中國大學(xué)的戰(zhàn)略與規(guī)劃：理論框架與行動框架

摘要： 外部環(huán)境的變化要求大學(xué)組織發(fā)生相應(yīng)的改變。高等教育的普及化、國際化、市場化、數(shù)字化要求重新定義大學(xué)，以創(chuàng)新應(yīng)對挑戰(zhàn)，以戰(zhàn)略規(guī)劃指引大學(xué)改進。戰(zhàn)略規(guī)劃是通過程序性的工作來產(chǎn)生根本性的決策和行動，以此來塑造和引領(lǐng)：一個組織是什么樣的，該組織在做什么，為何這樣做，并著眼于未來。戰(zhàn)略規(guī)劃有兩種基本的方法：SWOT分析和基標(biāo)法。編制戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是形成大學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略思想。厘清大學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略思想需要回答十個關(guān)鍵問題：大學(xué)的使命與戰(zhàn)略定位、大學(xué)中長期發(fā)展的目標(biāo)體系、戰(zhàn)略優(yōu)先、學(xué)校發(fā)展路徑選擇、學(xué)校辦學(xué)規(guī)模、優(yōu)先發(fā)展的學(xué)科領(lǐng)域、卓越教師隊伍建設(shè)、一流人才培養(yǎng)體系、拓展經(jīng)費渠道、組織和管理創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃;大學(xué)發(fā)展;大學(xué)變革;未來大學(xué);大學(xué)改進

中圖分類號：G650 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-0717（2020）02-0010-09

根據(jù)語境論的觀點，現(xiàn)代大學(xué)深深嵌入其所賴以生存的環(huán)境之中，外部環(huán)境的變化對大學(xué)影響很大。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)，大學(xué)外部環(huán)境發(fā)生急劇變化，我們需要重新定義大學(xué)。圍繞這個主題，筆者想談三個問題：首先分析未來的大學(xué)圖景，因為大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃是指向未來的，所以先考慮這個問題;然后談一談大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃的一些基本理論與方法;最后從行動層面談?wù)劥髮W(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃編制中的十個關(guān)鍵點。在此，我們有必要區(qū)分大學(xué)的戰(zhàn)略和規(guī)劃，因為大學(xué)戰(zhàn)略是一種思想、理念，是一個認(rèn)識論問題，而大學(xué)規(guī)劃編制只是一個技術(shù)性、操作性問題。

一、重新定義大學(xué)：全球性的焦慮與應(yīng)對

（一）驅(qū)動大學(xué)改進的全球性因素

我們所處的時代是一個全球化的時代，全球化成為一種變革性力量。在驅(qū)動大學(xué)改進的全球性因素中，有幾個因素需要特別關(guān)注。

（1）高等教育的大眾化、普及化。我們先引用世界銀行的一組數(shù)據(jù)：2014年，OECD國家的高等教育毛入學(xué)率超過了80%，按照馬丁·特羅的標(biāo)準(zhǔn)，這些國家已經(jīng)進入了普及化階段;拉美地區(qū)高等教育的毛入學(xué)率超過了40%，遠(yuǎn)東太平洋地區(qū)超過30%，世界上人口最多的兩個國家——中國達(dá)到了37.5%，印度也超過了20%。也就是說，這一年全世界幾乎所有的國家和地區(qū)都邁入了高等教育大眾化階段。2019年，中國高等教育的毛入學(xué)率達(dá)到51.6%，正式進入高等教育普及化階段。普及化時代不同于精英化時代。精英高等教育建立在這樣一個假設(shè)的基礎(chǔ)上，即高等教育的本質(zhì)是高深學(xué)問，只有少數(shù)天資聰穎的學(xué)生才適合接受高等教育。高等教育普及化之后，這種假設(shè)面臨挑戰(zhàn)，因為現(xiàn)在所有的人都有機會接受高等教育。接受高等教育由少數(shù)人的特權(quán)變成了公民的一項基本權(quán)利，這對傳統(tǒng)的高等教育理念、辦學(xué)模式、課程與人才培養(yǎng)方式產(chǎn)生了巨大挑戰(zhàn)。這是驅(qū)動大學(xué)改進的第一個全球性因素。

（2）高等教育市場化。國際經(jīng)驗表明，當(dāng)一個國家的高等教育進入普及化階段之后，大學(xué)的經(jīng)費構(gòu)成將發(fā)生根本性的改變，即大學(xué)的辦學(xué)經(jīng)費由主要依靠政府和社會向主要依靠學(xué)校和學(xué)生轉(zhuǎn)變。事實上，美國是世界上第一個進入普及化時代的國家。政府財政削減是美國高等教育普及化時代的一個突出特點。在這種背景下，美國各個大學(xué)圍繞有限的辦學(xué)資源展開了激烈的競爭，這是市場化的第一個表現(xiàn)。近年來，美國公辦大學(xué)政府財政撥款的占比降到了30%以下。2014年，美國公辦大學(xué)來自政府的撥款只占大學(xué)辦學(xué)經(jīng)費的26%。作為美國著名的公立研究型大學(xué)，密歇根大學(xué)在多年前來自政府的財政撥款就只占學(xué)校辦學(xué)經(jīng)費的10%。這個學(xué)校有一任校長叫杜德斯達(dá)，他曾主張放棄政府財政撥款，把學(xué)校由公立大學(xué)變成私立大學(xué)，引入市場機制。在《美國公立大學(xué)的未來》一書中，他明確提出美國公辦大學(xué)的未來就是市場化。市場化的第二個表現(xiàn)就是人類進入了知識經(jīng)濟時代，知識成為驅(qū)動發(fā)展的主要力量，大學(xué)與工業(yè)界的聯(lián)系日趨緊密，兩者的邊界逐步模糊，強調(diào)大學(xué)經(jīng)濟功能的創(chuàng)業(yè)型大學(xué)應(yīng)運而生。在這種背景下，“大學(xué)越來越像企業(yè)，企業(yè)越來越像大學(xué)”。中國現(xiàn)在也提創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)大學(xué)要面向創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、面向經(jīng)濟建設(shè)主戰(zhàn)場。這是驅(qū)動大學(xué)改進的第二種全球性因素。

