平臺企業(yè)的市場競爭策略探討

鄭宇琦 張欣瑞 教授

（北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 北京 100144）

平臺機制

平臺企業(yè)的運作機制主要依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，具體來講其包括用戶數(shù)量、交叉影響和質(zhì)量效應(yīng)三方面。首先是用戶數(shù)量和直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，根據(jù)麥特卡爾夫定律：網(wǎng)絡(luò)的價值同網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)量的平方成正比，即N 個聯(lián)結(jié)可創(chuàng)造出 N*N的效益。因此掌握更多用戶數(shù)量的平臺企業(yè)，往往可以通過直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，吸引更多的用戶加入平臺，隨著平臺成員數(shù)量的增加，網(wǎng)絡(luò)已有用戶的效用將不斷增加，并且其效用是用戶數(shù)量的幾何倍數(shù)，用戶更傾向于選擇大規(guī)模的平臺網(wǎng)絡(luò)，從而就導(dǎo)致了“馬太效應(yīng)”的出現(xiàn)；其次是依靠交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即平臺企業(yè)在雙邊市場利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實現(xiàn)自身價值。在這樣的市場中，不同類型的用戶之間存在交叉影響，不同類型的客戶通過中介平臺互相影響，一邊群體成員數(shù)量的增加可以提高另一邊群體的效用，兩類用戶的相互作用使得平臺和客戶都能獲得價值，這就是交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這也是平臺企業(yè)獲得利益維持發(fā)展的重要來源；最后是質(zhì)量效應(yīng)或網(wǎng)絡(luò)關(guān)系強度。平臺企業(yè)得以成功運作，主要是依靠高質(zhì)量、高強度的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，這就要求平臺企業(yè)積極管理自身和平臺上用戶的關(guān)系，以增加用戶黏性、提高用戶在平臺投入的時間和精力。如，大量平臺企業(yè)普遍通過簽到的形式鼓勵用戶經(jīng)常參與，此外平臺企業(yè)還會設(shè)置積分和會員等級來激勵用戶更多地投入。

平臺企業(yè)競爭特征

免費性。在傳統(tǒng)的商業(yè)競爭中極少出現(xiàn)完全免費的營銷策略，而平臺企業(yè)卻將免費作為重要的競爭手段，通過免費能夠搶奪消費者注意力資源、降低消費者進入門檻，從而吸引消費者入駐平臺。多數(shù)平臺企業(yè)允許買方用戶免費入駐，如在淘寶、京東、聚美優(yōu)品等平臺網(wǎng)站的注冊都是免費的。為了獲得更多的關(guān)注和更多消費者入駐，一些平臺企業(yè)還承諾向新用戶提供福利，甚至提供現(xiàn)金激勵。比如，摩拜單車在OFO共享單車在競爭最激烈的時候，多次與其他企業(yè)合作，贊助推出免費月卡，以搶占用戶資源；一些中小企業(yè)、微店則是推出掃碼即可抽獎或者領(lǐng)取毛巾、玩偶等獎品的活動。平臺競爭的免費特征，從根本上講是為了獲取更多的消費者。

臨界點。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，平臺企業(yè)競爭面臨臨界點的問題。平臺企業(yè)需要吸引更多用戶加入平臺，只有用戶數(shù)量達到一定程度的規(guī)模，即越過某個臨界點，其平臺才能獲得快速發(fā)展。事實上，大多數(shù)的平臺企業(yè)都死在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)臨界點到達之前。雖然平臺企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)獲得鎖定效應(yīng)等好處，但如果不能突破臨界點，其就無法真正形成具有價值的用戶規(guī)模，即使其商業(yè)模式再優(yōu)秀的平臺也無法生存，這與傳統(tǒng)競爭大不相同。

鎖定效應(yīng)。鎖定效應(yīng)的產(chǎn)生也是平臺企業(yè)競爭的重要手段之一。傳統(tǒng)企業(yè)主要靠營銷手段，尤其是價格手段來鎖定用戶，從而維持用戶黏性。而在平臺企業(yè)競爭中，平臺這一形式本身就對消費者具有鎖定效應(yīng)，很多平臺企業(yè)通過這一效應(yīng)保持自己的優(yōu)勢地位進而獲利。平臺企業(yè)的鎖定效應(yīng)是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的延伸。一方面，隨著平臺上邊用戶數(shù)量的增加，平臺對用戶的價值也不斷增加，用戶可以從平臺中獲得更多的效用，因此其愿意繼續(xù)使用該平臺；另一方面，消費者在退出一個具有一定規(guī)模的平臺時，其可能面臨巨大的轉(zhuǎn)換成本，因此其會因為前期投入的成為沉淀成本因而不愿意離開平臺。最有代表性的例子就是即時通訊軟件微信，一旦注銷賬號，消費者就將與該平臺的其他好友失去聯(lián)系。

