中國情境下的國有企業(yè)混合所有制改革研究：以宋志平的管理實踐之道為例

胡亞飛 蘇 勇

(復旦大學管理學院)

1 研究背景與研究問題

國有企業(yè)(以下簡稱國企)是中國國民經濟的主導力量，做強做大國企符合人民的根本利益，而國有企業(yè)混合所有制改革(以下簡稱國企混改)的成敗直接關系到國企能否做強做大，因此，成為企業(yè)家和社會公眾關注的焦點問題[1～3]。國企混改既不是在中國情境下直接照搬西方企業(yè)發(fā)展經驗，又不是盲目順從為強勢企業(yè)服務的西方戰(zhàn)略管理理論，而是要在中國動態(tài)的情境下，為初始資源與能力優(yōu)勢并不出色的國企尋找合適的發(fā)展道路[4～7]。為此，企業(yè)家們在帶領國企進行混改時需要總結獨特經驗，明晰企業(yè)層面的具體管理措施，以避免走入改革誤區(qū)。中國情境下的國企混改需要解決好以下3個問題：①資本混合問題，即如何利用國有資本撬動更多資本；②資源復合問題，即如何提高國企效率；③文化融合問題，即幫助不同所有制、不同文化背景、甚至有長期競爭歷史的企業(yè)如何迅速融合并誕生新的競爭力。

中國建材集團有限公司(以下簡稱中國建材)，在充分競爭的建材行業(yè)中，耗時16年從資不抵債的央企成長為全球最大的建材制造商。在2019年世界500強企業(yè)排行榜中，中國建材位列203位，首次超越國際業(yè)界標桿企業(yè)法國圣戈班集團(226)。北新建材集團有限公司(前期簡稱為北新建材，1996年改制后簡稱為北新集團)作為中國建材的子公司率先脫困，從瀕臨破產到全球最大石膏板企業(yè)(石膏板是中國為數不多擁有世界定價權的產品之一)，為母公司中國建材提供了豐富的國企混改試點經驗。中國醫(yī)藥集團有限公司(以下簡稱國藥集團)，從規(guī)模偏小的貿易公司發(fā)展為世界500強的醫(yī)藥健康領軍企業(yè)。上述兩家國企均順利完成了混改，這充分體現了兩家企業(yè)的掌舵人——宋志平卓越的戰(zhàn)略眼光和獨特的管理思想。

對于國企混改的資本混合問題，即如何利用國有資本撬動更多資本。宋志平通過上市融資聯合民營資本和社會資本的措施，被概括為“央企市營”管理實踐。央企市營管理實踐實現了股權多元化，在堅持央企國有屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，包括規(guī)范的公司治理結構、職業(yè)經理人制度、內外部市場化機制[8,9]。央企市營管理實踐體現了聯合思想對國企內外部資源的配置，不是以消滅民營資本為目標，而是結合國企的實力和民營企業(yè)的活力來促成核心競爭力。

對于國企混改的資源復合問題，即如何提高國企效率。宋志平通過內部化競爭對手的技術設備和人力資源，結束了行業(yè)的惡性價格戰(zhàn)，復合形成國企的核心競爭力，被概括為“聯合重組”管理實踐。聯合重組管理實踐是指從產業(yè)結構轉型升級出發(fā)，以市場公平的價格為前提，通過待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松、具有向心力、親和力、凝聚力(“三寬三力”)的企業(yè)文化，整合各方企業(yè)資源，最終實現包容、合作、共贏[9,10]。聯合重組管理實踐避免大量低效率、低質量的新建投資，內部化的方式解決了商業(yè)生態(tài)圈中松散聯盟帶來的管理問題。

對于國企混改的文化融合問題，即幫助不同所有制、不同文化背景、甚至有長期競爭歷史的企業(yè)如何迅速融合并誕生新的競爭力。宋志平強調以人為中心、保留先進文化、注重文化一致、多種機制創(chuàng)新、強調有效宣貫的管理實踐，被概括為同心模式企業(yè)文化管理實踐。同心模式企業(yè)文化管理實踐不僅是央企市營、聯合重組管理實踐的重要組成部分，而且可以促進企業(yè)、員工以及外部利益相關者的共同成長，提高企業(yè)對雙元性問題的包容度。

宋志平的管理思想及其實踐通過資本混合、資源復合、文化融合3個方面為國企混改探索出了一條有效路徑，也給國企尤其是央企如何進一步實施混改提供了有益的借鑒。基于此，本研究參考《管理學報》發(fā)起的“中國企業(yè)家管理思想解讀”征稿活動提出的寫作框架建議[10]，對宋志平的管理思想及其實踐進行深入剖析和研究。