（3）高等教育全球化。我們現(xiàn)在處在一個全球化的時代，不論我們是否承認(rèn)，每一所大學(xué)實際上都是在建設(shè)“人類命運共同體”這個框架下辦學(xué)，大學(xué)所需的辦學(xué)資源都是在全球范圍內(nèi)配置的，所有的大學(xué)必須參與全球競爭。高等教育資源要素的全球性大流動超過以往任何時代，其中我們能夠深刻感受到的就是學(xué)生的全球流動。中國是當(dāng)前世界上最大的留學(xué)生凈輸出國。2018年，中國輸出的留學(xué)生總數(shù)高達(dá)66萬人，這是一個非常大的數(shù)字。在精英高等教育時代，中國每年招生30多萬人，而現(xiàn)在我們每年居然有60多萬人去國外留學(xué)！根據(jù)世界銀行的統(tǒng)計，在全球留學(xué)生總數(shù)中，中國留學(xué)生占比是最大的。我們2018年送出去的是66萬人，引進來的留學(xué)生大約是30萬人，那么我們還有將近30～40萬人的凈輸出量。它不但帶來了學(xué)費等辦學(xué)資源的損失，而且?guī)砹巳肆Y源的流失。這是驅(qū)動大學(xué)改進的第三個全球性因素。

（4）高等教育的數(shù)字化、智能化。我們現(xiàn)在已經(jīng)進入了一個數(shù)字化時代，5G時代已經(jīng)到來，6G時代即將來臨。數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)取代了傳統(tǒng)的媒介，成為了信息的主要載體，比如我們現(xiàn)在經(jīng)常談的大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈。數(shù)字化時代的一個突出特點是信息無處不在，無時不在。因此，現(xiàn)在的老師如果還停留在給學(xué)生傳授知識的層次，那其將會被取代，因為高等教育的科技化已不需要教師傳授知識，有時學(xué)生知道的甚至比教師還多。這就要求我們的大學(xué)教學(xué)從傳授范式向?qū)W習(xí)范式轉(zhuǎn)變。事實上，隨著現(xiàn)代信息技術(shù)與教育教學(xué)的深度融合，大規(guī)模的在線課程（MOOC）、翻轉(zhuǎn)課堂、人工智能等顛覆了傳統(tǒng)的大學(xué)教育模式，甚至產(chǎn)生了虛擬大學(xué)。這是驅(qū)動大學(xué)改進的第四個全球性因素。

（二）重新定義大學(xué)

面對上述四種全球性挑戰(zhàn)，世界各國陷于焦慮之中。人們都在思考：大學(xué)的未來在哪里？未來的大學(xué)應(yīng)該是什么樣的？如何重新定義大學(xué)？當(dāng)前，人們嘗試從如下幾個方面重新定義大學(xué)：

（1）資源配置的市場化。當(dāng)前，大學(xué)內(nèi)部的資源配置模式正在發(fā)生改變。大學(xué)內(nèi)部資源配置主要有兩種手段，一種是計劃手段，一種是市場手段。我國大學(xué)的資源配置傳統(tǒng)上主要是計劃配置：學(xué)校有多少個院系，學(xué)校就分多少塊蛋糕，結(jié)果每個學(xué)院都抱怨自己的教學(xué)科研設(shè)施不足。其實，如果我們給每間教學(xué)行政用房裝上電子鎖，根據(jù)電子鎖自動記錄的開門次數(shù)，就可以知道每間房子的利用率。比如筆者工作過的一個學(xué)院，辦學(xué)資源特別匱乏，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟校領(lǐng)導(dǎo)反映辦學(xué)資源不夠。然而學(xué)校把相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)出來卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，學(xué)院居然有好幾個辦公室每年開鎖不到50次，這些資源顯然就是閑置的。所以學(xué)?，F(xiàn)在開始進行辦學(xué)資源市場配置改革，實行經(jīng)費包干，教學(xué)科研設(shè)施有償使用。也就是說，只要學(xué)院愿意付費，學(xué)校所有的辦公場所都是你的。從此，再也沒有學(xué)院喊辦學(xué)場所不夠了。這個案例告訴了我們一個道理：如果辦學(xué)資源實行計劃配置，那么資源永遠(yuǎn)處于稀缺狀態(tài)。由計劃配置到市場配置，這是資源配置的變革。

（2）內(nèi)部管理的精細(xì)化。當(dāng)下，大學(xué)內(nèi)部管理模式開始從粗放式管理走向精細(xì)化管理。在傳統(tǒng)管理模式下，大學(xué)是一個官僚機構(gòu)，機構(gòu)臃腫，管理粗放，教學(xué)科研設(shè)備要么嚴(yán)重不足，要么使用效率極低[1]（P20-24）。精細(xì)化管理是一種以最大限度減少管理所占資源、降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。精細(xì)化管理來源于企業(yè)，強調(diào)落實管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化。它要求每一個管理者都要到位、盡職。比如，某棟教學(xué)大樓實行精細(xì)化管理之前的電費是100萬元/年，如果實施精細(xì)化管理，我們可以將這個樓承包給一個管理人員，其中電費以100萬元/年為基準(zhǔn)。如果這個管理人員把實際電費降到50萬元，那么節(jié)省下來的50萬元，由學(xué)校與管理人員平分。在這種激勵機制下，這個管理人員就會時時巡視大樓，一旦教室沒有人立馬關(guān)燈。這是體現(xiàn)精細(xì)化管理優(yōu)勢的一個例子。

（3）知識生產(chǎn)的應(yīng)用化。知識生產(chǎn)方式的變革是大學(xué)的深度變革。當(dāng)前，大學(xué)正在由知識生產(chǎn)模式I向知識生產(chǎn)模式II轉(zhuǎn)變。所謂知識生產(chǎn)模式I，就是在單一學(xué)科范圍內(nèi)生產(chǎn)知識，生產(chǎn)的是理論知識、學(xué)科知識。知識生產(chǎn)模式II就是在跨學(xué)科的背景下生產(chǎn)知識，生產(chǎn)的是應(yīng)用知識、跨學(xué)科的知識[2]。前者遵循學(xué)科邏輯，后者遵循社會需求邏輯。知識生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型對大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織構(gòu)成挑戰(zhàn)。在知識生產(chǎn)模式I下，基層學(xué)術(shù)組織的設(shè)立遵循學(xué)科邏輯，一個學(xué)科對應(yīng)于一個學(xué)院;在知識生產(chǎn)模式II下，基層學(xué)術(shù)組織的設(shè)立遵循社會需求邏輯，必須成立跨學(xué)科的特色學(xué)院。特色學(xué)院基于社會重大問題而成立，以大平臺、大項目、大團隊、大交叉、大融合為特點。比如，中國人民大學(xué)的國家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院（國家高端智庫）就是一個跨學(xué)科的特色學(xué)院。

