真正實(shí)現(xiàn)線上和線下的融合。

影響因子的定義：某特定門店，某品類產(chǎn)品由于區(qū)位特征，客戶消費(fèi)特點(diǎn)等對(duì)于產(chǎn)品銷售具有重要影響的因素。我們將門店的影響因子設(shè)計(jì)為從0～1.2的水平，設(shè)計(jì)背景為每周門店配貨1次。

對(duì)于季節(jié)性產(chǎn)品，當(dāng)季最后一個(gè)月不參與自動(dòng)補(bǔ)貨，網(wǎng)紅類產(chǎn)品，在上架兩周后不參與自動(dòng)補(bǔ)貨。我們將店長(zhǎng)級(jí)別也納入月度供銷平衡溝通的流程當(dāng)中，讓店長(zhǎng)與區(qū)域調(diào)配員之間進(jìn)行數(shù)據(jù)的分享和整合。由于線上數(shù)據(jù)更多的依靠區(qū)域調(diào)貨員的云數(shù)據(jù)搜集，通過(guò)區(qū)域團(tuán)體內(nèi)的互動(dòng)和頭腦風(fēng)暴，調(diào)貨員及時(shí)地更新系統(tǒng)數(shù)據(jù)，將線上線下生意有機(jī)結(jié)合，真正有效反饋前線的需求。店長(zhǎng)也可以根據(jù)區(qū)域分享的情況及時(shí)給線上訂單準(zhǔn)備好輔助材料等。

4.5 CONTROL測(cè)量和反饋

實(shí)施計(jì)算邏輯后，能夠迅速改善門店呆滯庫(kù)存的情況，使得旺季門店貨架得以改善，盡可能的陳列新產(chǎn)品和暢銷品。安全庫(kù)存的設(shè)定，也有效地提高了門店坪效，減少浪費(fèi)。預(yù)計(jì)可為門店減少10%以上的持有成本。同時(shí)，也更有效地管理線上訂單，減少店長(zhǎng)調(diào)撥工作量。如某個(gè)國(guó)家之前由于調(diào)貨員對(duì)國(guó)家情況不熟悉，自行調(diào)撥了保溫瓶到熱帶國(guó)家;或者高價(jià)位商品大量配送到客單價(jià)低的門店等情況，在店長(zhǎng)可以輸入影響因子的情況下，相當(dāng)于雙重防御，得以預(yù)防。

5 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)實(shí)踐證明，我們對(duì)于零售門店的優(yōu)化，新零售背景下線上線下的糅合做了改善，但是依然有不足的地方。首先，由于該品牌的門店覆蓋了世界上將近一百個(gè)國(guó)家，用戶非常復(fù)雜，產(chǎn)品品類超過(guò)1萬(wàn)個(gè)，對(duì)于每一個(gè)SKU過(guò)于繁復(fù)的計(jì)算邏輯會(huì)令區(qū)域門店和配貨員生厭而怠工，因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)的時(shí)候盡可能的簡(jiǎn)化，讓操作層面可執(zhí)行。以避免操作層面一周還不能完成系統(tǒng)調(diào)整影響ERP運(yùn)算的情況。其次，不同地區(qū)的店長(zhǎng)和調(diào)貨員水平參差。對(duì)于某些落后地區(qū)和落后國(guó)家，要找到會(huì)熟練使用電腦或者數(shù)學(xué)水平較好的員工比較困難，因此需要中國(guó)區(qū)的員工進(jìn)行許多遠(yuǎn)程指導(dǎo)的工作。變相的降低了反饋的速度。最后，不同地區(qū)的線上訂單在不同的運(yùn)營(yíng)商中掌控能力不同。如國(guó)內(nèi)的訂單可以既通過(guò)JD到家，微店等形式進(jìn)行一級(jí)調(diào)配，也可以通過(guò)TM等進(jìn)行二級(jí)調(diào)配。國(guó)外的線上運(yùn)營(yíng)其實(shí)并不如中國(guó)發(fā)達(dá)，操作方式會(huì)比較僵硬，國(guó)家稅制不同，某些國(guó)家從不同省份實(shí)現(xiàn)銷售稅點(diǎn)也不同，也造成不同門頂處理線上零售方面可能不能完全按照系統(tǒng)邏輯進(jìn)行。但是，通過(guò)精益六西格瑪進(jìn)行的門店庫(kù)存優(yōu)化基本是成功的。表現(xiàn)如下：

（1）門店排面優(yōu)化，呆滯的聯(lián)合處理機(jī)制能夠有效快速的處理商品問(wèn)題，盡可能的減少用打折買贈(zèng)的方式來(lái)促銷，減少損失。

（2）利用了物流配送循環(huán)，沒(méi)有增加額外的物流費(fèi)用。

（3）減少線上訂單遠(yuǎn)程調(diào)配，提高反映速度。

（4）門店庫(kù)位占用空間減少，降低倉(cāng)租和損耗。

（5）配送的品種和數(shù)量更加趨于合理，店長(zhǎng)的意見(jiàn)被尊重和考慮，提高了坪效，加盟商有利可圖，有利于吸引更多的加盟商。

運(yùn)用精益六西格瑪方法，有助于推動(dòng)企業(yè)本身和員工追求卓越，更加深入和細(xì)致的考慮運(yùn)營(yíng)中發(fā)生的方方面面，對(duì)提高企業(yè)在全球零售市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有非常大的幫助。

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