國企混合所有制改革與員工持股探析

宿雯雯 劉丹

近年來，國企混改的進(jìn)程明顯加快，改革思路也愈漸清晰。但是，目前對于員工持股，國家仍沒有提出系統(tǒng)的規(guī)范制度和法律文件，而且對于哪些人可以持股，持股比例多少尚未確定，導(dǎo)致員工持股無據(jù)可依，企業(yè)不敢大膽進(jìn)行嘗試。具體而言，以下問題值得進(jìn)一步研究：實施員工持股計劃的主要激勵對象是誰，員工持股的數(shù)量比例如何合理確定，怎樣使員工持股的多方主體利益平衡。

一、員工持股的主要激勵對象

由于國有企業(yè)的治理模式和員工的晉升制度不夠完善，員工在日常生產(chǎn)生活中的積極性不高，導(dǎo)致員工工作效率低下，國有企業(yè)的整體產(chǎn)能降低，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，員工持股成為激勵起員工工作積極性的有效措施之一。員工擁有了國有企業(yè)的股份份額，就會樹立起主人翁意識，逐漸消除之前被動工作的情緒，主動地提高自己的工作積極性，與企業(yè)形成利益共同體，從而增強(qiáng)國有企業(yè)發(fā)展活力。本文研究的員工持股的主要激勵對象包括高層管理者和技術(shù)骨干。

1.高層管理者持股。2003年國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主要職責(zé)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員編制規(guī)定》中表示，“通過法定程序?qū)ζ髽I(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免、考核并根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行獎懲”，即國有企業(yè)管理者由國家指派。由于大部分國企管理層都有一定的行政級別，薪酬也多與行政級別掛鉤，造成管理層治理企業(yè)的積極性不高，不利于國有企業(yè)管理層次結(jié)構(gòu)的優(yōu)化整治，也不利于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。管理層支撐著企業(yè)核心管理能力，是企業(yè)發(fā)展的核心要素之一。管理層參與和負(fù)責(zé)企業(yè)重大事件，具有參謀和主管雙重身份，且其所做決策多與企業(yè)長期發(fā)展相關(guān)，具有稀缺性和不可替代性。所以高層管理者不可頻繁更換，更要用一些激勵手段留住這些人才。對高層管理者實行員工持股的意義在于以下幾點：①實行高層管理者持股有利于提高企業(yè)凝聚力和企業(yè)在市場中的競爭力。現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度，每人都要發(fā)揮最大的工作效率。實行高層管理者持股后，高層管理者與企業(yè)利益同步，其未來收益和股票的未來價值保持一致性。只有管理層實施有效管理，企業(yè)才能持續(xù)地發(fā)展，員工才會得到更多的收益，“不作為”“亂作為”等瀆職現(xiàn)象也會明顯減少。管理者得到除薪資保障的另一份利益的同時，國有企業(yè)也在良性循環(huán)中得到了更多有利資源，便于開展接下來的工作和發(fā)掘新的生產(chǎn)領(lǐng)域，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈向更高端邁進(jìn)，提高自身經(jīng)營實力，在一定程度上實現(xiàn)了國有企業(yè)與高層管理者的雙贏。②實行高層管理者持股有利于企業(yè)穩(wěn)定優(yōu)秀核心人才。高層管理者屬于企業(yè)的稀缺人才、核心人才是企業(yè)的主要競爭力所在，留住人才就意味著留住了企業(yè)的未來。讓高層管理者成為企業(yè)的所有者，就意味著企業(yè)賦予了員工一種存在感和歸屬感。③實行高層管理者持股有利于企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險。高層管理者與企業(yè)資產(chǎn)形成利益和風(fēng)險紐帶，促使其產(chǎn)生與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險的意識。