（4）消費者行為的理性化。大學(xué)的消費者是誰？當(dāng)然是學(xué)生。作為大學(xué)的消費者，當(dāng)下學(xué)生的行為方式正在發(fā)生改變。面對高等教育，以前的學(xué)生主要選大學(xué)，只要能讀北大清華，哪怕學(xué)一個“恐龍的科學(xué)飼養(yǎng)”專業(yè)也心甘情愿;現(xiàn)在的學(xué)生理性多了，面對選擇，他們開始關(guān)注大學(xué)的專業(yè)，重在挑專業(yè)、選課程。應(yīng)該說，這是人們教育消費行為的根本變革：在選大學(xué)的年代，學(xué)生混文憑，講究教育的裝飾作用;進入挑專業(yè)、選課程時代，學(xué)生期待在大學(xué)學(xué)到真本領(lǐng)，真正提高就業(yè)能力，為未來的生活做準(zhǔn)備。

（三）大學(xué)的未來在哪里

這四大轉(zhuǎn)變指向一個共同的問題，即大學(xué)的未來在哪里？世界著名的會計事務(wù)所安永公司曾經(jīng)做過一個調(diào)查，得出的結(jié)論是：與公司、商業(yè)的變化周期相比，大學(xué)的框架和思路近千年來基本上沒有發(fā)生大的改變。但是放眼未來的15年～20年，高等教育機構(gòu)需要從根本上轉(zhuǎn)變運營方式才能生存。這一結(jié)論建立在實證研究的基礎(chǔ)上，下面是其對一些大學(xué)校長的訪談：

有一位校長說，我們未來十年的競爭對手將是谷歌，如果我們的大學(xué)還活著的話。另外一位校長說，未來將有10～15個獨立的全球性大學(xué)，其余的大學(xué)將為銀牌而戰(zhàn)[1]（P20-24）。還有一個校長說，未來最大的游戲就是與私立的行業(yè)、企業(yè)共同投資。更有校長說，大學(xué)將面臨800年來最大的挑戰(zhàn)[1]（P20-24）。此外，還有一個校長講了一句經(jīng)典的話：我們辦大學(xué)不是做生意，但我們得像做生意那樣來經(jīng)營，我們都在尋找額外的收入來源和渠道。這句話道出了大學(xué)是一個資源依賴型的組織。我們再來看《麥可思研究》上發(fā)表的對美國高校財務(wù)管理人員的調(diào)查。調(diào)查表明：美國64%的被訪者認(rèn)為其任職的高校現(xiàn)有的財務(wù)模式不足以支撐未來5年的發(fā)展。20%的被訪者認(rèn)為其所在的高校會在未來20年內(nèi)倒閉，這種前景令人不寒而栗[3]。在這種背景下，大學(xué)必須培育自己的戰(zhàn)略能力，方能以不變應(yīng)萬變。

二、大學(xué)的戰(zhàn)略與規(guī)劃：概念與方法

（一）大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃界定

大學(xué)搞戰(zhàn)略規(guī)劃，是從企業(yè)組織引進的。戰(zhàn)略規(guī)劃可以界定為通過程序性的工作來產(chǎn)生根本性的決策和行動，以此來塑造和引領(lǐng)：一個組織是什么樣的，該組織在做什么？為何這樣做？并著眼于未來。為什么要通過程序性的工作來決策呢？因為戰(zhàn)略規(guī)劃對一個組織來說是重大事項，必須通過程序來確保決策的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略規(guī)劃在中國大學(xué)中屬于“三重一大”的事項，需要依法決策。一般來說，大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃包含五個程序：一是公眾參與，二是專家論證，三是風(fēng)險評估，四是合法性審查，五是集體討論決定。

應(yīng)該說，這個界定還是有點抽象，我們再具體強調(diào)四點：第一，大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃是指向未來的，一般是指向未來5～10年，指向未來5年的就是我們即將制定的“十四五”規(guī)劃，指向未來10年的就是中長期規(guī)劃。第二，大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃是定性的，是理想驅(qū)使的。為什么說大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃是理想驅(qū)使的呢？因為大學(xué)組織與企業(yè)組織最大的區(qū)別是，企業(yè)組織的目標(biāo)是明確的，大學(xué)組織的目標(biāo)卻是模糊的，不能量化。一般來說，目標(biāo)模糊的組織存在嚴(yán)重的管理問題。為了消解大學(xué)組織的管理問題，人們用理想或者使命、愿景來代替具體目標(biāo)。第三，大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃是指向環(huán)境的，它是靈活的，并著眼于宏觀。這就是說，我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，必須把一個組織和它的環(huán)境相結(jié)合，從而尋找實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的框架與方向。現(xiàn)在很多人都抱怨，大學(xué)辦學(xué)遇到的外部制約因素太多了。實際上，正是因為有外部制約因素，大學(xué)組織才好確定自己的發(fā)展方向，如果沒有任何外部制約因素，辦學(xué)者將無法界定大學(xué)，也不知道大學(xué)應(yīng)該往哪個方向改進。其實，辦大學(xué)好比解數(shù)學(xué)方程式：如果沒有限定條件，方程式是無解的;只有設(shè)定具體條件，方程式才會有解。我們常說，在沒有約束的條件下，把事情辦好不算本事，只有在重重約束下還能把事情辦好，這才算本事。第四，如果成功的話，規(guī)劃將影響組織運行的各個領(lǐng)域，會成為組織哲學(xué)和文化的一部分。就是說，一個戰(zhàn)略規(guī)劃如果只是影響一兩個人的思想和行為，那它沒有實現(xiàn)制度化，也不能產(chǎn)生長效機制;只有當(dāng)一個戰(zhàn)略規(guī)劃影響一群人的思想和行為的時候，它才成為組織哲學(xué)和文化的一部分，才能產(chǎn)生持續(xù)的影響力。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的基本方法

（1）經(jīng)典方法：SWOT分析。大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本方法是SWOT分析，就是分析四個方面：組織優(yōu)勢（Strengths）、組織劣勢（Weaknesses）、外部機遇（Opportunities）、外部威脅（Threats）。這個SWOT分析框架很簡單，大家都用得很順手。但是你用多了就會發(fā)現(xiàn)它的缺點：大而不當(dāng)，缺乏針對性。比如，北大、清華、人大都用它做戰(zhàn)略規(guī)劃：組織的優(yōu)勢是什么？答案是我們堅持了黨的領(lǐng)導(dǎo);組織的劣勢什么？答案是我們沒有建立現(xiàn)代大學(xué)制度;外部的機遇是什么？答案是國家“雙一流”建設(shè)和高等教育強國戰(zhàn)略;外部的威脅是什么？答案是中美對抗對國際學(xué)術(shù)交流構(gòu)成巨大的威脅。這種方法下，三個學(xué)校得出的結(jié)論完全一樣。因此，為了彌補SWOT分析的不足，我們要把SWOT分析和其他方法結(jié)合起來用。

