國有企業(yè)資金集中管理的難點(diǎn)與對策

申卓慧

[摘 要]目前，在國有企業(yè)管理中，資金集中管理已成為普遍的做法，被越來越多的國有企業(yè)集團(tuán)加以重視與實(shí)施。實(shí)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理可以增強(qiáng)總部對成員單位的控制能力，提高企業(yè)集團(tuán)對外融資能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源優(yōu)化配置。文章介紹了國有企業(yè)資金管理的基本形式與現(xiàn)實(shí)意義，分析了目前國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的難點(diǎn)問題，并據(jù)此提出優(yōu)化資金管理的具體對策，以期為國有企業(yè)集團(tuán)資金管理提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);資金集中;資金管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.113

1 國有企業(yè)資金集中管理概述

1.1 資金集中管理的內(nèi)涵

資金集中管理，是指在國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用的資金管理方式。目前在我國資金管理實(shí)踐中，資金集中管理的方式主要有總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)集團(tuán)總體規(guī)模、管理方式、發(fā)展階段等不同因素選擇合適的資金管理方式。

1.2 國有企業(yè)資金集中管理的現(xiàn)實(shí)意義

（1）有助于加強(qiáng)資金管控力度。資金集中管理模式可以從三個(gè)方面加強(qiáng)集團(tuán)資金管控力度。一是可以增強(qiáng)總部對成員單位的財(cái)務(wù)控制能力，隨時(shí)了解每個(gè)成員單位資金流入、資金流出及資金結(jié)余情況，解決集團(tuán)企業(yè)和成員單位信息不對稱問題。二是可以對成員單位的資金流出進(jìn)行有效監(jiān)督和過程控制，提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)率，創(chuàng)造更大的財(cái)富，從而保證集團(tuán)整體資金運(yùn)作的安全。三是可以從整體上了解集團(tuán)資金的融資能力和償債能力，從而加強(qiáng)資金管控力度。

（2）有助于提高企業(yè)集團(tuán)融資能力。資金集中管理模式下母公司對銀行賬戶實(shí)行集中管理，可以有效避免各子公司多頭開戶產(chǎn)生的現(xiàn)金流分散問題，實(shí)現(xiàn)對成員單位現(xiàn)金流的歸集，從而大大提高母公司現(xiàn)金流的規(guī)模，有助于提高企業(yè)集團(tuán)的融資能力。

（3）有助于實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。資金集中管理模式有助于實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，主要表現(xiàn)在以下兩方面：一是可以對各個(gè)子公司賬面資金進(jìn)行調(diào)配，從而實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，避免出現(xiàn)高存款、高貸款、高財(cái)務(wù)費(fèi)用的三高現(xiàn)象;二是可以對集團(tuán)整體所融資金進(jìn)行合理分配，從而保證資源配置的高效。

（4）有助于降低企業(yè)資金成本。資金集中管理模式有助于降低企業(yè)資金成本，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面;一是母公司可以對各個(gè)子公司賬面資金進(jìn)行調(diào)配，從整體上減少集團(tuán)融資需求，從而降低資金成本;二是企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)整體對外融資，可以提高和金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，爭取到更優(yōu)惠的融資政策，從而降低資金成本;三是企業(yè)集團(tuán)整體對外融資，可以滿足一些融資條件要求較高、資金成本較低的融資方式的融資條件，從而降低企業(yè)資金成本。

2 現(xiàn)階段國有企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題

2.1 資金集中管理降低了企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力

因某些客觀原因及歷史遺留原因，現(xiàn)階段我國國有企業(yè)管理層級較多，呈現(xiàn)出金字塔型管理。在我國資金集中管理實(shí)踐中，資金集中管理主要包括銀行賬戶管理、信貸業(yè)務(wù)管理、資金籌資和使用管理、資金預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算及綜合管理等。每項(xiàng)資金集中管理的具體實(shí)施過程均涉及層層審核匯總和上報(bào)，這樣必然會(huì)造成管理鏈條過長問題，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金管理效率下降，對外界環(huán)境的適應(yīng)力減弱。

2.2 資金集中管理制度缺乏彈性和靈活性

資金集中管理模式下，成員單位的每一筆支出都要層層上報(bào)審批，因管理鏈條過長，管理難度加大，在實(shí)踐中，母公司通常會(huì)制定比較嚴(yán)格的資金管理制度。加之國有企業(yè)中存在各級監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，對違反制度的行為懲罰較重，各級擁有審批權(quán)的崗位人員出于風(fēng)險(xiǎn)厭惡的考慮，嚴(yán)守各項(xiàng)資金管理制度，造成制度執(zhí)行缺乏彈性和靈活性。