2 研究方法與案例選擇

2.1 研究方法

國企混改是個很復雜的多層次問題。具體如下：①在所有制改革方面，產權多元化而不是私有化等核心問題需要仔細斟酌；②在提高企業(yè)效率方面，直接內部化競爭對手或者維持與競爭對手之間的松散合作聯盟相比，是否提升了新企業(yè)或者新聯盟甚至本行業(yè)的核心競爭力需要論證；③無論是企業(yè)所有制的多元化還是內外部資源的重組進程，國企混改的核心問題在于相合性，即混合的各方能否在動態(tài)雙元的環(huán)境中保持穩(wěn)定的合作，形成競爭力，企業(yè)文化的無形作用至關重要。

本研究采取同一案例對象的多案例研究方法應對有關研究問題的復雜性和動態(tài)性要求。主要原因在于：①管理思想層面，同一案例對象的多案例研究設計從時空維度能確保全面、具體、準確地提煉企業(yè)家獨特的管理思想；②管理實踐層面，同一案例對象的多案例研究設計與宋志平個人的職業(yè)經歷十分契合，即同時帶領兩家央企進入世界500強，成為雙料董事長[11，12]，其管理思想在多企業(yè)、多行業(yè)得到驗證，具備可復制性，一定程度上改善了單案例研究可推廣性不足的問題。

2.2 案例選擇

為了更好地契合國企混改的研究問題，本研究根據立意抽樣原則將企業(yè)家宋志平確定為核心研究對象[13]。研究區(qū)間為1993～2019年，共26年。具體原因如下：①宋志平個人對中國建材(北新集團)和國藥集團的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術實施起到關鍵作用；②宋志平獨特的管理思想不是為混改而混改，而是在資本混合、資源復合與文化融合3個方面實踐總結了一套可操作性很強的管理實踐方案，有效幫助國企迅速完成混改；③盡可能地覆蓋宋志平的任職階段，以求全面準確地反映其管理思想演化進程。

2.3 數據收集

本研究采用一手數據與二手數據交叉驗證的方法，有效避免了研究者回溯性釋義帶來的偏差，提高了案例研究的信度和效度。具體數據來源見表1。

表1 案例研究數據來源

注：限于篇幅，有關一手資料和二手資料未能全部列出，有興趣的讀者請與筆者聯系。

2.4 數據分析步驟

具體如下：①課題組成員對宋志平本人進行了長達3小時的一對一訪談(1)具體見《改變世界——中國杰出企業(yè)家管理思想訪談錄二》宋志平部分[14]。。通過分析一手訪談資料，確定宋志平在中國建材(北新集團)與國藥集團兩家企業(yè)面對的共同難題為國企混改。②由國企混改問題驅動，本課題組成員精讀宋志平的5本專著，既包括回憶色彩濃厚的個人成長記錄，也包括企業(yè)經營改革的詳細故事。以期在企業(yè)家本人的視角下，深入時空背景和企業(yè)情境，通過編碼歸納具體的管理問題與實踐方案，提煉國企混改的核心問題，即資本混合、資源復合與文化融合。③比較了宋志平個人的不同專著對相同管理思想和實踐的總結反思，細致全面地刻畫了管理思想的演變。數據編碼示例見表2。

最后，基于國企混改的3個核心問題——資本混合、資源復合與文化融合，本研究重新梳理了宋志平近3年的訪談視頻(按照時間、相關標準整理)、公共演講、企業(yè)資料和學術資料等二手資料，并進行交叉驗證，提高信度和效度。

表2 數據編碼示例

注：限于篇幅，有關數據編碼示例未能全部列出，有興趣的讀者請與筆者聯系。

2.5 若干代表性事例描述

為了解決國企混改的資本混合和文化融合問題，宋志平通過推動企業(yè)上市、規(guī)劃主營業(yè)務和創(chuàng)新董事會治理機制，即央企市營管理實踐，來落實聯合與結合管理思想。具體管理實踐如下：①推動中國建材2006年上市，融資12.5億港元。上市融資不僅幫助企業(yè)順利度過“撥轉貸”改革，而且成功實現企業(yè)擴張，自然而然地完成了國企混改的產權改革。②進行戰(zhàn)略制定與修正，中國建材從裝飾材料轉向水泥業(yè)務，選擇了有足夠潛力的行業(yè)定位來支撐長遠發(fā)展。③引導建立完善的公司治理機制。宋志平在中國建材擔任董事長，同時，兼任國藥集團5年董事長，個人的職業(yè)變化并不影響兩家企業(yè)在正確的方向上穩(wěn)健經營。