（2）新的方法：基標(biāo)法?；鶚?biāo)法的英文單詞叫Benchmark，這個英文單詞有很多種翻譯，可以翻譯成“標(biāo)桿”，也可以翻譯成“榜樣”?；鶚?biāo)法強調(diào)，組織在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要把自己的做法和本行業(yè)領(lǐng)先者的實踐進行比較，在比較的過程中找出自身差距，以改進自己工作。比如武漢理工大學(xué)，如果找清華大學(xué)作為自己的標(biāo)桿或榜樣，它就要把自己的做法、關(guān)鍵辦學(xué)指標(biāo)跟清華大學(xué)的相關(guān)問題進行全面比較，在比較中發(fā)現(xiàn)自身的差距?；鶚?biāo)法的基本程序如下：第一，尋找本行業(yè)的最佳實踐者，尋找一個趕超的標(biāo)桿或?qū)W習(xí)的榜樣;第二，標(biāo)桿找到了之后，就以這個標(biāo)桿的工作作為自己趕超的基準(zhǔn)、基標(biāo);第三，制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過連續(xù)的學(xué)習(xí)和改進，達(dá)到超越標(biāo)桿的目的。通俗地說，基標(biāo)法就是找先進、學(xué)先進、趕先進、超先進[4]。

基標(biāo)法運用的關(guān)鍵，是要尋找同型大學(xué)即類型相似的大學(xué)。比如，武漢理工大學(xué)肯定不會找中國人民大學(xué)作為趕超的對象，因為中國人民大學(xué)跟武漢理工大學(xué)不是一個類型的大學(xué)。大學(xué)只有同型之間進行比較，才可以發(fā)現(xiàn)彼此的異同之處，從而確定自身優(yōu)勢和可能發(fā)展的機會，增加組織成功的可能性。再比如，作為以人文社科見長的大學(xué)，人大不會去找MIT作為趕超對象，其尋找的同型大學(xué)是美國的耶魯大學(xué)和英國的倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院，這是人大的標(biāo)桿。而作為理工見長的大學(xué)，華中科技大學(xué)的同型標(biāo)桿大學(xué)，實際上在幾十年前就已經(jīng)明確：“外學(xué)麻省理工，內(nèi)趕清華，100年不變”。華科始終瞄準(zhǔn)這兩個以理工見長的標(biāo)桿大學(xué)在辦學(xué)。

三、大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃編制：十個關(guān)鍵問題

我們要編制好大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃，首先必須形成大學(xué)發(fā)展的基本戰(zhàn)略思想。這是戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，而規(guī)劃文本的編寫只是形式。根據(jù)筆者從事規(guī)劃工作的經(jīng)驗，我們大致可以從以下十個方面思考大學(xué)的戰(zhàn)略問題。

一是關(guān)于大學(xué)的使命與戰(zhàn)略定位問題。大學(xué)的辦學(xué)目標(biāo)很難清晰界定，這是制定大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個難題。我們的策略是用大學(xué)使命代替辦學(xué)目標(biāo)，引導(dǎo)大學(xué)走向未來。中國人民大學(xué)的使命是“國民表率、社會棟梁”，戰(zhàn)略定位是“人民滿意、世界一流”，這些理想激勵著一代又一代人大人“始終奮斗在時代的前列”。大學(xué)使命和戰(zhàn)略定位十分重要，因為它為大學(xué)確立了基本價值觀。那我們究竟應(yīng)該如何確定大學(xué)的使命和戰(zhàn)略定位呢？中國有一句古話：“取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下?！币馑际钦f，如果我們確定的是上等的目標(biāo)，因受各種因素制約，我們最后只能得到中等的結(jié)果。如果我們確定的目標(biāo)只是中等，那最后得到的結(jié)果一定是下等的。這就要求我們界定大學(xué)使命和戰(zhàn)略定位一定要志存高遠(yuǎn)。比如，我們國家有140所“雙一流”大學(xué)，他們的戰(zhàn)略定位應(yīng)該是建設(shè)世界一流大學(xué)。

大學(xué)定位中最關(guān)鍵的問題是綜合性與特色化之間的取舍。劉獻(xiàn)君教授說，分類是戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。全世界大學(xué)分類最有名的是美國卡內(nèi)基的大學(xué)分類體系?？▋?nèi)基大學(xué)分類體系是按照知識生產(chǎn)的廣度和深度來進行分類的。知識生產(chǎn)的廣度是指學(xué)科的覆蓋面，知識生產(chǎn)的深度是指科研的水平和人才培養(yǎng)的層次。根據(jù)知識生產(chǎn)廣度的不同，大學(xué)可分為綜合型大學(xué)、多科型大學(xué)、特色型大學(xué);根據(jù)知識生產(chǎn)深度不同，大學(xué)可分為研究型大學(xué)和教學(xué)型大學(xué)。此外，在我們國家還有一個根據(jù)大學(xué)服務(wù)面向來分類的情況。我們知道，高等教育體系是以國家為單位來建構(gòu)，還是以省或州為單位來建構(gòu)，這在國際上是有爭議的。美國人認(rèn)為，高等教育體系應(yīng)該是以州為單位來組建的，所以美國只有州立大學(xué)系統(tǒng)，沒有國家大學(xué)系統(tǒng)。中國人認(rèn)為，高等教育體系應(yīng)該以國家為單位來組建，因此我們就有國家直屬大學(xué)，有國家大學(xué)系統(tǒng)。因此，從服務(wù)面向來看，我們國家有中央部屬高校和地方大學(xué)之分，中央部屬大學(xué)是服務(wù)國家戰(zhàn)略的，地方大學(xué)是服務(wù)區(qū)域發(fā)展的，這些都是我們考慮分類的時候應(yīng)該注意的。