2.3 難以調(diào)動(dòng)成員單位的積極性

資金集中管理模式下，成員單位的所有收入都要?dú)w集到總部，所有支出都要經(jīng)過總部層層審批，這樣勢必會(huì)導(dǎo)致成員單位追求效益、控制支出的積極性大幅降低。一方面是所有收入上繳，那么收入的多寡和資金的及時(shí)到賬也就變得沒有意義，容易導(dǎo)致成員單位管理層喪失大力開拓市場，及時(shí)回收資金的動(dòng)力，對企業(yè)謀求高質(zhì)量高效率發(fā)展造成不利;另一方面是所有支出都要經(jīng)過層層審批，審批周期長、審批極為煩瑣，可能會(huì)造成成員單位為避免麻煩，該花的錢也不花了，最終對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

2.4 不利于下級勇于承擔(dān)責(zé)任

資金集中管理模式下，成員單位一切的資金支出均要經(jīng)過層層上報(bào)審批，審批層級增多必然導(dǎo)致審批責(zé)任的分散。加之上級單位尤其是集團(tuán)總部海量的審批任務(wù)，導(dǎo)致審批容易流于形式，審批質(zhì)量難以保證。一旦下級企業(yè)的某些資金支付存在問題，下級企業(yè)的所有直線上級企業(yè)均存在審批失誤和需承擔(dān)管理責(zé)任問題，不利于下級勇于承擔(dān)責(zé)任和嚴(yán)把審核關(guān)。

2.5 資金集中管理成本過大

資金集中管理模式對成員單位資金的預(yù)算管理水平提出很高的要求，資金集中管理的有效實(shí)施要求成員單位的年度資金計(jì)劃、季度資金計(jì)劃、月度資金計(jì)劃都要相對準(zhǔn)確。成員單位不但需要預(yù)測資金的總計(jì)劃，還需要對不同類別資金的支出計(jì)劃做到翔實(shí)、準(zhǔn)確，這對成員單位的管理水平提出很高的要求。在資金集中管理之前，成員單位習(xí)慣量入為出的資金管理方式，尤其是效益較好的成員單位，因?yàn)橛谐渥愕默F(xiàn)金流入支撐，而對支出的管理相對較為寬松，把主要精力放在開源上。在資金集中管理后，每一筆資金支出都要經(jīng)過層層上報(bào)審批，對成員單位業(yè)務(wù)部門的資金支出預(yù)測準(zhǔn)確性提出較高要求，而提高資金預(yù)測的準(zhǔn)確性是一件比較困難的事情。因?yàn)槌蓡T單位業(yè)務(wù)種類繁多、差異性較大，且成員單位業(yè)務(wù)部門普遍缺乏對靈活性強(qiáng)業(yè)務(wù)的預(yù)測經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致對資金集中管理工作產(chǎn)生抵觸心理。成員單位業(yè)務(wù)部門耗費(fèi)了大量的精力在資金預(yù)測上，造成整個(gè)集團(tuán)管理難度加大，管理成本過高，影響了集團(tuán)整體的發(fā)展。

2.6 在非全資子公司中難以實(shí)施

資金集中管理模式下，需要將成員單位的所有收入資金歸集到母公司，一切支出均要經(jīng)過層層上報(bào)審批，這種模式在一定程度上影響成員單位法人獨(dú)立財(cái)產(chǎn)權(quán)，使得母公司的資金集中管理遭到非全資子公司其他股東方的排斥。尤其是在母公司無絕對控股優(yōu)勢，僅以微弱優(yōu)勢控股的成員單位中，成員單位的管理模式是共同管理模式。實(shí)踐中，在共同管理模式下，不是母公司獨(dú)立管理公司，而是大股東和二股東甚至三股東共同管理公司。二股東甚至三股東除了在公司章程中有很多對大股東的限制外，在公司治理結(jié)構(gòu)中也占據(jù)較高比例的董、監(jiān)、高席位。在這種管理模式下，母公司在成員單位實(shí)行資金集中管理會(huì)面臨很大的障礙，在股東會(huì)層面、董事會(huì)層面、經(jīng)理層層面都會(huì)面臨很多難以逾越的困難，造成母公司的資金集中管理政策難以在非全資子公司推行。

3 對策建議

3.1 壓縮管理層級，適當(dāng)下放審批權(quán)限

解決我國國有企業(yè)集團(tuán)管理鏈條過長問題，可以嘗試以下三種途徑：一是壓縮管理層級，實(shí)行扁平化管理。國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部根據(jù)需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹瓣P(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，聚焦主業(yè)，優(yōu)化內(nèi)部資源配置;二是適當(dāng)下放審批權(quán)限，層層壓實(shí)責(zé)任。母公司負(fù)責(zé)將整體支出預(yù)算分配給各二級公司，各二級公司負(fù)責(zé)將母公司分配的總體預(yù)算分配給各三級公司，實(shí)行層層預(yù)算總額向下級公司分配體系，層層壓實(shí)責(zé)任，逐級進(jìn)行管理;三是對支出審批實(shí)行分類管理，根據(jù)不同支出類別的具體特點(diǎn)，制定相應(yīng)的審批流，對支出類別實(shí)行精細(xì)化管理，提高管理效率。