易模仿性。朱戰(zhàn)威指出，從載體上講互聯(lián)網(wǎng)平臺由計算機信息技術(shù)的編程語言和代碼組成，其具有明顯的知識產(chǎn)品特征。而知識產(chǎn)品具有無形性、創(chuàng)造性和易復(fù)制性等特點，這就造成了互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的模仿成本極低。一個模式的成功，則代表著隨后將不斷有類似模式上演。以共享單車為例，當(dāng)ofo和摩拜出現(xiàn)之后，由于這一模式的進入門檻不高，其平臺技術(shù)很容易模仿，因此眾多共享單車企業(yè)如雨后春筍一般出現(xiàn)。另外，雖不乏模仿者在創(chuàng)新過程中銷聲匿跡的案例，但也往往也會出現(xiàn)諸如本土的模仿者令外來創(chuàng)新者敗走的現(xiàn)象。比如國產(chǎn)汽車企業(yè)吉利高價收購老牌外來汽車企業(yè)沃爾沃。

跨界競爭。由于平臺企業(yè)存在較低的模仿成本，因而為了爭奪更多用戶資源，平臺企業(yè)在競爭時還會呈現(xiàn)出跨界競爭的特點。盡管平臺用戶間不存在直接競爭，但是一個用戶的時間和精力是有限的，不同類型的平臺企業(yè)通過互相爭奪有限的用戶注意力資源，來提高自身的價值，因此“傳統(tǒng)的經(jīng)營領(lǐng)域的劃分越來越僅僅具有表現(xiàn)意義”。平臺企業(yè)的競爭，在更深層次是對用戶資源本身的競爭，因而相隔甚遠的平臺也可能爭奪同一用戶資源，從而產(chǎn)生競爭關(guān)系。

代表性平臺競爭案例

（一）淘寶網(wǎng)和eBay

易趣最早把美國C2C在線銷售的概念引到中國，并創(chuàng)立了易趣網(wǎng)，2002年eBay收購易趣，改為eBay.cn，其在當(dāng)時國內(nèi)剛興起的電商市場大約占據(jù)了三分之二的市場份額。2003年類似的電商交易平臺企業(yè)淘寶成立，淘寶在其后的兩年時間一路高飛猛進，而eBay的市場份額不斷下滑，二者的份額曲線在2005年交匯，最終淘寶以占據(jù)80%的市場、eBay選擇轉(zhuǎn)手出讓退出中國C2C市場結(jié)束。淘寶完勝eBay，主要有以下幾點原因：第一，為平臺雙邊提供溝通的渠道。素未謀面的買家和賣家，僅僅依靠網(wǎng)頁上的信息很難滿足消費者更加細節(jié)且更加精確的購物需求。因此，為了保障雙邊順利溝通放心進行交易，淘寶一經(jīng)上線就推出了在線溝通工具阿里旺旺，其既為買賣雙方提供了及時溝通的便利，也為日后可能發(fā)生的糾紛提供了解決憑證。而eBay在這一點上雖然也有保障機制，但是遠遠不夠；第二，用支付寶解決信用問題。支付寶的產(chǎn)生解決了電商交易先發(fā)貨還是先交錢的問題。淘寶平臺上，買賣雙方約定好產(chǎn)品和價格后，買方先付款到支付寶，在買方收到貨后經(jīng)過一段時間后由支付寶將款項交給賣家。其中支付寶不僅僅起到了交易媒介的作用，還保障了買賣雙方的交易安全，這一點強于eBay的Paypal；第三，主打免費的平臺啟動策略。如前文所述，平臺競爭的一大特征就是免費性，尤其是在起步階段，免費的平臺更能吸引用戶入駐。淘寶成立初實行免費策略，通過免費策略，淘寶成功吸引了大量用戶入駐，進而通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)提高平臺價值，最終鎖定用戶；第四，差異化戰(zhàn)略。淘寶的網(wǎng)站設(shè)計和功能更加貼近客戶，其在線客服由高級經(jīng)理通過在線工具完成，其市場定位更加親民且更具有親和力，這與eBay互相區(qū)分。同時，淘寶的評價體系也更加合理，其更符合買賣雙方的需要。淘寶的評價體系源于eBay，但設(shè)計比eBay更充分更突顯，淘寶把eBay的百分制的好評率改進成星、鉆、皇冠、金冠的臺階式，把一個比較模糊的百分制修改成金字塔式的等級制，這樣一來賣家就有了向上發(fā)展的壓力和動力，而買家不僅僅青睞好評率高的商家，其更喜歡和有良好銷售歷史的商家打交道。這套評價體系后來演變成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以至于有刷星刷鉆的代理公司出現(xiàn)；第五，以信念支撐的平臺啟動戰(zhàn)略。eBay源于美國，是拍賣網(wǎng)站出身，其定位也偏向高端，目標(biāo)是白領(lǐng)人群。而淘寶之所以更受中國市場的歡迎，正是因為它在成立時就不斷傳遞的“讓天下沒有難做的買賣”的信念，其深深打動了買方和賣方，從而在中國市場形成了共鳴。

