論IT項目范圍管理

劉洋 雷福寶 高娜

摘要：在IT項目管理中范圍管理尤為重要，有效的范圍管理是項目成功的根本保障。該文首先論述了項目范圍管理的規(guī)劃范圍管理、收集需求、范圍定義、創(chuàng)建WBS、確認范圍和控制范圍六個過程，然后闡述了IT項目范圍管理的常見問題，最后給出了應(yīng)對措施及相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：IT項目;項目管理;范圍管理

中文分類號：TP311 文獻標識碼：A

文章編號：1009-3044（2020）03-0072-03

項目范圍管理關(guān)注項目內(nèi)容的定義和控制，確保做且只做完成項目目標所需的全部工作，明確哪些內(nèi)容包含在項目中以作為項目建設(shè)工作落實的依據(jù)以及哪些內(nèi)容不應(yīng)該包含在項目中，同時通過有效的項目范圍管理就項目的建設(shè)范圍在干系人中達成共識，確保項目范圍的變更合理和受控，從而使項目走向成功。

1 項目范圍管理過程

項目范圍管理包括如下六個過程：規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認范圍和控制范圍。

1.1 規(guī)劃范圍管理

規(guī)劃范圍管理是范圍管理的第一個過程，它描述了如何定義、制定、監(jiān)督和控制項目的范圍。該過程的依據(jù)包括項目管理計劃、項目章程、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)等;主要工具與技術(shù)包括專家判斷、數(shù)據(jù)分析和會議等;主要輸出為范圍管理計劃和需求管理計劃。其中范圍管理計劃是指為了規(guī)劃、定義、創(chuàng)建、確認和控制范圍而制定的相關(guān)文檔，從而為項目范圍管理工作提供指南和方向，其主要內(nèi)容是有關(guān)“方法”的說明，并不會具體的說明項目范圍。根據(jù)項目的需要，范圍管理計劃可以是正式的或者非正式的、詳細的或者概括的。需求管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述了如何分析、記錄和管理項目和產(chǎn)品的需求，其主要內(nèi)容包括：1）如何規(guī)劃、管理各種需求活動;2）配置管理相關(guān)活動;3）需求的優(yōu)先級排序;4）測量指標及理由等。

1.2 收集需求

收集需求是為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理干系人的需要和需求的過程。從而為定義產(chǎn)品范圍和項目范圍奠定基礎(chǔ)。項目干系人一般包括項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目管理辦公室、用戶、項目團隊成員、項目發(fā)起人等。該過程的依據(jù)包括項目章程、范圍管理計劃、需求管理計劃、干系人登記冊等;主要工具與技術(shù)有專家判斷、數(shù)據(jù)收集（頭腦風暴、訪談、焦點小組、問卷調(diào)查、標桿對照等）、數(shù)據(jù)分析、決策（投票、獨裁型決策制定、多標準決策分析）、數(shù)據(jù)表現(xiàn)（親和圖、思維導圖等）.人際關(guān)系和團隊技能f名義小組技術(shù)、觀察和交談、引導等）、系統(tǒng)交互圖、原型法等;主要輸出為需求文件和需求跟蹤矩陣。

1.3 定義范圍

定義范圍是對產(chǎn)品和項目詳細描述的過程。本過程的主要作用是描述產(chǎn)品、服務(wù)和成果邊界及驗收標準[1]。該過程的依據(jù)包括范圍管理計劃、項目章程、需求文件、需求跟蹤距陣、風險登記冊等;主要工具與技術(shù)有專家判斷、數(shù)據(jù)分析、決策、產(chǎn)品分析;主要輸出為項目范圍說明書。范圍說明書是對項目的范圍和主要可交付成果的描述，包括項目范圍和產(chǎn)品范圍，詳細的范圍說明書包括項目目標、產(chǎn)品范圍描述、可交付成果、驗收標準、項目假定條件和制約因素等。

1.4 創(chuàng)建WBS

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把項目工作和可交付成果分解為較小的更易于管理的組成部分，從而為所要交付的內(nèi)容提供架構(gòu)。該過程的依據(jù)包括范圍管理計劃、項目范圍說明書、需求文件等;主要工具與技術(shù)有專家判斷和分解;主要輸出為范圍基準。范圍基準是經(jīng)過批準的項目范圍說明書、WBS和WBS詞典，是進行變更比較的基礎(chǔ)。

1.5 確認范圍

確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程，通過確認每個可交付成果來提高最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果通過驗收的可能性。該過程的依據(jù)包括范圍管理計劃、需求管理計劃、范圍基準、核實的可交付成果和工作績效數(shù)據(jù)等;主要工具與技術(shù)有檢查和決策;主要輸出為驗收的可交付成果、工作績效信息、變更請求等。

