淺談印機企業(yè)的采購管理之道

趙艷豐

隨著市場經(jīng)濟的縱深發(fā)展，國內(nèi)印機市場的競爭日趨白熱化，能夠“生存”已經(jīng)是許多印刷機械企業(yè)努力追求的目標了，因為在企業(yè)外部，同行之間展開了激烈的價格戰(zhàn)，廣大印機企業(yè)的利潤被逐漸侵蝕；在企業(yè)內(nèi)部，人力資源成本持續(xù)地上升，企業(yè)的組織結構逐漸不能配合行業(yè)快速發(fā)展的腳步。我國廣大印機企業(yè)只有深入地挖掘自身潛力才能抵御行業(yè)當下的困境。而對于機械制造類企業(yè)來說，原材料成本占到商品總成本的70%以上，原材料采購在成本控制、內(nèi)部業(yè)務單元協(xié)同、上下游供應鏈企業(yè)的戰(zhàn)略合作方面，起到至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下印機企業(yè)突破行業(yè)發(fā)展困境的有效途徑。本文以Y公司為例來談談印機企業(yè)采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效對策，期望給業(yè)內(nèi)相關人士帶來啟示。

注：Y公司一家非常有實力的絲網(wǎng)印刷機械設備制造廠家，雖然已經(jīng)運營了20年，但該公司的采購模式依然比較原始，仍處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今印機行業(yè)注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳。這種原始的采購模式已經(jīng)嚴重不能滿足Y公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，急需變革。

Y公司的采購管理問題

通過將近一個月的實地調(diào)查，作者發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的采購模式是非常的傳統(tǒng)、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動式采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經(jīng)不能跟上行業(yè)的發(fā)展腳步，具體問題有如下幾方面。

1.訂單的按時交貨率較低

在Y公司的供應商當中，很多供應商企業(yè)的管理者素質(zhì)和知識水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產(chǎn)運作模式落后，致使在生產(chǎn)計劃、加工、運輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導致無法保證交貨及時性。

2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購成本居高不下

Y公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功經(jīng)營了20年，它的產(chǎn)品線比較豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統(tǒng)成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于印機廠商與供應商間的戰(zhàn)略合作。

3.采購流程模糊，容易滋生腐敗

作者深入調(diào)查了Y公司的采購流程后發(fā)現(xiàn)，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)（一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)）導出原材料需求，采購員再根據(jù)原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在這整個過程中，作者發(fā)現(xiàn)Y公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定，采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

對于印機行業(yè)內(nèi)的供應商來說，在設備產(chǎn)品銷量不好的年景里，他們?yōu)榱朔謹偣潭ǔ杀径坏貌坏蛢r競單，在銷量很好的時期，供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時，這對Y公司的生產(chǎn)齊套帶來很大影響，同時也傷害雙方戰(zhàn)略合作關系。另Y公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購員跟供應商互相勾結的機會。

4.采購人員的業(yè)務素質(zhì)需要提高

在Y公司廠區(qū)內(nèi)會經(jīng)?？吹竭@樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務，這正是多品種、小批量的采購業(yè)務模式所導致的。Y公司的采購員常常因為不熟悉業(yè)務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統(tǒng)落后

早上8點半是Y公司采購部門上班的時間，部門內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷售部下達的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導出，針對每個生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的制造企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用

許多印機企業(yè)的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購管理環(huán)節(jié)所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利潤源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5%～ 8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮產(chǎn)品在市場上的競爭力，增強企業(yè)的盈利能力。

7.積壓原材料使企業(yè)遭受巨大損失

Y公司采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執(zhí)行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環(huán)節(jié)卻忽視了庫存管理。在Y公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產(chǎn)生了巨大負面影響。

解決對策

1.努力推進采購信息化建設

為了提升采購的工作效率，Y公司應積極地完善采購管理信息系統(tǒng)，這樣既能使企業(yè)管理更加科學和規(guī)范，同時也為廠商與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應商關系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，重新構建企業(yè)與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現(xiàn)訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現(xiàn)印機廠商采購訂單的網(wǎng)上發(fā)布、交流溝通，供應商也可以通過這套信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上發(fā)布，并積極指導供應商如何依據(jù)印機廠商的生產(chǎn)計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現(xiàn)對賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質(zhì)量水平、交貨響應、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進的信息技術平臺，既節(jié)約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。

其次，啟用供應商網(wǎng)上報價。在Y公司的生產(chǎn)運營中，經(jīng)常出現(xiàn)采購人員將采購價格泄露給供應商的這種情況發(fā)生，而供應商網(wǎng)上報價系統(tǒng)能有效保障供應商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題，同時也提高了企業(yè)的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

2.對不同類別供應商采取不同的采購策略

在印機行業(yè)里，不同類別原材料的需求差異性較強，譬如說某些關鍵原材料的品質(zhì)、交期重要，某些原材料的價格重要，而有些原料的通用性較差、交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。

因此，Y公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據(jù)這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，Y公司可將原材料分為日常原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料4種進行綜合分析。這4種原材料在供應商數(shù)量、市場供給的情況、產(chǎn)品屬性、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如表1所示。

對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集供應商原廠的新技術和市場動態(tài)，開發(fā)新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于供應的原材料通用性較強，能滿足供應的供應商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在Y公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數(shù)量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購成本。但當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保證價格和交期等方面的優(yōu)勢，這樣可以利于供應商之間形成良性的競爭。

3.完善采購人員的績效考核體系

正所謂“有規(guī)矩才能成方圓”，Y公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感情色彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，激發(fā)采購人員學習業(yè)務、積極進取的上進心和維護企業(yè)利益的責任心。其中采購人員績效考核應從二個維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應商管理。表2為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，Y公司采購部門應每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據(jù)月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E 5類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據(jù)考評結果對采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓、獎金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

4.建立S&OP銷售與運營計劃小組

通過上文我們了解到，Y公司每年都會產(chǎn)生大量的積壓物資，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的資金損失。因此，公司急需成立S&OP（Sales and Operation Plan）銷售與運營計劃小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運營間關系，加強各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

在具體操作上，Y公司需要征集客戶未來2～3個月的訂單需求，經(jīng)過詳細地評估后制定銷售計劃并將計劃提交給S&OP銷售與運營計劃小組。隨后，S&OP小組根據(jù)銷售計劃，組織各業(yè)務部門召開聯(lián)席會議，根據(jù)會議議程逐個檢查每項內(nèi)容，達成一致后確定主生產(chǎn)計劃，采購部門根據(jù)主生產(chǎn)計劃對供應商進行下單采購原材料。高效的溝通機制的建立，能有效保證采購部按照計劃進行采購，避免了采購部門自由發(fā)揮進行采購訂單的下達，確保了整個組織在高效的機制中得以良好地運行。

總之，一套完整、可行的采購管理制度能大大提升印機企業(yè)的運營效率，對企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量保障、供應鏈管理起到極其重要的作用，同時采購活動也是企業(yè)獲取利潤的重要源泉。廣大印機企業(yè)一定要適時變革原始粗放的采購管理模式，充分利用信息化工具來優(yōu)化企業(yè)流程和制度，將采購人員從日常繁雜的事務性工作中解放出來，著重培養(yǎng)采購人員在業(yè)務領域內(nèi)的專業(yè)性，提升企業(yè)的市場競爭力。