為了解決國企混改的資源復合與文化融合問題，宋志平通過公平定價，合并公司和留用人才，行業(yè)升級，即聯合重組管理實踐，來落實復合與結合管理思想。具體管理實踐如下：①將企業(yè)的上市融資作為重組資本，挑選重組企業(yè)時不僅要選擇“會下蛋的老母雞”，而且要多付兩個月的“雞蛋錢”。例如，中國建材收購海螺集團，重組浙江“四大天王”水泥公司時的出價都非常有競爭力，甚至曾被質疑國有資產流失。②重組要具有行業(yè)升級觀，行業(yè)升級之后的價格紅利與空間紅利足夠彌補并購溢價問題。例如，中國建材聯合重組水泥企業(yè)后，國內水泥市場價格回升，行業(yè)競爭有序，市場占有率高，為中國建材帶來的利潤遠遠超過聯合重組水泥企業(yè)時的溢價。③運用公司合并以避免中企降級，留用原有管理層為新公司儲備人才，達到“以弱勝強”的效果。例如，國藥集團重組實力遠強于自己的中生公司時，將其作為下屬公司并沒有影響央企的地位，而中生公司管理層進入國藥集團任職不僅解決了新企業(yè)的人才儲備問題，而且為聯合重組后的整合奠定基礎。

3 案例背景簡介

本研究根據宋志平的“雙料董事長”職業(yè)生涯(2009～2014年)、中國建材(北新集團)與國藥集團混合所有制改革取得的關鍵成果，整理央企市營以及聯合重組管理實踐的發(fā)展史，見圖1。

圖1 中國建材(北新集團)和國藥集團的國企混改歷程

4 研究發(fā)現

4.1 國企混改的資本混合問題

國企混改的焦點問題是資本混合，即國企如何進行產權多元化，避免私有化，利用國有資本撬動更多資本。上市融資作為引進員工持股、民營資本和社會資本的方式之一，不僅可以平穩(wěn)降低國有資本持股比例，而且向市場傳遞了國企的盈利能力與治理水平信號，克服壟斷低效的刻板印象[15]。

4.1.1提出期的管理問題與實踐(1993～2002年)

面對銀行“撥轉貸”改革、國家財務大檢查帶來的資金緊缺，企業(yè)內部利潤不足以擴張業(yè)務，北新建材如何上市融資脫困成為宋志平要思考解決的管理問題。

北新建材上市面臨的困難主要在于：①企業(yè)全權負責發(fā)放退休金，“百戶試點”揭示社會配套制度不足；②公司法人制還沒有確立；③國家給企業(yè)的上市指標有限，企業(yè)沒有上市經驗；④北新建材的文化是以廠為家，當時情境下很難解雇550名富余員工；⑤土地為劃撥用地，集團子母公司資產劃分問題；⑥國家證券業(yè)監(jiān)督委員會會暫停審批新上市公司。為此，宋志平采取以下應對措施：①改制。北新建材改為國有獨資公司，成為《公司法》注冊的有限公司，北新集團成立。②親自擔任董事長、總經理、黨委書記，形式上模仿法人制，但是決策者和執(zhí)行者、所有者和管理者都沒有分開。③聯系建材局領導爭取指標，通過聯系南方證券與美國高盛接洽，與國際金融公司討論海外上市可能性。④轉崗代替下崗。⑤繳納土地出讓金將劃撥用地轉為出讓用地。⑥堅持不懈。北新建材1997年在深圳證券交易所上市，成為恢復后第一批獲準上市的企業(yè)，融資2.7億元，后增發(fā)募資5.2億元。

北新建材上市后面臨的新問題主要在于：①跨國公司進入北新建材的另一拳頭產品——石膏板市場；②與法國拉法基公司的合資談判破裂后帶來價格戰(zhàn)，承擔來自產品市場和資本市場的雙重壓力；③公司業(yè)績波動導致股票價格波動。為此，宋志平采取的以下應對新措施：①用合作談判降低競爭程度，北新建材上市后同法國拉法基、英國BPB、德國可耐福等全球知名石膏板公司進行溝通交流；②與法國拉法基公司的合資談判破裂有當時情境的客觀因素，如現在看來很正常的盡職調查在當時環(huán)境中也是不允許的；③采用多種方式與股東溝通，如在《上海證券報》撰文、召開股東會議等方式獲得股東認可。

綜上所述，宋志平帶領北新建材完成上市融資，雖然解決了融資問題，但是公司治理機制并沒有完全運行；雖然國內上市成功，但是對于海外上市的要求來說還有一段距離；雖然幫助員工在每股18元時賣掉5.93元買進的股票，但是錯過了全員持股的嘗試，沒有及時將員工和企業(yè)利益綁定，錯過了建立長期激勵機制的機會；雖然解決了公司內部的融資問題，但是沒有解決公司之間的競合問題。總之，上市機遇與挑戰(zhàn)并存，成就與遺憾并存，“妙不可言”與“苦不堪言”生動體現了聯合的管理思想的收益與成本。

4.1.2發(fā)展期的管理問題與實踐(2002～2009年)

該階段，中國建材面對債務逾期、子公司競爭力不強(除北新建材)、員工人心渙散，以及與中材集團(該企業(yè)于2016年與中國建材重組)的業(yè)績差距。在北新建材成功上市之后，中國建材如何上市融資、經營脫困成為宋志平該時期主要考慮解決的管理問題。