2.技術(shù)骨干持股。技術(shù)骨干是指那些在行業(yè)內(nèi)有豐富的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗，并對企業(yè)有一定貢獻(xiàn)的技術(shù)型員工。技術(shù)骨干實行員工持股的意義在于以下幾點：①實行技術(shù)骨干持股有利于推動薪酬分配制度的革新。國有企業(yè)技術(shù)骨干的絕大部分收入包括工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等，不同職位之間的工資分配差別很大。實行技術(shù)骨干持股的目的是長久地激勵和調(diào)動創(chuàng)造型人才的創(chuàng)新性和責(zé)任感，實現(xiàn)工資水平向技術(shù)骨干等高新技術(shù)人員傾斜，合理拉開工資分配差距，實現(xiàn)有效激勵，從而推進(jìn)國有企業(yè)收入分配制度改革進(jìn)程。②實行技術(shù)骨干持股有利于技術(shù)人員充分發(fā)揮個人價值。員工持股計劃為創(chuàng)造型員工創(chuàng)造了一個可以自由發(fā)揮的平臺，讓他們在持股上崗的基礎(chǔ)上可以將自己的才華發(fā)揮到最大化，從而實現(xiàn)自己的價值。這比單純的高薪資鼓勵更讓員工有職業(yè)成就感，得到了股份相當(dāng)于企業(yè)認(rèn)可自己的貢獻(xiàn)和付出，從而在今后的工作生活中調(diào)動出更大的積極性和創(chuàng)造力，主動參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中去。技術(shù)人才的創(chuàng)新力得到充分利用，企業(yè)發(fā)展也能更上一層樓。

二、員工持股的數(shù)量比例

2016年，國家發(fā)布《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》，其中明確表示，員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例不高于1%;保證國有股東控股地位，其持股比例不得低于34%。但是具體數(shù)量比例還需要根據(jù)不同企業(yè)的企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展階段等因素確定來決定。

1.根據(jù)企業(yè)規(guī)模不同決定。大型國有企業(yè)人數(shù)眾多，在市場上已經(jīng)占有一定生產(chǎn)銷售優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)部各部門之間往來眾多，各部門之間賬目往來等也比較復(fù)雜。大型國有企業(yè)股權(quán)分散給持股員工，有利于企業(yè)進(jìn)行民主決策和監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動。但如果股權(quán)過于分散，大股東手中的持股比例偏低，會導(dǎo)致大股東對國有企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)管不足。所以，大型企業(yè)員工持股比例可適當(dāng)降低，便于大股東之間互相制衡，也能較快地為企業(yè)做出重大決策。中小型國有企業(yè)規(guī)模小，資源有限，經(jīng)營過程中受到地理位置和企業(yè)規(guī)模的限制，企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)比較簡單，且大多處于發(fā)展期。此種規(guī)模類型的國有企業(yè)政策范圍內(nèi)可以適當(dāng)提高員工持股比例，以保持企業(yè)活力和激情。

2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段決定。企業(yè)生命周期理論指出企業(yè)的發(fā)展與成長動態(tài)軌跡包括發(fā)展、成長、成熟、衰退四個階段。處于發(fā)展階段的國有企業(yè)目標(biāo)是生存，由于這個階段的企業(yè)結(jié)構(gòu)層次不明確，管理不到位，內(nèi)部團(tuán)隊不穩(wěn)定，不適合實行員工持股計劃。處于成長階段的國有企業(yè)主要目標(biāo)是正常運(yùn)作，經(jīng)過發(fā)展期的資本經(jīng)驗積累后，企業(yè)漸漸找到了自己的運(yùn)行模式，運(yùn)作步入正軌。但是這個階段的主要問題在于下層人員沒有將上層的決策執(zhí)行到位，導(dǎo)致整體步調(diào)不一致，所以首要任務(wù)是吸引優(yōu)秀人才，組成自己的學(xué)習(xí)型組織，并正確地運(yùn)用人才，人盡其才，才盡其用。這一階段可以小規(guī)模實行員工持股計劃，為企業(yè)的快速成長奠定基礎(chǔ)。處于成熟階段的國有企業(yè)主要目標(biāo)是保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。這個階段的企業(yè)面臨未來企業(yè)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型問題，需要能夠應(yīng)對外部環(huán)境對企業(yè)造成的壓力。實行員工持股計劃，使企業(yè)股權(quán)模式多樣化，能夠有效促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。處于衰退階段的國有企業(yè)主要目標(biāo)是保全企業(yè)。這個時期的國有企業(yè)資本大量外流，實行員工持股可以為企業(yè)注入資本，幫助企業(yè)擺脫困境。但如果企業(yè)自身經(jīng)營模式有巨大漏洞無法彌補(bǔ)，實行員工持股計劃也無法讓企業(yè)起死回生，還會讓自家企業(yè)員工利益受損。這時候就需要評估企業(yè)狀況，經(jīng)過慎重考慮，謹(jǐn)慎啟用員工持股計劃。

