簡要分析蘋果公司初期應(yīng)對IBM沖擊的相關(guān)管理及決策

馬珍蓮 劉夢雯 唐藝綺

【摘 要】蘋果公司作為一家高科技公司，其核心業(yè)務(wù)為電子科技產(chǎn)品，經(jīng)過發(fā)展成為現(xiàn)今家喻戶曉的科技品牌，在市場上占據(jù)大量份額，期間也經(jīng)歷波折。本文通過蘋果公司成立初期應(yīng)對IBM-PC電腦的沖擊事件，通過自身的管理知識學(xué)習(xí)，就管理角度分析蘋果公司在應(yīng)對時的措施及失誤，淺談自己的理解。并對蘋果公司近年發(fā)生事件進(jìn)行簡要分析。

【關(guān)鍵詞】蘋果公司;創(chuàng)新;決策

蘋果公司是美國一家高科技公司。由史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和羅納德·杰拉爾德·韋恩等人于1976年4月1日創(chuàng)立，并命名為美國蘋果電腦公司，2007年1月9日更名為蘋果公司，總部位于加利福尼亞州的庫比蒂諾。蘋果公司1980年12月12日公開招股上市，2012年創(chuàng)下6235億美元的市值記錄，截至2014年6月，蘋果公司已經(jīng)連續(xù)三年成為全球市值最大公司。當(dāng)?shù)貢r間2020年8月19日，蘋果公司市值首次突破2萬億美元[1]。蘋果公司在2016年世界500強(qiáng)排行榜中排名第9名[2]。2013年9月30日，在宏盟集團(tuán)的“全球最佳品牌”報告中，蘋果公司超過可口可樂成為世界最有價值品牌。2014年，蘋果品牌超越谷歌，成為世界最具價值品牌。

蘋果最初組裝和銷售個人電腦，而后上市且在5年之內(nèi)迅速跨入世界五百強(qiáng)之列。但遭遇強(qiáng)勁對手IBM，其裝有英特爾新型處理器的PC型電腦大熱。這也是促成蘋果第一次產(chǎn)品創(chuàng)新的契機(jī)，IBM的電腦銷量一路上漲，從1981年的25000臺到1983年的700000臺[3]，蘋果遭到巨大沖擊，喬布斯認(rèn)為應(yīng)該對蘋果產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，但是其要求極高有時又不切實(shí)際，尤其是一代apple3在喬布斯要求下沒有對電腦散熱扇進(jìn)行設(shè)置導(dǎo)致電腦過熱不得已召回。且其成品售價過高，能夠承擔(dān)費(fèi)用者較少，加之IBM電腦市場份額不斷擴(kuò)大，降價出售的apple3都無法挽回市場占比，甚至在IBM銷量達(dá)700000萬時apple3僅制造90000臺。這成為蘋果上市以來的第一次“滑鐵盧”。

期間主要原因主要從以下三方面體現(xiàn)。

一、市場敏銳度對企業(yè)至關(guān)重要

喬布斯團(tuán)隊在創(chuàng)始之初缺乏一定的市場敏銳度，在更優(yōu)產(chǎn)品問世后才意識到應(yīng)該創(chuàng)新。雖然蘋果在IBM推出PC電腦初期立即開展新產(chǎn)品研發(fā)，但是對于科技公司而言，最重要的就是與時間賽跑，最好是搶占時間前列。就美國這樣的科技大國而言，精準(zhǔn)把控市場敏銳度是保證企業(yè)安全存活的重要因素。此處可以類比柯達(dá)?？逻_(dá)作為18世紀(jì)的成像技術(shù)領(lǐng)先者，就是因?yàn)槠淙狈κ袌雒翡J度，沒有意識到相機(jī)直接成像會給企業(yè)帶來毀滅性打擊，因此喪失市場份額無力回天。

二、群體決策不可或缺

關(guān)于群體決策，首先要說到蘋果的決策模式。蘋果在喬布斯在位時期采用的更偏向于其個人的個體決策，以及層級化的管理結(jié)構(gòu)[4]。關(guān)于其個體決策，這與其公司的企業(yè)文化有關(guān)，蘋果公司對于員工的期望是——相信喬布斯[5]。，所以一度有 “蘋果=喬布斯”的說法，這是喬布斯個體決策的重要體現(xiàn)。當(dāng)然，相信喬布斯在多數(shù)時候均可行，但是在這期間仍然需要一些群體決策來發(fā)揮作用，比如此次事件的“散熱扇”決策。因?yàn)閱滩妓沟闹饔^因素且設(shè)計師無法表述個人觀點(diǎn)造成電腦無法散熱進(jìn)而大量召回給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，這是忽視了群體決策對于創(chuàng)新發(fā)展的重要作用的一種表現(xiàn)。如果在個體決策的基礎(chǔ)上根據(jù)公司現(xiàn)狀設(shè)計一些群體決策（此處的群體決策更適合蘋果早期員工較少時期，現(xiàn)在運(yùn)用則需要進(jìn)行深入設(shè)計）。