中國建材上市面臨的困難：①債務逾期，且沒有信用等級無法融資，資金短缺；②國內上市借殼大同水泥失??；③國外上市因企業(yè)弱小找不到中介機構；④如何在企業(yè)效益不好、因宏觀調控遇冷的基礎建設行業(yè)打動投資者。為此，宋志平采取以下應對措施：①向北新集團借款9 000萬元，一次性還清信達資產公司債務；后與信貸公司重組債務20億元。②盡管得到了大同水泥企業(yè)和山西省政府的支持，但是并沒有能力滿足債權人3億元的還款要求，因此，放棄國內上市。③成功說服摩根士坦利公司，盡管后續(xù)以10%的參股尋找跨國公司加盟中國建材的工作最終未能施行。④選擇水泥業(yè)務作為中新集團的主營業(yè)務，將中新集團改名為中國建筑材料集團公司(中國建材)，于2006年港交所成功上市，融資12.5億港元。

中國建材上市后面臨的新問題：①2008年金融危機導致股價集體下跌；②中國建材申請增發(fā)3億股以籌資100多億元收購水泥廠，因審批長達兩年擱置，錯過融資窗口期。為此，宋志平采取以下應對措施：①面對中國建材從39元跌到1.4元的故意賣空壓力，堅持以不變應萬變，堅持水泥業(yè)務的戰(zhàn)略定位不動搖；②以銀行貸款代替增發(fā)融資，借款100多億元，以企業(yè)的高負債運營保障了主營業(yè)務的平穩(wěn)發(fā)展。

綜上所述，宋志平的上市融資管理實踐不僅從深交所走到港交所，而且在與投資者的路演交流中錨定富有潛力的新興行業(yè)——中國水泥。戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸，上市對公司戰(zhàn)略的修正豐富了國企混改中資本聯合的成果，體現了上市對公司發(fā)展方向的巨大影響。

4.1.3應用期的管理問題與實踐(2009～2014年)

面對規(guī)模不大，上市艱難的情況，國藥集團如何效仿中國建材上市融資和修正戰(zhàn)略成為宋志平思考解決的管理問題。國藥集團與中國建材分屬不同行業(yè)，沒有同行業(yè)子公司率先進行試點，而且宋志平兼任兩家董事長職務，進行跨行業(yè)國企混改的資本聯合需要勇氣。

表3 資本聯合——央企市營管理實踐發(fā)展階段匯總

注：表中數據由本研究根據宋志平的《改革心路》、《篤行致遠》、《我的企業(yè)觀》等書籍，以及訪談一手資料整理。

國藥集團上市面臨的主要困難，即怎樣化解民營資本被“吃掉”的擔憂。為此，宋志平采取以下應對措施：①引進民營企業(yè)資本：接受上海復星集團的5億元人民幣現金；②確定合作方式：成立國藥集團持股51%、上海復星集團持股49%的“閣樓公司”；然后，閣樓公司再注冊一家擁有100%股權的國藥控股股份有限公司赴香港上市，民營企業(yè)并不直接持有上市公司股份。③加強與利益相關者的溝通工作，注重公司高層之間的共識。例如，宋志平親赴上海會見復星集團董事長，雙方就上市工作以及后續(xù)合作深入交換意見，確保落實兩家公司的合作計劃，切實解除民營企業(yè)被“吃掉”的擔憂。

國藥集團上市后面臨的新問題：①國藥所在的醫(yī)藥行業(yè)國內GDP只有3千億美元，行業(yè)成長空間嚴重不足；②響應國有資產管理委員會(以下簡稱國資委)的中藥業(yè)務發(fā)展要求；③國資委的董事會試點工作。為此，宋志平采取以下應對措施：①將“健康”加入國藥集團戰(zhàn)略，擴展行業(yè)發(fā)展空間。②關注中藥業(yè)務，提升戰(zhàn)略獨特性，幫助傳統(tǒng)產業(yè)成長。引導國藥集團騰籠換鳥，收購盈天醫(yī)藥借殼上市，定向增發(fā)并購貴州老字號“同濟堂”，建立中國中藥公司。③采用“三三制”，即3位國藥內部董事，3位代表國資委的外部董事，3位社會聘請的專家董事，董事們做決策前學習調研，充分討論后再進行決策。

綜上所述，上市對于企業(yè)融資、戰(zhàn)略修正的影響已經得到跨企業(yè)、跨行業(yè)檢驗，值得注意的是新進展——公司治理結構和機制的實質確立。宋志平“雙料董事長”的身份離不開國企混改下支撐資本聯合的內部機制設計，董事會的“三三制”，以及調研決策的運作模式有效地兼顧了企業(yè)的短期和長期目標，非常符合聯合思想。

