國有市政工程施工總承包企業(yè)區(qū)域分公司運作機制

陳瑤

國內(nèi)市政類工程項目性質(zhì)多屬加固、維護、維修、提升、改造等，項目類別一般涵蓋道路、橋梁、綠化、管網(wǎng)等，與其它類別工程項目比較，呈現(xiàn)出合同金額較小，一般幾十萬到幾千萬不等（其它類別如公路、鐵路類項目動輒上億）、工期上或十分緊迫，要求短時間內(nèi)投入大量生產(chǎn)資源（如搶修等），或遙遙無期導(dǎo)致生產(chǎn)資源閑置（如因各類審批手續(xù)或征遷問題）等特點。對于國有市政工程施工總承包企業(yè)來說，該類項目是必須承接的項目。項目雖小，但在項目資源配置上仍需“五臟俱全”。因此，如何平衡生產(chǎn)資源配置，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值是管理的一個難題。中交一公局廈門工程有限公司通過設(shè)立區(qū)域分公司（以下簡稱“A公司”），對劃定區(qū)域內(nèi)市政類項目進行統(tǒng)一管理，生產(chǎn)資源統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)了較好的效益。

一、A公司經(jīng)營情況

A公司2012年成立，是其總公司為推進“區(qū)域化布局屬地化生根”戰(zhàn)略的結(jié)晶。A公司對其所轄區(qū)域內(nèi)項目進行合并管理并取得了一定成績。A公司高峰期配置人員30名，同時管理大小不同階段30個項目，2012～2017年間新簽合同共計68億，營業(yè)額17.27億，實現(xiàn)凈利潤4965萬，高于其總公司平均利潤率。同時，相比單個項目工作地點無法預(yù)測變化大的情況，A公司由于區(qū)域較穩(wěn)定，其所轄項目群工作地點地理距離上并不遠，故人員流動性較小，有利于人才培養(yǎng)及優(yōu)秀經(jīng)驗的傳承。

二、A公司的定位及機構(gòu)設(shè)置

1.定位。A公司立足區(qū)域市場，依托總公司的業(yè)績、資源、品牌優(yōu)勢，開展市政基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的市場營銷，積極開拓新興市場，提高總公司品牌區(qū)域影響力;對區(qū)域內(nèi)在建項目進行統(tǒng)一管理，探索項目群集約化管理模式，區(qū)域內(nèi)集中共享資源，避免重復(fù)配置，降低管理成本、提高資源利用率，確保區(qū)域內(nèi)項目生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成，維護區(qū)域市場信用評價?？偣緟f(xié)助A公司建立并完善基礎(chǔ)管理體系、管理制度、通過明確分級授權(quán)機制，總公司“有所為，有所不為”，賦予A公司一定的決策權(quán)，充分激發(fā)A公司的活力和主觀能動性。

2.分公司主要職責(zé)。①負責(zé)區(qū)域內(nèi)市政公用工程其它經(jīng)公司授權(quán)的工程項目的市場開發(fā)。②負責(zé)自主開發(fā)的新中標項目的施工、經(jīng)營與管理。落實“新簽合同額、產(chǎn)值、利潤”年度綜合考核責(zé)任制。③負責(zé)區(qū)域市場信用評價的維護。

3.A公司機構(gòu)設(shè)置情況。組織機構(gòu)設(shè)置具體如下：①總經(jīng)理1人：全面主持分公司工作。②副總經(jīng)理1人：負責(zé)分公司所轄項目施工生產(chǎn)、生產(chǎn)資源配置、市場信用評價、應(yīng)急管理、節(jié)能減排、安全環(huán)保等工作;總經(jīng)濟師1人：負責(zé)分公司市場開發(fā)工作、協(xié)助所轄項目做好經(jīng)營管理工作;總會計師1人：負責(zé)分公司財務(wù)管理工作。③經(jīng)營開發(fā)部5～6人：負責(zé)市場營銷管理及投標工作;財務(wù)部10人：負責(zé)所轄項目財務(wù)基礎(chǔ)管理工作;綜合辦公室5～8人：負責(zé)黨工群團工作、人事工作、后勤保障工作;施工管理部2人：負責(zé)所轄項目計劃進度管理。

三、A公司與項目管理界面的劃分

A公司對項目實行財務(wù)集中管理，所轄項目不再單獨設(shè)置財務(wù)人員。A公司對項目人事實行半集中管理，集中造表發(fā)放工資，項目不再單獨設(shè)置人事專員。A公司實行經(jīng)營團隊流動幫扶，所轄項目經(jīng)營人員形成專業(yè)經(jīng)營團隊，對有需要的項目即時組團進行幫扶，分公司除了總經(jīng)濟師，不再單獨配置經(jīng)營人員。A公司對所轄項目人事任免有建議權(quán)及否決權(quán)。A公司對所轄項目生產(chǎn)資源具有調(diào)度權(quán)，人員、生產(chǎn)資料配置隨項目的進度及時動態(tài)調(diào)整。對于工期緊張的項目及時調(diào)配其它項目生產(chǎn)資源進行支援;對于工期較長的項目，安排閑置資源投入其它項目;非主要崗位一人可在多個項目同時任職，節(jié)約人力成本。