1.6 控制范圍

控制范圍是監(jiān)督項目、產(chǎn)品的范圍，管理范圍變更，維護范圍基準的過程。該過程的依據(jù)包括范圍管理計劃、需求管理計劃、配置管理計劃、范圍基準、績效測量基準等;工具與技術(shù)有偏差分析、重新制訂計劃、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會、配置管理系統(tǒng);主要輸出包括工作績效信息、變更請求、項目管理計劃更新等。

2 IT項目范圍管理常見問題

2.1 缺乏完善的項目管理體系

在IT項目范圍管理中，最糟糕的情況莫過于缺乏一套完善的項目管理體系來指導管理項目。項目的成敗如果僅僅依靠項目經(jīng)理的個人管理和領(lǐng)導能力，項目的成功率就非常小。同時如果沒有成立變更控制委員會并制定清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，對項目的變更沒能起到有效的指導作用或?qū)椖康淖兏^程執(zhí)行的較隨意，都會導致項目的失敗。

2.2 對范圍定義的重要性認識不足

在一些中小型企業(yè)里，IT項目經(jīng)理常常由技術(shù)骨干擔任，而技術(shù)骨干往往對技術(shù)實現(xiàn)比較感興趣，對管理方面則缺乏相關(guān)的經(jīng)驗和深入的了解，這就導致了對項目開發(fā)的范圍定義重視程度不夠或根本沒有意識到范圍定義的重要性，從而使得項目的范圍無法量化和可驗證。如類似界面友好、可操作性強等模糊的需求都會給項目驗收帶來困難，再加上用戶不斷提出的新需求往往使得項目的結(jié)束時間一直處于不明確的狀態(tài)。

2.3 范圍鍍金

范圍鍍金指的是項目組成員在工作范圍之外自行添加的并不能解決實際問題也沒有實際應(yīng)用價值的項目活動，但是卻增加了項目團隊的工作量，它來自項目團隊內(nèi)部。如項目成員發(fā)現(xiàn)某個功能添加到軟件上會很新穎、有賣點，然后便自行添加進去。一旦發(fā)生類似情況不管用戶最終是否認可和接受項目的可交付成果，從項目管理的角度來說這個項目都是失敗的項目。

2.4 范圍蔓延

范圍蔓延又稱為范圍潛變，是指未得到控制的變更。它來自項目團隊外部，具體表現(xiàn)在項目執(zhí)行過程中，用戶提出變更需求以后沒有遵從變更控制流程而直接進行修改，同時也沒有記錄和跟蹤相應(yīng)的變更從而造成項目可交付成果和范圍定義不一致。范圍蔓延的項目數(shù)量從2014年的43%增加到了2018年的52%，這意味著項目范圍管理并沒有得到應(yīng)有的發(fā)展，而是落后于實際的需要[2]。

2.5 缺乏有效的溝通

IT項目的建設(shè)會涉及不同的部門，由于接觸的業(yè)務(wù)不同再加上個人的知識水平存在差別，因此對于同一個業(yè)務(wù)的描述也是不盡相同。同時各個部門只專注于本部門的業(yè)務(wù)，對于本部門業(yè)務(wù)對其他部門業(yè)務(wù)造成的影響又不甚了解。所以依據(jù)需要部門提出的問題和建議來確定項目范圍，而不參照標準的理論來進行核對和溝通，對相應(yīng)項目的范圍規(guī)劃、需求的收集都會產(chǎn)生影響，甚至會直接導致最后的方案錯誤[3]。

2.6 驗收困難

驗收是IT項目最后關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它對項目的實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用[4]。所謂驗收就是對整個軟件的開發(fā)結(jié)果進行綜合性的評價，包括費用、質(zhì)量、服務(wù)等多方面的認定和總結(jié)，以及對整個系統(tǒng)的運行情況、業(yè)務(wù)流程的有效性、生產(chǎn)效率等方面的一個評估，同時也是對IT項目范圍的再確認。IT項目驗收通過對項目進行全面測試和檢驗以找出項目中存在的問題和不足，并根據(jù)相應(yīng)的問題進行修正、完善從而保質(zhì)保量的交付項目。但在IT項目建設(shè)過程中，由于沒有或缺乏對階段可交付成果及時進行驗收和相關(guān)的范圍確認，導致最終產(chǎn)品或服務(wù)驗收困難。

3 應(yīng)對措施及解決方案

3.1 制定科學合理、確實可行的范圍管理計劃

制定范圍管理計劃是IT項目范圍管理的首要內(nèi)容，項目經(jīng)理要意識到范圍控制在于計劃而不是實施。在項目建設(shè)初期，項目經(jīng)理就需要根據(jù)事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目章程、初步的范圍說明書和項目管理計劃來制定項目范圍管理計劃。一份科學合理、切實可行的范圍管理計劃包括從初步的范圍說明書制定詳細的范圍說明書的方法、從詳細的范圍說明書制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法、關(guān)于正式確認和認可已完成的可交付成果的說明方法以及如何將需要變更落實到詳細的范圍說明書的方法。