為了解決國企混改的資本混合問題，宋志平進行了跨企業(yè)、跨行業(yè)的央企市營管理實踐，雖然誕生在國企，但也適合民營企業(yè)借鑒(見表3)。這種管理實踐的提出、發(fā)展和應用打破了社會公眾對于國企靠壟斷資源獲得競爭優(yōu)勢的刻板印象，也打破了國企與民營企業(yè)合作時“國進民退”或 “國退民進”的零和博弈式思維，國民共進的思路有效驗證了聯合思想。隨著時代變遷，雖然原先企業(yè)上市引起的員工安置問題、國家財務大檢查已經不再是主要問題，但是央企市營管理實踐也受到了很多新的挑戰(zhàn)，國內外資本市場的周期性動蕩、投資者對于短期持續(xù)盈利的追求也影響到了央企履行社會責任和追求長期目標。

4.2 國企混改的資源復合問題

國企混改的核心問題是提高國企的資源利用效率與規(guī)模效應，與民營企業(yè)資源復合幫助國企盤活內部資源，注入管理活力，在解決產權根本問題的基礎上更進一步[16]。但是國企和民營企業(yè)合作往往伴隨著“國進民退”“國退民進”“國有資產流失”種種困擾，資源復合問題需要進一步研究[17]。

4.2.1提出期的管理問題與實踐(2004～2007年)

為落實上市時制定的水泥戰(zhàn)略定位，中國建材如何收購徐州海螺集團(以下簡稱海螺集團)以增強自身產能，是宋志平此階段考慮的第一個管理問題。中國建材考慮與民營企業(yè)合作順應了供給側改革的要求，政府已頒布多個文件限制行業(yè)無序擴張；而水泥行業(yè)產能過剩嚴重，集中度僅有9%，行業(yè)價格低使得企業(yè)盈利困難；企業(yè)自身生產技術落后，危害生態(tài)環(huán)境[16,18]。由此，如何避免新建生產線加劇競爭，整合行業(yè)資源，淘汰落后產能成為企業(yè)家宋志平要考慮的問題[19]。

中國建材并購海螺集團面臨的問題，即國企如何同實力強過自己的民營企業(yè)合作。當時，海螺集團生產能力強于中國建材，且兩家企業(yè)深陷價格戰(zhàn)泥潭。為此，宋志平采取以下應對措施：①向海螺集團股東支付9.6億元現金，為海螺集團提供2.3億元銀行借款擔保；②海螺集團獲得中國建材上市融資總額的一半資金，海螺集團的干部和技術人員則協(xié)助中國建材，使其收購1個月后就徹底掌握了該集團的水泥生產線。

中國建材完成并購海螺集團后面臨的新問題：①社會公眾和媒體認為中國建材的收購出價太高，造成國有資產流失；而海螺集團則喪失企業(yè)戰(zhàn)略，沒有用好進口生產線，是雙輸的戰(zhàn)略選擇。②如何整合收購回來的水泥企業(yè)。為此，宋志平采取以下應對措施：①反其道而行之，認為中國建材(國企)贏得了戰(zhàn)略布局而海螺集團(民營企業(yè))賺了錢，結束價格戰(zhàn)使行業(yè)價格回升，中國建材收購海螺集團的溢價也在半年后全部收回，是雙贏之策[14]。②提出“五化”(一體化、模式化、制度化、流程化、數字化)管理方法，避免中國建材一股獨大的股權結構。

收購海螺集團只是中國建材水泥戰(zhàn)略的第一步，但宋志平的戰(zhàn)略絕不會止步于此，他有更宏偉的戰(zhàn)略思考和步驟，即要在南方地區(qū)更好地進行拓展。由此，組建南方水泥，收購浙江號稱“四大天王”的民營水泥企業(yè)，則是宋志平在此階段考慮的第二個管理問題[20]。

中國建材組建南方水泥面臨的問題，即國企如何說服4家處于激烈競爭中的民營企業(yè)結束對抗，并與自己進行經濟合作。為此，宋志平采取以下應對措施：①凝聚共識，即與其繼續(xù)打價格戰(zhàn)，不如加入中國建材結束惡性競爭。②端出“三盤牛肉”：中國建材出資26.25億元，出價公允；中國建材持股75%，25%股份留給其他4家民營企業(yè)的所有者，比其原先100%持股盈利更多；中國建材將4家民營企業(yè)的所有者培訓留任為持股經理人。

中國建材組建南方水泥后面對的新問題：①國進民退與國有資產流失雙重質疑；②如何整合收購回來的水泥企業(yè)。為此，宋志平采取以下應對措施：①向國資委回函說明重組是市場行為，不分國企和民營企業(yè)；②施行同心模式企業(yè)文化，即“三五”管理模式，“三五”是指：“五化”(一體化、模式化、制度化、流程化、數字化)、“五集中”(銷售、采購、財務、投資決策、技術)與“五個關鍵指標”(凈利潤、產品價格、成本費用、現金流、資產負債率)[18]。