二是關(guān)于大學(xué)中長期發(fā)展目標(biāo)體系問題。我們把大學(xué)定位和使命搞清楚之后，就應(yīng)該進一步將大學(xué)使命和定位具體化，從而形成大學(xué)中長期發(fā)展目標(biāo)體系。我們說“雙一流”大學(xué)要以建設(shè)世界一流大學(xué)為目標(biāo)，那什么是世界一流大學(xué)？筆者認(rèn)為，一所大學(xué)之所以是世界一流大學(xué)，它主要有兩個標(biāo)志，一個是有世界一流的科研，另一個是有世界一流的教學(xué)。世界一流的科研和世界一流的教學(xué)取決于一支世界一流的教師隊伍。我們要建設(shè)一支世界一流的教師隊伍，有兩個前提條件，一是要有充足而靈活的辦學(xué)經(jīng)費，二是要有良好的管理體制和機制。據(jù)此，我們可以將世界一流大學(xué)目標(biāo)細(xì)化為五個方面：一流科研、一流教學(xué)、一流教師隊伍、一流經(jīng)費、一流管理。

有人提出，世界一流大學(xué)需要有國際可比指標(biāo)，能否以大學(xué)排行榜作為大學(xué)發(fā)展目標(biāo)？回答是否定的。我們現(xiàn)在有各種各樣的大學(xué)排行榜，這些排行榜一個共同的問題是注重外延指標(biāo)、投入指標(biāo)。如果我們把大學(xué)經(jīng)費搞一個排行榜，我們就會發(fā)現(xiàn)這個經(jīng)費排行榜與現(xiàn)有的世界大學(xué)排行榜重合度在90%以上。這樣的排行榜是很容易誤導(dǎo)人的，對標(biāo)這些排行榜來辦學(xué)是不可取的。很多學(xué)者批評這些排行榜，因為這種排行榜依據(jù)的不是內(nèi)涵指標(biāo)。因此，我們要確定學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)該從一流科研、一流教學(xué)、一流師資隊伍、一流經(jīng)費、一流管理五個方面來建構(gòu)目標(biāo)體系。如果我們還想找一兩個量化指標(biāo)的話，我們可以研究國內(nèi)外各種評估體系，從中析出可用的評價標(biāo)準(zhǔn)。

三是關(guān)于戰(zhàn)略優(yōu)先問題。劉獻(xiàn)君教授說，大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃要有戰(zhàn)略主題，這個太重要了。我們認(rèn)為，大學(xué)的一個五年規(guī)劃不可能解決學(xué)校所有的問題，只能解決1～2個重要的、突出的問題，這些問題叫做戰(zhàn)略優(yōu)先。戰(zhàn)略優(yōu)先是組織愿景、使命與年度任務(wù)之間的一個橋梁。我們的大學(xué)每年都制定了年度工作任務(wù)，在學(xué)校長遠(yuǎn)目標(biāo)與年度目標(biāo)之間，需要一個橋梁，這個橋梁就是戰(zhàn)略優(yōu)先。戰(zhàn)略優(yōu)先的選擇，一般采用問題導(dǎo)向的策略，即為了解決組織面臨的重大問題而設(shè)置相應(yīng)的行動計劃。一般來說，五年里最多完成2～5個這樣的行動計劃。因此，我們在大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃里談戰(zhàn)略優(yōu)先，不要超過5個。

在中國人民大學(xué)的“十三五”規(guī)劃里，我們提出了兩個戰(zhàn)略優(yōu)先：一個是增強關(guān)鍵性學(xué)科實力，另一個是全力提升國際性。中國人民大學(xué)提出全力提升國際性不是憑空想象的，而是基于現(xiàn)實考慮的：我們在第三輪學(xué)科評估中有九個學(xué)科排名全國第一，但是參照國際指標(biāo)考量好像表現(xiàn)沒有這么突出，后來我們發(fā)現(xiàn)是學(xué)校的國際性不夠。于是，中國人民大學(xué)從2012年開始，教師的年度考核不再考核科研，因為“教學(xué)是學(xué)校要求的事務(wù)，科研是教師個人的事務(wù)”。結(jié)果是，當(dāng)年中國人民大學(xué)國內(nèi)學(xué)術(shù)論文發(fā)表數(shù)減少了50%，而且國內(nèi)發(fā)文量至今都沒有恢復(fù)到2012年的水平，但是幾年堅持下來我們的國際發(fā)文量卻已經(jīng)翻了一倍以上。正是因為全面提升國際性，中國人民大學(xué)在“十三五”期間，社會科學(xué)總論、經(jīng)濟學(xué)和商學(xué)全部進入了ESI前1%。我們知道，在ESI的22個學(xué)科里面與文科相關(guān)的學(xué)科只有兩個，這意味著中國人民大學(xué)的人文社科全部進入了ESI前1%?！笆奈濉逼陂g，中國人民大學(xué)的戰(zhàn)略優(yōu)先可能是學(xué)科交叉融合與大學(xué)治理現(xiàn)代化。

四是關(guān)于學(xué)校發(fā)展路徑選擇問題。組織發(fā)展路徑的戰(zhàn)略選擇，一定要根據(jù)資源配置模式進行。中國大學(xué)發(fā)展路徑的戰(zhàn)略選擇主要有兩個：一是跨越式發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略講得直白一點，就是迎合政府的期待、實現(xiàn)跨越式發(fā)展。采用這種戰(zhàn)略路徑是有前提條件的，即學(xué)校的辦學(xué)資源主要來自于政府，辦學(xué)資源控制在政府手里，我們把這種資源配置方式稱為官僚控制模式。如果一所大學(xué)70%以上的經(jīng)費來自于政府，那就不得不面向政府辦學(xué)，采取跨越式發(fā)展戰(zhàn)略。比如，華中科技大學(xué)強調(diào)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略，就與其經(jīng)費主要來自政府直接相關(guān)。

還有一種大學(xué)發(fā)展路徑選擇叫做比較優(yōu)勢戰(zhàn)略，即立足自身特色辦學(xué)，特色發(fā)展。采用這種戰(zhàn)略的學(xué)校，其資源配置通常是市場模式。也就是說，學(xué)校的辦學(xué)經(jīng)費不是來自政府，而是主要來自于市場。例如重慶理工大學(xué)，這個學(xué)校是原來兵器工業(yè)部的部屬院校，“兵工七子”之一。20世紀(jì)90年代，該校因裁軍劃轉(zhuǎn)到了地方，成為最早進入市場的高校之一。經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，這個學(xué)?，F(xiàn)在顯得生機勃勃，甚至還成立了一個房地產(chǎn)公司，賺錢反哺學(xué)校。而且，這個房地產(chǎn)公司每年能上交學(xué)校一個億。這是一種典型的市場化資源配置模式。所以，大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇要根據(jù)學(xué)校的資源配置模式來確定。一如上述，美國密歇根大學(xué)要從公立大學(xué)向私立大學(xué)轉(zhuǎn)型，就是因為大學(xué)資源配置模式發(fā)生了巨大的變化。

