論價值鏈視角的企業(yè)產(chǎn)品成本控制方法

張蓉

隨著全球經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理模式也發(fā)生了較大的變化，現(xiàn)階段企業(yè)之間的競爭也變成了價值鏈的競爭，傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品成本控制方法已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，如果企業(yè)想獲得市場競爭優(yōu)勢，就要在價值鏈視角下對企業(yè)的產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)降低產(chǎn)品成本、提高經(jīng)濟(jì)利潤的目標(biāo)。本文從價值鏈視角下企業(yè)成本控制的必要性出發(fā)，分析了價值鏈視角下企業(yè)成本控制存在的問題，并提出了幾點(diǎn)價值鏈視角下企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)品成本控制的幾點(diǎn)建議，目的在于通過價值鏈更好的控制產(chǎn)品成本，提升企業(yè)的綜合競爭實(shí)力。

一、價值鏈視角下企業(yè)成本控制的必要性

（一）有利于企業(yè)的長期發(fā)展

在價值鏈視角下進(jìn)行的成本控制從原材料采購環(huán)節(jié)就選擇了最優(yōu)的供應(yīng)商，優(yōu)化了材料庫存等方面，也減少了不必要的材料耗費(fèi)，有利于企業(yè)與上下游之間建立起長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資源、信息的共享，與上下游之間的溝通協(xié)調(diào)提高了客戶對企業(yè)的穩(wěn)定性和滿意度，能夠?yàn)槠髽I(yè)獲得長期的競爭發(fā)展優(yōu)勢。

（二）有利于企業(yè)參與市場化競爭

現(xiàn)代企業(yè)成本管理的目標(biāo)已經(jīng)不僅僅是降低成本數(shù)量，而是整合企業(yè)不同部門的相關(guān)信息，從自身實(shí)際情況出發(fā)改善價值鏈，對價值鏈各個環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行整合，進(jìn)一步提升企業(yè)的價值。價值鏈視角下企業(yè)成本控制能夠?qū)Ξa(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，也可以改善與供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系，減少了一些增值性較差的作業(yè)，提升了企業(yè)參與市場化競爭的實(shí)力。

（三）有利于提升企業(yè)的成本管理效率

價值鏈視角下成本控制側(cè)重的是從整體上控制企業(yè)的成本，并不僅僅是側(cè)重對某一個環(huán)節(jié)成本的控制，價值鏈成本控制下認(rèn)為各個部門之間是相互聯(lián)系的，將產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等部門視為一個聯(lián)動的整體，對不同部門之間的信息交流比較重視，從外部價值鏈的角度來看，不單是從采購方面來獲得銷售上的價格優(yōu)勢，還通過從上下游供應(yīng)鏈的關(guān)系入手，對各項(xiàng)資源進(jìn)行共享和整合，有利于提升企業(yè)的成本管理效率。

二、價值鏈視角下企業(yè)成本控制存在的問題

（一）未樹立先進(jìn)的成本控制觀念

雖然部分企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)施了成本核算，但是產(chǎn)品生產(chǎn)工人僅僅關(guān)心產(chǎn)品生產(chǎn)，并沒有關(guān)心成本控制工作，認(rèn)為成本控制與自身工作無關(guān)，缺乏較強(qiáng)的成本控制觀念。同時產(chǎn)品生產(chǎn)負(fù)責(zé)人也側(cè)重產(chǎn)品生產(chǎn)的速度和質(zhì)量，認(rèn)為成本控制工作并不在自己的職責(zé)范圍之內(nèi)，財務(wù)人員也只是負(fù)責(zé)簡單的做賬和記賬，不能對成本進(jìn)行有效的控制。

（二）缺乏科學(xué)的訂單方法

一些企業(yè)只能在生產(chǎn)全部產(chǎn)品完工之后，才能采用訂單方法來計(jì)算成本，然而由于各個產(chǎn)品生產(chǎn)周期存在著差異性，不一定能在月末完工，然而卻需要按月來統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)費(fèi)用，一般在月末不能在在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品之間分配生產(chǎn)費(fèi)用，因此訂單方法只能是核算的一種手段，不能對成本起到有效的控制。傳統(tǒng)成本核算方法只是對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用進(jìn)行分析和核算，并沒有向價值鏈拓展，對成本控制主要也是事后控制，缺乏事前的預(yù)測和事中的控制，嚴(yán)重影響到成本控制的效力。

（三）缺乏強(qiáng)有力的成本控制執(zhí)行力

價值鏈成本控制能夠有效的監(jiān)督企業(yè)的相關(guān)經(jīng)營活動，在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中不能缺少監(jiān)管部門，如果缺少嚴(yán)格的監(jiān)管部門，就會出現(xiàn)相互推卸責(zé)任、推諉扯皮的問題發(fā)生，通過有效的監(jiān)督能夠提高成本控制的執(zhí)行效力，然而從實(shí)際情況來看，現(xiàn)階段一些企業(yè)雖然能夠通過制定嚴(yán)格的成本控制制度來提升成本控制的執(zhí)行效力，但是由于受到主客觀因素的影響，成本控制制度并不能得到落實(shí)，監(jiān)督部門的獨(dú)立性也較差，在監(jiān)督的過程中會受到上級管理者思想意識的影響，并不能充分的發(fā)揮出監(jiān)督部門的職能性作用。