4.2.2發(fā)展期的管理問題與實踐(2009～2014年)

該階段，國藥集團如何彌補制藥短板，如何進行“四合一”重組，即國藥集團、中國生物制品公司(以下簡稱中生)、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院(以下簡稱上海醫(yī)工院)、中國出口服務人員公司(以下簡稱中出服)是宋志平考慮的主要管理問題。

國藥集團“四合一”重組面臨的主要問題在于：①國資委不硬性組織合并，央企整合可能由原來的一級公司降為二級公司；②國藥集團制藥屬于短板，中生旗下有上市公司天壇制藥、上海醫(yī)工院貢獻了我國化藥50%的配方技術，中出服擁有援外醫(yī)療和進口藥物等業(yè)務，“以弱勝強”難度較大。為此，宋志平采取以下應對措施：①公司結構“吸并”，解決了中國情境下央企因擔憂降為二級單位而不愿合并的問題；②管理層人員安排“合并”，為新企業(yè)的整合和進一步發(fā)展儲備管理人才。

國藥集團四合一”重組面臨的新問題在于：曾經來自不同企業(yè)的員工整合較難。為此，宋志平采取以下應對措施：①包容重組后原先不同企業(yè)員工的困惑，通過國藥集團的戰(zhàn)略轉型來回應員工困惑；②邀請領導同志出席更名儀式，降低員工失落感。

4.2.3應用期的管理問題與實踐(2014～2016年)

該階段，國內央企重組解決行業(yè)過剩產能問題成為共識，面對國務院和國資委指導的央企合并浪潮，中國建材和中國中材集團有限公司如何合并(以下簡稱“兩材合并”)是宋志平考慮的主要管理問題。

“兩材合并”面臨的問題在于：①長期競爭歷史阻擋合作；②重組工作繁重：梳理組織結構，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，深度業(yè)務整合；③小股東利益不一致，可能無法投票通過。為此，宋志平采取以下應對措施：①塑造企業(yè)高層管理團隊的大局意識，多次商談準備好前期方案；②“四大優(yōu)化”(發(fā)展戰(zhàn)略、總部機構、二級平臺、制度體系)與 “六大整合”(品牌文化、組織板塊、水泥業(yè)務、國際工程業(yè)務、產融、產研)；③同心模式企業(yè)文化促成從物理混合向化學反應轉化，贏得利益相關者的支持。順利完成“兩材合并”。

為了解決國企混改的資源復合問題，宋志平領導的國企和民營企業(yè)合作已經跨越了公司邊界，提高了行業(yè)集中度與資源利用效率(見表4)。由表4可知，①國有資產流失主要表現為短時間的收購溢價，并不能掩蓋行業(yè)升級給企業(yè)帶來的利潤，還有中國特殊國情下的礦山、土地等無形收入。②對于國進民退和壟斷問題，如果國企作為行業(yè)領導者，帶頭錯峰生產，制定行業(yè)價格，規(guī)范行業(yè)秩序，則壟斷問題不攻自破。但是聯合重組管理實踐的短板在于對公司執(zhí)行速度、重組價格、重組對象選擇要求很高，如果不能有效整合內外部關系，企業(yè)很容易陷入盲目收購兼并但是整合不力、拖垮自身的窘境。雖然相比而言，“兩材合并”因為同屬國資控股企業(yè)，且有國資委指導性意見，但如果不是因為宋志平高超的管理藝術以及精心操作，同樣也不會順利完成，而且也不能產生1+1>2的效果。

表4 資源復合——聯合重組管理實踐發(fā)展階段匯總

注：表中數據由本研究根據宋志平的《改革心路》一書整理。

4.3 國企混改的文化融合問題

國企混改的本質是“合”，產權層面的資本混合與管理層面的資源復合都屬于有形層面的“合”，無形層面的“合”如同心模式企業(yè)文化往往被忽略，而后者恰恰是幫助前者彌合不同所有制、不同行業(yè)企業(yè)差異的重要粘合劑。國企混改不應僅僅追求物理混合，而應追求生成新產物的化學反應，如果同心模式企業(yè)文化作為催化劑，那么這個進程就會更快。

4.3.1提出期的管理問題與實踐(1993～2002年)

該階段，如何有效激勵中國建材(北新建材)員工，是宋志平推動企業(yè)改制上市要解決的重要管理問題，這也是國企從計劃經濟向市場經濟轉型造成的管理難題。為此，宋志平采取以下應對措施：①通過溝通來激勵員工斗志。例如，北新石膏板廠熱煙爐點火投產時，他一語雙關地指出：“最想點燃的是員工心中的火”，以此贏得員工的支持，打開管理困局。②提倡以廠為家的企業(yè)文化。例如，在幫助北新建材上市時，順利完成員工的轉崗安置工作。③包容員工的個人期望。例如，提出“工資年年漲，房子年年蓋”，激勵員工愛崗敬業(yè)，10年間，讓員工人均年收入從3千元增至2萬元。④大力提倡“讓員工與企業(yè)共同成長”。