三、決策流程的完整性

本次造成決策失敗的原因更多在于缺乏完整的決策流程?？茖W(xué)的決策流程應(yīng)該包括識別問題，診斷原因，確定目標(biāo)，制定備選方案評價選擇方案以及實(shí)施監(jiān)督[6]。在此次事件中，喬布斯團(tuán)隊完成識別問題、實(shí)施制定備選方案（備選方案由：蘋果公司的方案創(chuàng)意從萌芽至運(yùn)用采取“10到3到1”的流程，并采用頭腦風(fēng)暴會議與創(chuàng)意成果會議結(jié)合方式開發(fā)新品可間接得出[7]）流程，剩余流程并未執(zhí)行。通過IBM公司電腦問世意識到問題：需要產(chǎn)品創(chuàng)新。但是并沒有就IBM的電腦分析蘋果自身存在的原因。此外應(yīng)該就IBM電腦熱潮發(fā)現(xiàn)蘋果公司產(chǎn)品滯銷的原因，如果加以分析就能找出性價比的問題;沒有確定目標(biāo)。在對于新產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)時應(yīng)該首先指定目標(biāo)，或是在原有二代基礎(chǔ)上加以增銷還是追趕IBM的銷量，應(yīng)該加以分析得出符合自己的目標(biāo);此外最重要一點(diǎn)個人認(rèn)為在于未在發(fā)行前進(jìn)行市場調(diào)研，抑或稱之為：“事前監(jiān)督”，應(yīng)該就公司新品讓大眾加以評價，或是試發(fā)行，或是問卷調(diào)研。以任意形式結(jié)果都不會造成事后召回造成損失的局面。

另自喬布斯重回蘋果至今，一共進(jìn)行16次收購決策，其中有效決策13次;另外進(jìn)行一次高管聘任、一項(xiàng)以舊換新活動以及成立一家子公司的決策。分析蘋果所作決策，大多都為收購，且其收購的軟件均是為蘋果品牌的電子產(chǎn)品服務(wù)，甚至為我們所熟知的語音助手也是蘋果從一家應(yīng)用軟件開發(fā)商中收購而來。這些無疑成為蘋果公司的優(yōu)勢，并為蘋果占據(jù)世界市場打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。但蘋果自2011年至今，也發(fā)生過多不利事件，這些事件無疑成為蘋果的劣勢。從“毒工廠事件”、“在華售后”到“芯片侵權(quán)案”和“降速門賠償”這些引起社會廣泛關(guān)注的事件顯然對蘋果造成沉重打擊。此外，“2015年9月，歐盟對蘋果等跨國企業(yè)避稅調(diào)查仍在繼續(xù)，最新報告指出，國際型企業(yè)每年在歐洲地區(qū)的避稅額達(dá)到1.11萬億美元，其中以蘋果等避稅現(xiàn)象最嚴(yán)重。在此情況下，蘋果被決定罰款的金額最高達(dá)到190億美元?！边@些負(fù)面新聞也會讓蘋果的信譽(yù)、股價遭到嚴(yán)重?fù)p失。蘋果公司在未來發(fā)展中應(yīng)該注意此類問題以謀求更好發(fā)展。

目前，蘋果公司各個部門各個層級都相互耦合，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，但是其層級化的選擇或會帶來潛在問題，此方式固然可以減少管理層級，加快信息傳遞，但是其矛盾點(diǎn)在于不利于對于基數(shù)過大的員工進(jìn)行指導(dǎo)，可能會在工作能力方面有所欠缺。

參考文獻(xiàn)：

[1]環(huán)球網(wǎng) 《蘋果公司市值首次入破2萬億元》

[2]中國存儲 《2016年財富世界500強(qiáng)排行榜》

[3]360百科 https：//baike.so.com/doc/870224-920179.html

[4]MBA智庫文檔 《蘋果公司創(chuàng)新管理案例分析》

[5]360百科 https：//baike.so.com/doc/530055-561201.html

[6]陳傳明等編著：《管理學(xué)》，高等教育出版社2020年版

[7]360百科 https：//baike.so.com/doc/870224-920179.html

（作者單位：1.西華大學(xué)管理學(xué)院;2.西華大學(xué)能源與動力工程學(xué)院學(xué)院;3.西華大學(xué)管理學(xué)院）