五是關(guān)于學(xué)校的辦學(xué)規(guī)模問題。很多大學(xué)編制戰(zhàn)略規(guī)劃不討論學(xué)校的辦學(xué)規(guī)模，這是不正常的。筆者認(rèn)為，辦學(xué)規(guī)模是學(xué)校編制戰(zhàn)略規(guī)劃的ABC問題。大眾化理論的創(chuàng)始人馬丁·特羅說，“規(guī)模是一切問題的根源”。我們?nèi)绻汛髮W(xué)看成一個數(shù)學(xué)模型的話，自變量是學(xué)生的規(guī)模，其他都是因變量。學(xué)生規(guī)模變了，教師的規(guī)模必然發(fā)生變化，教學(xué)投入、教學(xué)空間等也必然發(fā)生改變，甚至學(xué)校的管理模式也會改變。一般來說，學(xué)生規(guī)模在1萬人以下，學(xué)?？梢詫嵭幸患壒芾砟Ｊ?當(dāng)學(xué)生規(guī)模超過1萬人時，學(xué)校必須實行校院兩級運行模式。辦學(xué)規(guī)模既然如此重要，那我們應(yīng)如何來確定學(xué)生的規(guī)模呢？這就要看我們從哪個角度思考問題。

如果我們從人才培養(yǎng)的角度來看，當(dāng)然是規(guī)模越小越好，因為小規(guī)模有利于提高教育質(zhì)量。國際上通行用生師比來衡量一個學(xué)校的教育質(zhì)量。其依據(jù)是學(xué)生規(guī)模越小，越可能進行小班教學(xué)和培養(yǎng)高階思維能力。小班教學(xué)意味著高質(zhì)量。美國有一個測量教育質(zhì)量的新理論，就是用學(xué)生的學(xué)習(xí)投入度來指代教育教學(xué)質(zhì)量：學(xué)生投入學(xué)習(xí)的時間和精力越多，就越有質(zhì)量;反之，就越?jīng)]有質(zhì)量。一般來說，班級規(guī)模越小，教師和學(xué)生互動的頻次越高，學(xué)生的學(xué)習(xí)投入度也就越高。

如果從經(jīng)濟效益的角度來看，學(xué)生規(guī)模越大，效益相對越高。但必須指出的是，即使從經(jīng)濟效益的角度看，學(xué)生規(guī)模也有一個最佳的區(qū)間范圍，不是絕對的規(guī)模越大收益越高。美國曾經(jīng)做過一個加州高等教育1960規(guī)劃，聘請了一些教育經(jīng)濟學(xué)家建了一個數(shù)學(xué)模型，結(jié)論是：在美國加州辦學(xué)，單體學(xué)校的學(xué)生最佳規(guī)模區(qū)間是5 000人到15 000人。后來加州就是根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)來合并重組學(xué)校。如果兩個公立學(xué)校的辦學(xué)規(guī)模小于5 000人，則要合并重組。2004年，我們給山東一所大學(xué)做過戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)時，學(xué)校教師對辦學(xué)規(guī)模分歧很大：老教師認(rèn)為搞建筑是百年大計，應(yīng)該是精英教育，學(xué)生規(guī)模越小越好;年輕教師則認(rèn)為，房地產(chǎn)市場火爆，建筑人才需求量大，學(xué)生規(guī)模應(yīng)該越大越好。為此校長讓我們建一個模型，旨在基于科學(xué)數(shù)據(jù)統(tǒng)一全校思想。后來我們建構(gòu)了一個投入產(chǎn)出的模型，即招一個學(xué)生可以帶來多少收益，招一個學(xué)生需要付出多少成本。我們用收益減成本來測算辦學(xué)效益，最后得出一個倒U字形的曲線，測算出這個學(xué)校最佳學(xué)生規(guī)模是1.5～2.5萬人，峰值是2.2萬人。

六是關(guān)于優(yōu)先發(fā)展的學(xué)科領(lǐng)域問題。任何一個大學(xué)的辦學(xué)經(jīng)費都是有限的，不可能把所有的學(xué)科都辦成世界一流，因此必須選擇部分學(xué)科進行重點建設(shè)。學(xué)科建設(shè)的首要原則是集中有限的資源打造比較優(yōu)勢。比如上海海洋大學(xué)由行業(yè)劃轉(zhuǎn)地方之后，曾經(jīng)歷過一個“去行業(yè)化”階段。為了辦綜合性大學(xué)，該校擴充了一批跟自己的辦學(xué)傳統(tǒng)不符的學(xué)科，結(jié)果淹沒了自己的優(yōu)勢學(xué)科。如該校食品工程是全國第一個食品工程專業(yè)，結(jié)果第三輪學(xué)科評估排到全國第15位。后來該校決定“再行業(yè)化”，重新凝練特色優(yōu)勢學(xué)科，最終選擇了三大學(xué)科群：海洋工程、水產(chǎn)和食品工程。為了發(fā)展海洋工程學(xué)科，該校引進了“蛟龍?zhí)枴钡膶W(xué)術(shù)團隊。通過打造比較優(yōu)勢，2017年該校成功躋身“雙一流”建設(shè)高校行列。

筆者曾經(jīng)給東莞理工學(xué)院編制過高水平理工科大學(xué)建設(shè)方案，其中一個核心問題是確定優(yōu)先發(fā)展學(xué)科領(lǐng)域。我們依據(jù)三個原則來確定優(yōu)先發(fā)展的學(xué)科領(lǐng)域。

一是比較優(yōu)勢原則。即現(xiàn)有的學(xué)科已經(jīng)具備了卓越的品質(zhì)，如果額外投入資源能夠使它取得國內(nèi)外領(lǐng)先地位，這樣的學(xué)科領(lǐng)域就是所謂的傳統(tǒng)優(yōu)勢學(xué)科，應(yīng)該重點投入[5]（P1-10）。