3.2 加強項目管理

在IT項目開發(fā)過程中難免會發(fā)生變更，因此按照規(guī)定的變更流程執(zhí)行變更就顯得尤為重要。而變更管理的首要任務(wù)是成立變更控制委員會（CCB），其作用是審批變更請求。CCB通常由建設(shè)方的管理層人員、用戶、項目經(jīng)理、配置管理員及監(jiān)理方等人員組成。在進行變更控制時一般應(yīng)遵循以下流程：1）申請變更;2）CCB對變更進行評估;3）變更決策;4）變更實施;5）變更驗證;6）溝通存檔。

3.3 防止范圍鍍金和蔓延

3.3.1 明確項目干系人，采用多種方法收集相關(guān)需求

在IT項目建設(shè)期間內(nèi)應(yīng)定期對干系人在利益、影響力、參與度和對項目成功的潛在影響等方面進行分析并記錄，使項目團隊成員和干系人之間能夠建立起相應(yīng)的聯(lián)系。在收集需求時可先采用訪談、頭腦風暴、問卷調(diào)查、焦點小組、引導式研討會、原型法等技術(shù)收集原始需求，然后使用思維導圖分析各種需求之間的關(guān)系，最后采用多標準決策分析技術(shù)對識別的全部需求進行排序。

3.3.2 使用敏捷方法

敏捷方法是20世紀90年代開始逐漸引起廣泛關(guān)注的新型軟件開發(fā)方法，它是以人為核心、迭代、循序漸進的開發(fā)方法，同時也是一種應(yīng)對快速變化的需求的一種軟件開發(fā)能力。面對用戶不斷的需求變化和技術(shù)的快速發(fā)展，敏捷方法是必然的選擇。

3.4 分類項目干系人，建立有效的溝通機制

無論什么類型的項目歸根結(jié)底都是人的項目，IT項目也不例外，所以溝通就顯得尤為重要。但在日常IT項目管理中，由于缺乏有效的溝通機制常常會導致項目干系人對提交的可交付成果不滿意、績效報告沒有針對性發(fā)揮不了有效的溝通作用以及項目干系人之間溝通不暢發(fā)生沖突等現(xiàn)象比比皆是，所以將項目干系人進行分類并制定相應(yīng)的溝通計劃就顯得尤為重要。例如可將IT項目甲方領(lǐng)導、公司高層領(lǐng)導劃分為一類于系人，和他們進行溝通時一般采用簡短的績效報告形式，以便他們能夠快速掌握項目的整體情況，同時對他們提出的問題要認真記錄并及時給出反饋，以便能夠獲取他們的支持。

3.5 切實做好項目驗收工作

要做好IT項目驗收工作，需要注意以下兩點：

3.5.1 建立有效的沖突解決機制

IT項目在驗收時，用戶和開發(fā)商之間難免會發(fā)生一些沖突，從而使得IT項目建設(shè)偏離原本目標。因此必須要建立解決沖突的機制，從而為順利的驗收項目提供有效的保障。

3.5.2 制定合理的驗收規(guī)則

在IT項目建設(shè)過程中，在不同的階段應(yīng)根據(jù)提交的產(chǎn)品或服務(wù)不同，制定清晰的驗收規(guī)則。只有這樣才會在驗收時做到有備而來，從而達到驗收的目的。

3.6 與其他過程管理相結(jié)合

IT項目范圍管理并不是一個獨立的過程。在實際項目范圍管理過程中，還應(yīng)注意與質(zhì)量管理、進度管理、成本管理相結(jié)合。因為約定的時間、要求的范圍、預期的成本、規(guī)定的質(zhì)量是項目成功的四個要素。其中任何一個因素的改變都有可能引發(fā)其他因素發(fā)生變化，如范圍的增加會導致進度滯后，而為了追趕進度往往又會造成質(zhì)量的下降和成本的增加。因此，在實際的IT項目范圍管理中，范圍管理必須要與其他過程相結(jié)合，才能使項目走向成功。

4 結(jié)束語

在IT項目管理體系的模塊中，范圍管理占據(jù)著重要的位置，它是項目能否建設(shè)成功的關(guān)鍵。毫不夸張地說做好了范圍管理項目就成功了一半，因為有效的范圍管理能夠使時間、成本和性能得到掌控，從而為項目的成功打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1] Project Management institute，項目管理知識體系指南（PM-BOK指南）[M].6版，北京：電子工業(yè)出版社，2018.

[2]汪小金，應(yīng)對日益嚴重的“范圍蔓延”[J].經(jīng)理人，2019（1）：29-30.

[3]喬衛(wèi).IT集成項目中范圍管理的應(yīng)用[D].北京：北京郵電大學，2019.

[4]吳勇毅，許金水.IT項目收尾，CIO如何把好驗收關(guān)？[J]信息化建設(shè)，2009（10）：45-47.