企業(yè)并購與重組

李林美

【摘要】重組并購市場是近年來各個(gè)公司所采取的戰(zhàn)略手段，公司通過并購重組方式可發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、提高企業(yè)管理、獲得未來的發(fā)展機(jī)會、降低進(jìn)入新興市場的門檻。在這個(gè)過程中，有的公司蒸蒸日上，有的公司一蹶不振。本文選擇英博收購百威（AB）為例，分析公司收購成功的要素。為未來其他公司收購提供良好的戰(zhàn)略方法。

【關(guān)鍵詞】并購，重組，英博，百威

根據(jù)WIND統(tǒng)計(jì)，2019年A股市場共有379起重組，其中已完成151起，而2018年共有291起重組，并購市場趨向于活躍狀態(tài)。企業(yè)進(jìn)行重組并購的根本原因是為了企業(yè)自身的發(fā)展，提高自身生產(chǎn)效率、優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式，提高生產(chǎn)效益，達(dá)到增強(qiáng)市場競爭力的最終目的。并且在這個(gè)過程中，企業(yè)能發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，從根本上解決導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低下、員工工作效率低下、企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展懈怠的問題。本文以英博收購百威的路線為基礎(chǔ)，以此來分析并購重組的深遠(yuǎn)意義。

一、案例

（一）選擇收購百威（AB）的原因

1.在當(dāng)時(shí)，英博全球份額第一，占據(jù)12%，而AB公司則緊隨其后，占據(jù)全球份額9%，但是其卻占據(jù)了北美份額的首位。美國是北美乃至全球的重要消費(fèi)市場，AB占據(jù)其份額的一半，但英博僅占有2%，英博想要鞏固其龍頭地位，收購AB勢在必行。

2.AB公司2006年利潤和銷量直線下滑。2008年爆發(fā)金融危機(jī)后，在本身經(jīng)營不佳，管理層存在嚴(yán)重不合理消費(fèi)的情況下，又來了一劑重創(chuàng)，公司股價(jià)持續(xù)走低，AB公司成了被收購的重要目標(biāo)。

3.在收購AB前，英博集團(tuán)本身具有良性的產(chǎn)融經(jīng)營循環(huán)過程，并且還有眾多品牌。但是百威已經(jīng)深入人心，層次多樣。英博想要掌握抓住各層次的人的喜好并讓大眾接受，借助外力，是一個(gè)高效的方式。

正是這些原因，英博收購AB公司著實(shí)屬于當(dāng)務(wù)之急。

（二）收購的阻礙

1.輿論：AB為美國的公司，因此受到高管等以及奧巴馬的阻礙，因?yàn)槠浯砹藝业臉s譽(yù)。

2.AB管理者制定了成本削減方案，與墨西哥莫德羅啤酒公司建立聯(lián)盟，不惜代價(jià)阻止收購。

3.全世界裁員和流動性枯竭，使得購買英博使用的全現(xiàn)金支付難以取得。

（三）收購成功的原因

1.英博將收購價(jià)格從$65提高至$70，打動了AB股東。

2.收購方內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致。

3.新公司不遷總部，保留"百威"名字，取名"百威英博"，避免了對收購的抵觸心理。

4.最后能夠成功收購，很大程度歸功于英博首席財(cái)政官CFO杜特拉在和銀行簽訂合同時(shí)，把"重大不利變動條款"（金融機(jī)構(gòu)在任何形式突然惡化時(shí)，有權(quán)重新商討融資條件）順利去除掉，并且簽訂合同的銀行在金融危機(jī)中并未受到動蕩的影響，從而使得10家銀行貸款，另一方面，3G資本股東齊心協(xié)力，削減成本，自掏腰包。湊夠足額資金進(jìn)行收購。

（四）投后管理

1.引進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)：為輸出3G資本經(jīng)營理念和管理文化奠定根基。