二是社會重大需求原則。就是有些學(xué)科雖然實力不強，但是它未來的發(fā)展空間很大，能夠直接滿足國家的重大戰(zhàn)略需求造福人類，這樣的學(xué)科應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展[5]（P1-10）。比如，中國人民大學(xué)發(fā)展人工智能學(xué)科領(lǐng)域就屬于這種情況。雖然該學(xué)科暫時基礎(chǔ)不是很強，但因為我們即將進入人工智能化時代，亟待思考人工智能條件下如何實現(xiàn)社會治理，所以優(yōu)先發(fā)展這個學(xué)科，就是為了滿足國家的重大戰(zhàn)略需求。

三是學(xué)科交叉融合的原則。當(dāng)前的學(xué)術(shù)創(chuàng)新都發(fā)生在學(xué)科交叉領(lǐng)域，要產(chǎn)出標(biāo)志性成果必須強化學(xué)科交叉，這是所謂的邊界效應(yīng)[5]（P1-10）。學(xué)科壁壘是培養(yǎng)創(chuàng)新人才的一個主要障礙，學(xué)生的高階思維能力培養(yǎng)呼喚跨學(xué)科專業(yè)、跨學(xué)科課程，要開設(shè)跨學(xué)科專業(yè)和跨學(xué)科課程必須學(xué)科交叉融合。如果我們投入的資源能夠促進跨學(xué)科的研究，能夠提升學(xué)校綜合實力，這樣的交叉領(lǐng)域是應(yīng)該重點投入的。學(xué)科交叉平臺是國內(nèi)外許多一流大學(xué)崛起的秘訣：麻省理工如果沒有林肯實驗室的建立，就沒有今天的地位;華中科技大學(xué)如果沒有一些國家級的重大學(xué)科交叉平臺（如強磁場、人造太陽計劃等），也不會有今天的地位。

七是關(guān)于卓越教師隊伍建設(shè)問題。一流的人才隊伍是高校建成一流大學(xué)的基礎(chǔ)。正因為如此，現(xiàn)在幾乎所有的“雙一流”高校都是從人才和人事制度改革切入建設(shè)世界一流大學(xué)。筆者審讀過全國140所大學(xué)的“雙一流”建設(shè)方案，發(fā)現(xiàn)它們都提出了實施長聘-準(zhǔn)聘制度，建設(shè)一支核心教師隊伍。我們要建設(shè)一流教師隊伍，首先必須打造一支核心教師隊伍。與核心教師隊伍對應(yīng)的英文單詞叫Faculty，非核心教師隊伍也有個一個英文單詞，叫Staff。Faculty在國外是指進入了Tenure-Track系列的教師，包括助理教授、副教授、教授。核心教師隊伍建設(shè)符合管理學(xué)上的“二八率”。管理學(xué)上的“二八率”是指在任何一個組織中，80%的成果都是20%的人完成的，因此最佳的管理模式是圍繞這20%的人來組建工作體系。中國最早打造核心教師隊伍的高校是浙江大學(xué)和上海交通大學(xué)。在它們的人事體系中，一般把核心教師分成幾個層次：第一個層次是冠名教授，第二個層次是領(lǐng)軍教授，第三個層次是特聘教授，第四個層次是優(yōu)秀青年學(xué)者。中國人民大學(xué)兩年前也實行“杰出學(xué)者”計劃，要把1 800余名教師中的30%納入杰出學(xué)者系列，旨在打造一支核心教師隊伍。其次，要大力促進大學(xué)教師能力發(fā)展。在中國現(xiàn)有160多萬大學(xué)教師中，70%以上是45歲以下的年輕教師，這些教師需要加強專業(yè)發(fā)展和教學(xué)能力發(fā)展。第三，建立健全教師評價體系，打造卓越的學(xué)術(shù)軟環(huán)境。我們研究過中西部高校的人才流失問題，發(fā)現(xiàn)這些地方人才流失的理由幾乎是一致的，就是教師在原單位工作不快樂，而不是因為經(jīng)濟待遇的問題。所以，中西部高校校長的一個主要任務(wù)就是讓自己的員工快樂起來，這也是大學(xué)管理的最高境界。

八是關(guān)于一流人才培養(yǎng)體系問題。中國的一流本科建設(shè)是在“雙一流”建設(shè)的框架下提出來的，“雙萬計劃”的邏輯是一流大學(xué)必然有一流本科。實際上，這種邏輯不夠嚴(yán)謹(jǐn)。筆者寫過一篇題為《一流本科教育的中國邏輯》的文章，指出一流大學(xué)有一流本科只是中國人的觀念，美國的一流大學(xué)就沒有一流本科。當(dāng)然，一流大學(xué)有一流本科在中國可能是成立的。因此，中國大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須涵蓋一流本科教育，重視一流人才培養(yǎng)體系建設(shè)。

在一流人才培養(yǎng)體系建設(shè)方面，我們存在的主要問題是什么呢？一是高等教育與工作世界脫節(jié)。高等教育與工作世界關(guān)系不密切，我們的大學(xué)就會源源不斷地培養(yǎng)社會不需要的人。二是我們的學(xué)科建設(shè)和專業(yè)建設(shè)脫節(jié)?？茖W(xué)研究與教學(xué)缺乏整合，無力支撐人才培養(yǎng)。筆者近年來一直倡導(dǎo)科教融合與學(xué)科專業(yè)一體化建設(shè)，并在這個領(lǐng)域獲得一個北京市高等教育教學(xué)成果一等獎。三是“水課”泛濫，學(xué)生的高階思維能力缺失。筆者認(rèn)為“水課”與“金課”最本質(zhì)的區(qū)別就是其學(xué)術(shù)性，我們很多大學(xué)課程的學(xué)術(shù)性不夠。即使一些“985”大學(xué)的課程目錄也頗令人失望，諸如“如何戀愛”“如何當(dāng)老板”“爬樹”等都堂而皇之地進入了大學(xué)課程。大學(xué)不是垃圾收容站，不是所有的知識都能進入大學(xué)課程，進入大學(xué)課程的知識必須經(jīng)受一個問題的拷問，即“什么知識最有價值”。

我們要建設(shè)一流人才培養(yǎng)體系，必須要做到產(chǎn)教融合、科教融合、通專融合和學(xué)科交叉融合。事實上，學(xué)科既是科研的平臺、也是人才培養(yǎng)的平臺;既是人才隊伍匯聚的平臺，也是產(chǎn)學(xué)合作的平臺。專業(yè)與課程是大學(xué)真正的產(chǎn)品，是大學(xué)可以標(biāo)價的商品。我們前面談到，要重新定義大學(xué)，因為未來消費者將從選大學(xué)轉(zhuǎn)向選專業(yè)、選課程。人才培養(yǎng)體系創(chuàng)新的關(guān)鍵是目標(biāo)重構(gòu)，我們談人才培養(yǎng)目標(biāo)總喜歡說“知識、能力、素質(zhì)”，這種提法其實是有邏輯問題的，因為能力也是素質(zhì)。現(xiàn)在最新的提法是“知識探究、能力建設(shè)、人格塑造”，這是比較全面的，因為它既包括知識和能力，也包括態(tài)度與個性。