四、A公司與總公司權(quán)責(zé)利的分配

總公司通過授權(quán)控制、制度體系、信息化管理等手段，同時建立監(jiān)督體系，對分公司進行管控;對分公司重大事項進行決策、對分公司部門負責(zé)人及以上管理人員進行選拔、任免及考核;對分公司的運營過程進行指導(dǎo)、監(jiān)督及服務(wù)。分公司統(tǒng)一執(zhí)行總公司制度，允許分公司在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策，貼近業(yè)主，感受市場，通過將部分決策端前移，提高生產(chǎn)一線反應(yīng)能力，最大限度發(fā)揮主觀能力性;同時可釋放總公司生產(chǎn)力，總公司能夠?qū)⒏噘Y源集中在更好地拓展及維護其它區(qū)域市場上。

1.A公司的權(quán)——讓A公司在項目管理中有抓手。在規(guī)定額度內(nèi)具有項目經(jīng)營合同審批權(quán)。在規(guī)定額度內(nèi)具有項目資金審批權(quán)。人力資源方面，對所轄項目人力資源配置具有調(diào)度權(quán)、具有項目部門長任免審批權(quán)、項目領(lǐng)導(dǎo)班子提拔的推薦權(quán)等。對所轄項目的考核權(quán)，總公司和A公司各占50%。對分公司員工的考核權(quán)和績效獎懲權(quán)。

2.A公司的責(zé)——體現(xiàn)總公司對A公司的管控。嚴格執(zhí)行總公司及上級制度。堅決服從總公司領(lǐng)導(dǎo);自覺接受總公司監(jiān)督。與總公司簽訂年度目標責(zé)任書，包括開發(fā)額、營業(yè)額、利潤、安全、質(zhì)量等指標，并根據(jù)指標要求制定分公司的具體經(jīng)營目標、工作計劃、營銷策略，確保目標完成。負責(zé)區(qū)域市場調(diào)研及競爭動態(tài)研究，為總公司戰(zhàn)略決策提供信息支持。每月通過總經(jīng)理辦公會向總公司管理層匯報分公司經(jīng)營情況。

3.A公司的利——對A公司的激勵機制。A公司主要領(lǐng)導(dǎo)職級較同等級機構(gòu)高半級，待遇高半級。根據(jù)年度經(jīng)營目標完成情況獲得績效獎、超額利潤獎等。分公司管理經(jīng)驗將作為人員晉升重要依據(jù)。

五、結(jié)論

對于點多面廣的市政類項目，區(qū)域分公司的設(shè)置是集約化管理的有效模式，既能在一定范圍內(nèi)節(jié)約管理成本，減輕總公司直接管理眾多項目的重負;同時由于賦予分公司一定經(jīng)營決策權(quán)，使之更好地發(fā)揮主觀能動性，切實提高生產(chǎn)現(xiàn)場反應(yīng)速度，提升管理效率。然而，分公司不是獨立法人，法律上其生產(chǎn)經(jīng)營中的一切問題應(yīng)由總公司承擔(dān)，總公司必須對其嚴格監(jiān)管。因此兩者之間的平衡關(guān)系尤為重要，一定要避免“一放就亂，一管就死”的現(xiàn)象，總公司不能只提要求不給權(quán)力，否則分公司在行使職責(zé)時將沒有抓手，只能“以德服人”;若給予太多權(quán)力，則總公司的經(jīng)營風(fēng)險加大。在設(shè)置機構(gòu)時應(yīng)把總公司與區(qū)域分公司的管理界面界定清晰，權(quán)責(zé)利要對等。區(qū)域分公司的機構(gòu)設(shè)置應(yīng)精簡高效，領(lǐng)導(dǎo)班子不宜過多，可設(shè)可不設(shè)的部門一律不設(shè)，可合并的部門一律合并，否則將多出一個“總部”，溝通效率降低，管理費用也將大幅攀升，違背設(shè)置分公司提高管理效率節(jié)約成本的初衷。分公司與總公司之間的溝通機制一定要暢通，確保政令通達，總公司能及時掌握分公司生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，分公司能及時貫徹落實總公司最新政策要求、工作部署，上下行動一致形成合力才能行穩(wěn)致遠。

（作者單位：中交一公局廈門工程有限公司）