4.3.2發(fā)展期的管理問題與實踐(2002～2009年)

該階段，如何建立中國建材的職業(yè)經理人儲備，是宋志平推動水泥主營業(yè)務要解決的首要管理問題，這是采取聯合重組而不是企業(yè)自建造成的管理問題。面臨的管理困難在于：媒體質疑中國建材如此大規(guī)模地聯合重組是否具備了充足人才支持，以及原民營企業(yè)所有者進入國企工作后是否還有話語權？為此，宋志平采取以下應對措施：①通過同心模式企業(yè)文化提倡團結向上和諧，且該企業(yè)文化的認同沒有商量余地；②留下被聯合重組的原民營企業(yè)所有者作為新企業(yè)的“持股經理人”；③在接納企業(yè)文化的前提下，通過職業(yè)操守、職業(yè)能力、業(yè)績標準確定職業(yè)經理人的薪酬，以市場獵頭和內部培養(yǎng)兩種方式建立人才儲備庫，即引才、育才、用才策略。

同心模式企業(yè)文化(三寬三力企業(yè)文化)可彌合聯合重組多方企業(yè)與員工的利益和情感，更好地實現重組后的整合工作。即使有些目標企業(yè)的員工中途轉向其他企業(yè)，最后也因為更認同同心模式企業(yè)文化而再次加入中國建材。

4.3.3應用期的管理問題與實踐(2009～2014年)

該階段，如何推動董事會高效運作，是宋志平在落實國藥集團戰(zhàn)略目標時要解決的首要管理問題，這也是跨行業(yè)董事合作引發(fā)的管理問題。面臨的管理困難主要在于：如何建立學習型、調研型、合作型的董事會。為此，宋志平采取以下應對措施：①董事會既定位為戰(zhàn)爭時期的總參謀部，即運籌帷幄之中，決勝千里之外；又定位為教導處，即授權更多的經營性事務給經理層，使內部制衡和市場效率相結合。強調董事會并不是三權分立的制衡機構，也不僅僅是一個監(jiān)督機構。②通過同心模式企業(yè)文化影響董事會決策質量和效率，在重大決策之前需進行外出調研與充分討論[21]。③合規(guī)績效型董事可以充分發(fā)揮外部董事的作用，確保獨立性，是解決政企分開問題的鑰匙。

同心模式企業(yè)文化和不同企業(yè)的戰(zhàn)略導向相結合，為國企混改提供了豐厚沃土，不僅有利于解決日常管理問題，而且有利于解決國企混改的根本問題。文化融合-同心模式企業(yè)文化實踐發(fā)展階段匯總見表5。

表5 文化融合——同心模式企業(yè)文化實踐發(fā)展階段匯總

注：表中數據由本研究根據宋志平的《改革心路》和《經營方略》整理。

5 研究結論、理論貢獻和管理啟示

5.1 研究結論

本研究發(fā)現，國企混改時通常面臨三大問題：①資金不足，該原因既有外部融資不足問題，也有企業(yè)利潤不夠支撐企業(yè)擴張需求，因此，尋求發(fā)展壯大的資金來源尤為重要；②戰(zhàn)略定位不明，該原因對外表現為沒有選擇具備足夠成長空間與影響力的行業(yè)，對內表現為低效率的戰(zhàn)略執(zhí)行過程；③文化沖突，該原因包括企業(yè)內外部因素，影響員工激勵問題、管理層運營問題、高管層決策問題。本研究的結論表明，宋志平提出的央企市營、聯合重組、同心模式企業(yè)文化很好地解決了上述問題，為國企混改探索了一條有效路徑。具體如下。

(1)央企市營管理實踐回答了資本混合問題即國企通過上市融資解決資金不足問題，引進民營資本和社會資本中潛在的“有為股東”。這一管理實踐可以解決國企混改中最核心的產權問題，使得不同所有制的股東在企業(yè)內部和諧共存，同時引進民營企業(yè)靈活有效的運作機制，各方共同發(fā)揮作用而不是損害任何一方的利益。

(2)聯合重組管理實踐回答了資源復合問題即國企通過聯合重組行業(yè)內的其他企業(yè)來擴大自身規(guī)模，以高效率方式重塑行業(yè)競爭格局。這一管理實踐可以解決國企混改的核心問題——如何提高企業(yè)運營效率。國企聯合重組是競爭中性的市場行為，從行業(yè)角度來看，可以結束惡性價格戰(zhàn)，提高行業(yè)集中度；從企業(yè)角度來說，可以引入新的人才和更有效率的管理。