九是關(guān)于拓展經(jīng)費渠道問題。中國大學(xué)的突出問題是辦學(xué)經(jīng)費相對不足，且來源單一，主要依靠政府的撥款，缺乏穩(wěn)定性。大學(xué)能夠靈活使用的經(jīng)費的主要是學(xué)費。美國高等教育普及化時代的經(jīng)驗是，大學(xué)經(jīng)費來源多元化，大部分經(jīng)費是非政府渠道取得，可自由支配，具有來源穩(wěn)定性和使用靈活性。進入高等教育普及化階段，中國大學(xué)辦學(xué)經(jīng)費也將由主要依靠政府向主要依靠學(xué)校轉(zhuǎn)變，因此經(jīng)費來源多元化應(yīng)成為中國大學(xué)的戰(zhàn)略選擇。為此，我們要從如下幾個方面入手：

首先，強化職業(yè)培訓(xùn)。最近有人估算了一下中國教育產(chǎn)業(yè)的市值大約是10萬個億，其中政府投入是4萬個億、家庭投入是3萬個億、企業(yè)培訓(xùn)投入是3萬個億。據(jù)統(tǒng)計，家庭投入的3萬個億里面50%以上投給了影子教育（校外培優(yōu)）。因此，培訓(xùn)市場保守估計有5萬個億。這個產(chǎn)業(yè)，大學(xué)應(yīng)該占一席之地。實際上，有些大學(xué)的培訓(xùn)機構(gòu)每年給大學(xué)上繳上億的利潤。其次，利用教育基金會。我們知道現(xiàn)在大學(xué)不能融資，但基金會是可以融資的，以后大學(xué)辦學(xué)可以通過基金會來投融資。再次，強化應(yīng)用研究。據(jù)統(tǒng)計，美國2014年公辦學(xué)校的財政來源中，第一大經(jīng)費來源來自于政府，占比26%，第二大經(jīng)費來源是專利轉(zhuǎn)讓費，占比21%，比學(xué)生學(xué)費的占比要高。現(xiàn)在美國大學(xué)里都有一個專門的副校長抓科研成果轉(zhuǎn)化。中國高等教育即將進入普及化時代，辦學(xué)經(jīng)費將會是一個問題，強化應(yīng)用科研將是應(yīng)對這一問題的一個可行選擇。最后，教育服務(wù)外包?，F(xiàn)代大學(xué)辦學(xué)成本最大的一塊就是人員費，所以美國高校包括哈佛大學(xué)在內(nèi)，都已經(jīng)嘗試課程外包了。筆者認(rèn)識一個民辦高校的老板，他辦了幾所高職院校，但他只有一個管理團隊，并沒有多少自己的教師。他把學(xué)校的英語課程包給了新東方，把信息類課程包給了北大青鳥。課程外包的好處在于，不用養(yǎng)人，可以大大節(jié)約辦學(xué)成本?，F(xiàn)在大學(xué)養(yǎng)一個博士學(xué)歷的教師，一年至少需要20萬元。但如果我們請一個博士來上一門課，一節(jié)課500塊錢，上30個學(xué)時，只需要1.5萬元。這就是教育服務(wù)外包的功用。

十是關(guān)于組織和管理創(chuàng)新問題。十九屆四中全會的主題是堅持中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。那么對于我們高等教育來說，就是要加強黨的領(lǐng)導(dǎo)，推進大學(xué)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，這其實是一個組織和管理創(chuàng)新問題。我們常說，管理不一定保證學(xué)術(shù)水平，但管理不善一定導(dǎo)致失敗[6]。當(dāng)前的問題是：在宏觀層面，高等教育體制機制無法追求卓越，沒有按照學(xué)術(shù)組織的特性辦大學(xué);在微觀層面，大學(xué)內(nèi)部治理體系不完善，治理能力偏低。解決這個問題的總體思路是分權(quán)和問責(zé)的結(jié)合。具體說來，一是推行校院兩級運行機制，落實基層學(xué)術(shù)組織的自治權(quán);二是在學(xué)院層面要建立健全五位一體的治理結(jié)構(gòu)：黨委會議、黨政聯(lián)席會議、學(xué)術(shù)委員會、教職工代表大會、學(xué)生代表大會;三是堅持權(quán)責(zé)統(tǒng)一，分權(quán)的同時要加強問責(zé)、加強評估。沒有評估就沒有管理，學(xué)校的各項工作必須評估，學(xué)校所有的投入必須問責(zé)。

（西安交通大學(xué)薛睦老師根據(jù)錄音整理，作者進行刪減，特此致謝?。?/p>

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Strategy and Planning of Universities in China： Theoretical and Action Framework

ZHOU Guang-li

Abstract： Changes in the external environment require corresponding reforms in university organizations. Popularization， internationalization， marketization and digitalization of higher education require redefinition of universities to meet challenges with innovation and guide university improvement with strategic planning. Strategic planning aims at generating fundamental decisions and actions through procedural work in order to shape and lead an organization， its work， reasons for working， and focus on the future. SWOT analysis and benchmarking are the two basic methods for strategic planning. The principle of making strategic plan stands to form the strategic thought of university development. In order to clarify the strategic thinking of university development， it is required to answer several key questions such as the mission and strategic orientation of university， target system for medium and long-term development of university， strategic priority， choice of development path of university， scale of university administration， priority subject area， construction of excellent teachers， first-class talent training system， expansion of funding channels， and organization and management innovation.

Key words： strategic planning; university development; university transformation;future university; university improvement

（責(zé)任編輯 ?黃建新）

收稿日期：2019-12-10

基金項目：國家社會科學(xué)基金“十三五”規(guī)劃2019年度教育學(xué)重點課題“雄安新區(qū)教育與經(jīng)濟社會協(xié)同發(fā)展研究”（AGA190011）。

作者簡介：周光禮（1970-），男，湖南武岡人，教育學(xué)博士，中國人民大學(xué)“杰出學(xué)者”特聘教授、博士生導(dǎo)師，主要從事高等教育政策與管理、院校研究;北京，100872。