2.管理層激勵：簽訂期權(quán)合約，表示若2011年年底股價(jià)恢復(fù)到并購時(shí)的價(jià)格，管理層人均可以獲得4000萬美金。而這一價(jià)格在2010年年底就已經(jīng)達(dá)到了，也表明這種激勵管理層的方法是正確的，也給了管理層信心。

3.大幅裁撤冗員。

4.導(dǎo)入零預(yù)算管理體系：為了節(jié)省支出，每年都會審核所發(fā)生的每一筆支出是否是合理的，整個(gè)公司都在為每一美元而共同努力著。

5.降低各類生產(chǎn)成本：原材料成本（酒瓶標(biāo)識、包裝紙板、高品質(zhì)啤酒花的采購量）。

6.削減員工費(fèi)的福利：自上而下的改革，高管由乘專機(jī)改為乘坐普通航班出行，對于公司配備的黑莓手機(jī)，也減至一半并且結(jié)束了辦公室成為慣例的免費(fèi)啤酒。

7.出售非相關(guān)資產(chǎn)：新管理層還總共出售了94億美元的虛榮性資產(chǎn)，包括旗下公園、海洋世界等。

（五）投后百威的變化

公司從上至下的改變，直接反應(yīng)在了百威英博的績效上面。直接的結(jié)果就是，百威英博績效明顯提升。從盈利收入方面看：2009年，百威英博收入增長56%，利潤增長75%，毛利率增長50%，營業(yè)利潤增長75%，從負(fù)債方面看：從2008年合并后的567億美元下降到2014年的421億美元，并且自由現(xiàn)金流不斷上升。除此之外，資本市場的表現(xiàn)也是有明顯的好轉(zhuǎn)，完全消除了股價(jià)一路低迷的氣氛，市值增加，股價(jià)上漲，從2009年7月至2016年5月19日，百威英博（紐交所存托憑證）股價(jià)漲幅高達(dá)219%，同期，道瓊斯工業(yè)指數(shù)漲幅為111%。財(cái)務(wù)業(yè)績的提升和現(xiàn)金流的改善，又為百威英博進(jìn)一步實(shí)施全球并購整合提供了條件，2012年，百威英博以217億美元買斷了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅，2014年，以58億美元收購了韓國最大啤酒公司Oriental Brewery。

二、啟示

在上述的并購事件中，我們可以知道成功的秘訣來源于以下幾個(gè)條件：

（一）夢想+人才+文化：一個(gè)公司想要長久的發(fā)展，并且在發(fā)展過程中取得持續(xù)性的成功，必須要有一個(gè)遠(yuǎn)大的夢想，只有遠(yuǎn)大的夢想才能驅(qū)動人們不斷的前進(jìn)。其次是還要有人才儲備，一個(gè)優(yōu)秀的人才發(fā)展理論能夠使一個(gè)在危機(jī)中的公司轉(zhuǎn)危為安。企業(yè)文化，代表著公司的形象，也代表著公司未來的發(fā)展理念，以及發(fā)展方向。只有在這三個(gè)條件下，公司才能走得長遠(yuǎn)。

（二）強(qiáng)大的投后管理能力，是確保公司實(shí)現(xiàn)大幅度增值的關(guān)鍵要素，并且能夠公司員工以及市場一個(gè)積極的信號。只有不斷的完善投后管理工作，不斷的去改善在投后管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，才能用長期的資金賺長期的錢。

（三）產(chǎn)融互動是指通過自有資金去撬動大額資金進(jìn)行收購產(chǎn)生利潤，再將利潤循環(huán)使用，還清債務(wù)的同時(shí)，發(fā)展公司，當(dāng)公司實(shí)力提升后，又能夠支撐收購。因此，產(chǎn)融互動是資產(chǎn)管理公司發(fā)展壯大的可靠路徑。

（四）選準(zhǔn)擅長的行業(yè)和領(lǐng)域，專注其中，持續(xù)進(jìn)行橫向整合并購，是打造行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳捷徑。

（五）不斷向優(yōu)秀的人士學(xué)習(xí)，營造共同學(xué)習(xí)的環(huán)境。

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