3.2 動(dòng)態(tài)調(diào)整資金管理制度，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展

如何把握資金管理制度的剛性與柔性是一個(gè)比較復(fù)雜的問題。每個(gè)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)不同、管理方式不同、歷史沿革不同，資金管理制度需要的剛性與柔性必定也不同，適用于一個(gè)企業(yè)的資金管理制度不一定適用于另一個(gè)企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)一方面必須立足自我，借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自身特點(diǎn)，制定適合自身的資金管理制度;另一方面在資金集中管理實(shí)踐中，必須注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，對資金管理制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)調(diào)整，經(jīng)歷多次反復(fù)溝通、調(diào)整的過程，才能在實(shí)踐中摸索出適合自身的資金管理制度，使得資金集中管理制度既有必要的剛性，又有適當(dāng)?shù)娜嵝?，建立剛?cè)嵯酀?jì)的資金管理制度。

3.3 制定科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，調(diào)動(dòng)成員單位積極性

母公司實(shí)行資金集中管理的一個(gè)很大的弊端是容易導(dǎo)致成員單位喪失開源和盡快回款的積極性，而開源和及時(shí)的現(xiàn)金流入對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。如果因?yàn)槟腹緦?shí)行資金集中管理，導(dǎo)致成員單位追求效益的積極性下降，往往得不償失。為有效避免母公司實(shí)行資金集中管理對成員單位企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的不利影響，可以采取以下四項(xiàng)措施：一是母公司向成員單位說明資金集中管理并不改變成員單位對自有資金的所有權(quán)和收益權(quán);二是母公司對所歸集成員單位資金給予成員單位不低于成員單位自我管理資金時(shí)的收益;三是母公司對成員單位的合理支出要盡可能縮短審批時(shí)限，不有意設(shè)置審批障礙;四是母公司要提高對所歸集資金的管理能力，發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，和成員單位共享資金集中管理的紅利。

3.4 明確職責(zé)劃分、壓實(shí)審批責(zé)任

在資金集中管理模式下，成員單位的資金支出審批鏈條必然會(huì)拉長，審批責(zé)任會(huì)被分散，所以審批責(zé)任劃分必須清晰明確，制定清晰的審批責(zé)任劃分制度，層層壓實(shí)審批責(zé)任，提高審批效率，有利于提高成員單位主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)。

3.5 提高管理水平，盡可能降低管理成本

資金集中管理模式可以采取以下措施：一是上級公司要積極深入了解所屬下級公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，尤其是資金流入流出特點(diǎn)，使得上級公司對下級公司資金預(yù)算審核、資金計(jì)劃審核、資金支出審核更有效果，避免產(chǎn)生不熟悉業(yè)務(wù)，審核流于形式的問題;二是上級公司要主動(dòng)加強(qiáng)和下級公司的溝通，做到上下級溝通高效、順暢;三是建立完善的資金管理制度和強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，實(shí)行資金集中信息化管理;四是強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，上級公司對下屬企業(yè)開展定期和不定期審計(jì)，將審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的違反資金集中管理的行為予以通報(bào)批評、責(zé)令限期改正等;五是在有條件的國有企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，由母公司直接對子公司委派財(cái)務(wù)人員，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。

3.6 完善資金集中管理制度，保證其他股東方利益

除母公司外，下級公司其他股東方對資金集中管理制度抵觸的主要原因是擔(dān)心母公司實(shí)行資金集中管理制度后，母公司通過控制子公司資金從而損害其他股東權(quán)益。故要想降低其他股東的抵觸心理，母公司必須站在公正、合理的角度維護(hù)子公司法人資金獨(dú)立所有權(quán)和收益權(quán)。為使資金集中管理制度在非全資子公司中有效推行，母公司一方面要加強(qiáng)和其他股東方的溝通，制定切實(shí)有效的措施保證子公司及其他股東方合法權(quán)益不受侵害;另一方面要提高自身資金管理水平，利用資金集中管理的優(yōu)勢降低子公司資金成本，與其他股東方共享資金集中管理紅利，從而贏得其他股東方的支持，使得資金集中管理制度在非全資子公司中得以有效貫徹執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]靳艷紅.集團(tuán)企業(yè)資金集中管理研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（6）：193，195.