（四）缺乏準(zhǔn)確的成本動因定位

成本動因主要是指驅(qū)動成本發(fā)生的根不能原因，具體包括物料消耗、作業(yè)量、技術(shù)、規(guī)模等方面，企業(yè)想要在價值鏈下做好成本控制工作，就要對產(chǎn)品成本的前因后果進(jìn)行充分的了解。然而部分企業(yè)將產(chǎn)品數(shù)量視為產(chǎn)品成本的動因，生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，能夠通過產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量來計(jì)算成本，如果企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品可以采用直接人工小時、機(jī)器工時和直接人工來計(jì)量產(chǎn)品成本。目前很多企業(yè)的成本核算體系中將維修費(fèi)用、折舊費(fèi)用等計(jì)入到了制造費(fèi)用當(dāng)中，如果想要計(jì)算出準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本，就要對制造費(fèi)用進(jìn)行合理的分配，要將數(shù)量的成本動因向更加詳細(xì)的成本動因擴(kuò)展，生產(chǎn)產(chǎn)品的不同部分要對應(yīng)不同的成本動因。但是現(xiàn)階段很多企業(yè)采用的是產(chǎn)品數(shù)量來作為產(chǎn)品成本的動因，這樣的成本動因是不夠準(zhǔn)確的，不能對成本進(jìn)行有效的控制。

三、價值鏈視角下企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)品成本控制的方法

（一）制定成本預(yù)算機(jī)制和獎罰機(jī)制

在價值鏈視角下，企業(yè)應(yīng)該建立起科學(xué)的成本預(yù)算機(jī)制，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)品的成本進(jìn)行合理全面的預(yù)算，將產(chǎn)品成本預(yù)算作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格落實(shí)和執(zhí)行成本預(yù)算，對成本差異進(jìn)行定期的查找和分析，明確成本控制的范圍和職責(zé)，逐漸形成成本責(zé)任的問責(zé)機(jī)制，將經(jīng)濟(jì)利益與成本考核指標(biāo)相掛鉤。樹立起先進(jìn)的成本觀念，主要包括：研發(fā)設(shè)計(jì)、市場調(diào)研、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)都要樹立起全成本理念。在價值鏈視角下成本控制要以全面質(zhì)量管理作為主要目標(biāo)，對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化管理，制定出科學(xué)合理的激勵獎罰機(jī)制，定期對員工的成本控制工作進(jìn)行考核，將考核結(jié)果與員工的工資績效和職位晉升掛鉤，這樣可以調(diào)動起員工成本控制的工作積極性和能動性。

（二）合理運(yùn)用作業(yè)成本方法

企業(yè)可以通過作業(yè)成本法來控制成本，是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法，主要是通過確認(rèn)、計(jì)量作業(yè)成本的方法來對產(chǎn)品最終成本進(jìn)行計(jì)算的，企業(yè)應(yīng)該把計(jì)算成本深入到具體的作業(yè)層次內(nèi)，動態(tài)的反映和跟蹤企業(yè)的一切作業(yè)活動。企業(yè)運(yùn)用作業(yè)成本法的時候設(shè)置成本控制應(yīng)該以作業(yè)為中心來設(shè)置責(zé)任中心，將作業(yè)員的工資與作業(yè)責(zé)任成本控制相掛鉤，調(diào)動起企業(yè)員工參與成本管理控制的工作積極性。作業(yè)成本法的核算分兩步：一是根據(jù)資源動因把資源分配給作業(yè)形成作業(yè)成本;二是根據(jù)作業(yè)動因把作業(yè)成本分配給最終成本對象。企業(yè)的管理者要認(rèn)識到作業(yè)成本法需要對大量的作業(yè)進(jìn)行分析、確認(rèn)、記錄和計(jì)量，增加了成本動因的確定、作業(yè)成本庫的選擇和作業(yè)成本的分配等額外工作，因此其實(shí)施的成本是比較高的，從成本效益平衡的角度出發(fā)，并非任何企業(yè)采用作業(yè)成本法所增加的效益都會大于實(shí)施成本。

（三）準(zhǔn)確定位成本動因

在價值鏈視角下企業(yè)需要通過對成本動因進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，才能更好的提高成本控制的水平，其中主要可以通過以下幾個階段來對成本動因進(jìn)行準(zhǔn)確的定位：

1.定位市場調(diào)研階段成本動因：對調(diào)研人員、地點(diǎn)、調(diào)研問卷的打印、設(shè)計(jì)、保管和收發(fā)。

2.定位研發(fā)設(shè)計(jì)階段成本動因：密切關(guān)注研發(fā)數(shù)量、工藝技術(shù)、耗用工時、以及與供應(yīng)商的合作方式等。

3.定位采購階段的成本動因：側(cè)重選擇供應(yīng)商、管理供應(yīng)商的成本、低值易耗品及原材料的采購價格、采購批次和數(shù)量、交貨周期和條件等。

4.確定生產(chǎn)階段的成本動因：既要重視產(chǎn)品數(shù)量和直接人工成本，也要重視調(diào)試設(shè)備的次數(shù)、工藝要求、設(shè)備的維修次數(shù)等產(chǎn)生的成本動因。

5.確定銷售階段的成本動因：主要是對銷售人員數(shù)量、廣告次數(shù)、選擇媒體、銷售額、銷售產(chǎn)品的數(shù)量、配送地點(diǎn)和配送對象等進(jìn)行確定。

6.確定售后服務(wù)階段的成本動因：主要側(cè)重返工數(shù)量、退貨數(shù)量以及返工時間。

四、結(jié)語

綜上所述，價值鏈視角企業(yè)成本控制可以對企業(yè)起到重要性的作用，因此企業(yè)管理者要及時發(fā)現(xiàn)在價值鏈視角下成本控制工作中存在的問題，并從行業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，積極采用科學(xué)合理的方法強(qiáng)化成本控制水平，滿足價值鏈發(fā)展的對成本控制的要求，這樣才能充分的發(fā)揮出價值鏈的重要性作用，實(shí)現(xiàn)有效控制生產(chǎn)成本，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的財務(wù)管理目標(biāo)。（作者單位：四川師大電子出版社有限公司）