三、員工持股的利益平衡

1.股東和未持股員工之間的利益沖突及對策。在國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)治理中，突出的矛盾之一就是企業(yè)股東和未持股員工之間的利益沖突。股東作為資本投入者，自然追求企業(yè)利潤最大化;持股員工也因持有企業(yè)股份而跟股東在價值利益取向上基本達(dá)成一致;未持股員工不持有企業(yè)股份，薪資收入來源固定，且工資漲幅不足，可能由于自身原因難以與企業(yè)共進(jìn)退。這就造成企業(yè)整體目標(biāo)不一致，整體訴求不統(tǒng)一，企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作也會受到影響，從而導(dǎo)致利益共同體中的多方利益受到損失。這就需要企業(yè)對未持股員工工資進(jìn)行按勞分配，給予業(yè)績突出者充足的獎金激勵，努力建立適合員工晉升和企業(yè)發(fā)展的晉升機(jī)制。讓沒有管理才能和創(chuàng)新才能的普通員工得到跟自己付出同等價值的薪資報酬，提升其在企業(yè)的參與度。

2.持股員工和企業(yè)之間的利益沖突及對策。有些員工在持股之后，企業(yè)對持股員工參與民主監(jiān)督加以限制。比如，拒絕向持股員工提供企業(yè)各種會計資料，一些關(guān)乎員工重大利益的事件等到實施才告知員工，不顧這項措施是否合情合理，員工是否能接受，嚴(yán)重?fù)p害了持股員工作為企業(yè)的股東身份所享有的對公司經(jīng)營管理情況的知情權(quán)，使員工持股計劃徒有其表，對持股員工沒有實際激勵效果。員工持股作為改革國有企業(yè)民主管理制度的形式之一，持股員工參與國有企業(yè)的民主治理和監(jiān)督是其所享有的基本權(quán)利，企業(yè)和大股東無權(quán)剝奪。國有企業(yè)要建立一系列持股員工的權(quán)利保障制度，杜絕持股員工無法行使其權(quán)利的情況出現(xiàn)，保障持股員工的利益。

在國有企業(yè)混合所有制改革的前提下，實行員工持股有利于提高企業(yè)凝聚力和企業(yè)在市場中的競爭力，實現(xiàn)國有企業(yè)與員工的雙贏;有利于企業(yè)穩(wěn)定優(yōu)秀核心人才，留住企業(yè)未來;有利于推動薪酬分配制度的革新，調(diào)整收入分配差距;有利于國有企業(yè)進(jìn)行民主決策和監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)民主管理。員工持股作為國有企業(yè)混合所有制改革中的重要部分，將員工的回報與企業(yè)的長期發(fā)展捆綁起來，激勵員工關(guān)注公司的未來發(fā)展，營造出更為和諧的勞資關(guān)系。[基金項目：教育部人文社會科學(xué)研究青年基金項目：“商業(yè)類國有企業(yè)混合所有制改革中多重利益沖突及生態(tài)位優(yōu)化機(jī)制研究”（項目編號：18YJC630093）]

（作者單位：山東工商學(xué)院）