(3)同心模式企業(yè)文化回答了文化融合問題即有助于解決來自企業(yè)內外部的文化沖突問題，為資本混合和資源復合奠定了企業(yè)文化氛圍。在員工層面，高效激勵使員工個人目標與組織目標一致；在管理人員層面，高度認同企業(yè)文化、有效提升企業(yè)凝聚力，促進聯合重組后企業(yè)的融合與新競爭力的煥發(fā)；在高管層面，有效的公司治理運作不僅體現了治理水平，而且反映了同心模式企業(yè)文化對企業(yè)決策的影響。

5.2 理論貢獻

宋志平的管理實踐和管理思想體現了東方管理的“和”“合”精髓。即在中國情境下以人為本、以德為先、人為為人，通過央企市營、聯合重組、同心模式的企業(yè)文化解決了資本混合、資源復合和文化融合的管理問題，從流程的視角拓展了“合”理論的聯合(“聚勢”)、復合(“優(yōu)術”)、結合(“謀法”)[22]。

(1)央企市營的管理思想及其實踐豐富了“合”理論中的聯合(“聚勢”)概念不僅解決了國企混改的資本混合問題，而且以國民共進的思想內核超越現階段以“國進民退”、“國退民進”為代表的零和博弈式擔憂[23]。聯合思想是指企業(yè)尋求外部企業(yè)或組織的支持，通過協(xié)同協(xié)作實現互利互惠的結果，企業(yè)本身并不謀求將外部資源據為己有。民營企業(yè)與國企的股權結構設計問題需要聯合思想和管理實踐的雙重智慧，中國建材和國藥集團避免了國有股份獨大和社會散戶資本結合的股權設計，而是在不影響國有資本控股的情況下引進了民營資本作為有為股東。

(2)聯合重組的管理思想及其實踐完善了“合”理論中的復合(“優(yōu)術”)概念不僅解決了國企混改中如何提高國企運營效率的問題，而且從整個行業(yè)的轉型升級角度內部化競爭對手[24]，跨越了松散聯盟帶來的競合問題[25]。復合思想是指企業(yè)通過整合和創(chuàng)造性運用企業(yè)內外部資源，盤活現有的資源，內化外部資源，提供復合產品，形成復合競爭力。民營企業(yè)與國企的聯合重組問題需要復合思想和管理實踐的有機結合，例如，中國建材通過收購溢價、占股70%保障國企權益、30%股權作為“持股經理人”的股權設計與同心模式企業(yè)文化，從情境化角度有力地擴展了兼并重組相關研究[26]。

(3)同心模式企業(yè)文化的管理思想及其實踐豐富并完善了“合”理論的結合(“謀法”)概念不僅解決了國企混改的無形問題，即民營企業(yè)與國企如何結合才能創(chuàng)造新企業(yè)的問題，而且只有良好的企業(yè)文化同化不良的企業(yè)文化，從觀念層面保持企業(yè)一致性才能形成新的企業(yè)競爭力[27]。結合思想是指同時有效地協(xié)調不同戰(zhàn)略與利益的結合力，其基本假設是通過協(xié)調兩種不相關的事物來創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。國企內部的文化融合需要借鑒結合思想，中國建材包容相合的企業(yè)文化不僅引進了有話語權與管理權的職業(yè)經理人，而且整合了聯合重組的海螺集團等水泥企業(yè)，這種文化融合方式有力擴展了并購后的整合提升[28]。

5.3 管理啟示

國企混改是當前國企改革的重要措施，同時，也是我國進一步發(fā)展社會主義市場經濟，完善多種所有制結構的關鍵步驟?；诖?，本研究的實踐啟示主要在于：①加強上市融資與聯合重組的戰(zhàn)略配合。二者的有效配合不僅可以促進企業(yè)迅速推進實施新的戰(zhàn)略目標，而且規(guī)模效應的形成有利于企業(yè)迅速盈利，但是這種戰(zhàn)略配合會受到外部資本市場和企業(yè)內部執(zhí)行速度的雙重制約，也需要企業(yè)家進行戰(zhàn)略總體布局與戰(zhàn)術取舍。②重視文化融合的戰(zhàn)略作用。文化融合不僅可以促進國企通過混改形成新的競爭力，在企業(yè)內部形成“化學反應”，而不僅僅是產權方面的“物理反應”；而且企業(yè)文化的一致性和包容性可以提高各個層級的員工與企業(yè)的契合度，穩(wěn)定企業(yè)的人才儲備庫。③加強民營企業(yè)與國企的戰(zhàn)略互補。在國企混改的深入發(fā)展進程中，民營企業(yè)將扮演越來越重要的角色，其影響力有助于企業(yè)融合和誕生新的競爭力，因此，國企和民營企業(yè)雙方可在資源、業(yè)務、市場方面開展更深入的合作，以進一步地提高企業(yè)的活力與競爭力。