（二）來往與微信

微信推出支付功能布局電商之后，阿里巴巴立即于2013年9月推出了自己的即時通訊軟件來往。來往從軟件圖標(biāo)到功能都與微信非常相似，為了推廣新的即時通訊軟件，馬云要求阿里巴巴的員工不得使用微信，同時每個員工要完成100個來往注冊人數(shù)才能獲得年終獎。來往推出后，使用的群體以電商和買家為主，其產(chǎn)品的社交屬性被商業(yè)氣息掩蓋。為了避免這種情形，2015年馬云將軟件改名為“點點蟲”，并重新定位年輕人市場，并將軟件圖標(biāo)也改成完全不同的風(fēng)格。

作為倉促應(yīng)戰(zhàn)，在沒有市場和用戶數(shù)量基礎(chǔ)的條件下推出的即時通訊平臺，點點蟲（來往）的平臺競爭策略既有成功之處，也不乏敗筆。其成功之處在于：第一，啟動階段利用易模仿性。作為新進入者，而且是要打入網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)極強的即時通訊市場，點點蟲充分利用平臺競爭易模仿性的特點，竭力降低用戶的轉(zhuǎn)換成本，從而讓用戶在保持原有的使用習(xí)慣的同時使用新的軟件。微信培養(yǎng)了廣大消費者在聊天中加入表情的習(xí)慣，來往在推出之際也推出了類似的表情商店，并且比微信更進一步，其全部表情永久免費，這打斷了微信推出收費表情的節(jié)奏；第二，差異化戰(zhàn)略。除了微信已有的文字聊天、語音聊天等功能之外，為了實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，來往還推出了一些微信不具備的實用功能，如帶有已讀、未讀狀態(tài)的消息提醒、實時對講機、有聲圖片涂鴉功能，還有文字閱后即焚功能。其中閱后即焚功能受到歡迎，在一定程度上解決了隱私泄露的問題。

而筆者認為來往的不足之處和失敗的原因在于：第一，商業(yè)化氣息太濃。正如前文所述，點點蟲（來往）的出現(xiàn)略顯倉促，在啟動階段，靠的是馬云的內(nèi)部權(quán)威和營銷策略，這就導(dǎo)致該軟件最早的一批用戶主要來自商業(yè)圈，商業(yè)氣息本身淡化了社交屬性的推廣；第二，缺乏有效的用戶基數(shù)基礎(chǔ)。即時通訊領(lǐng)域具有強大的網(wǎng)絡(luò)鎖定效應(yīng)，這就導(dǎo)致了原先微信上的用戶不愿舍棄微信平臺去選擇一個新平臺。值得一提的是，雖然阿里曾試圖將旗下?lián)碛斜姸嘤脩糍Y源的支付寶改造成類似微信的社交平臺，但效果也不盡人意。

平臺企業(yè)競爭策略

（一）啟動策略

在啟動階段，首先平臺企業(yè)要采取逐個擊破的策略。平臺伊始，不宜四處樹敵，也不太可能一步登天擊敗眾多競爭對手脫穎而出，因此分析競爭對手，逐個追趕和超越是平臺啟動時的一種策略。其次，平臺企業(yè)要采取免費與補貼策略。由于平臺競爭具有臨界點的特征，因此只有把握足夠的用戶資源，平臺才能生存下去。對此，平臺在啟動時要投入大量資金捕獲用戶，最常見的就是免費和補貼。一方面平臺企業(yè)要通過免費或折扣降低用戶入駐門檻，另一方面要通過福利和補貼吸引用戶。在平臺啟動階段采取免費或補貼策略，可以使平臺企業(yè)盡快達到臨界規(guī)模，一旦突破臨界點，平臺的網(wǎng)絡(luò)外部性會為平臺構(gòu)建更高的競爭壁壘，從而就會在一定程度上阻止市場的新進入者；最后，要用信念支撐的平臺啟動策略。在這樣一個平臺輩出的時代，僅僅依靠燒錢不能保障拉攏更多用戶資源，而更重要的是如何向用戶傳達自己建立平臺的信念，通過與用戶產(chǎn)生共鳴，能夠讓用戶更加愿意主動加入平臺。

（二）競爭策略

在競爭階段，平臺企業(yè)要采取以下策略：第一，差異化策略。由于平臺競爭存在易模仿性，市場往往存在不止一家功能相似的平臺企業(yè)，因此面對替代者的競爭，平臺企業(yè)要進行差異化策略，通過賦予平臺獨特的功能或理念，從而與競爭者進行區(qū)別；第二，轉(zhuǎn)換成本策略。對于用戶來說，其一旦適應(yīng)并習(xí)慣了某個平臺，就不會輕易轉(zhuǎn)向另一個平臺。平臺競爭具有鎖定效應(yīng)的特征，其會導(dǎo)致用戶不愿離開已有平臺，對此企業(yè)可以通過設(shè)置等級會員等方式增加用戶轉(zhuǎn)換成本，從而在平臺競爭中鎖定更多用戶；第三，交叉補貼策略。一些情況下，平臺企業(yè)可以選擇對一邊用戶采取免費或者補貼，進而吸引其入駐，而當(dāng)用戶量達到一定規(guī)模，平臺可通過對其他用戶進行收費進行獲取盈利。“平臺在受補貼方每增加一個用戶意味著收益損失，但由之帶來的另一邊市場的盈利能力大大超過了補貼損失”。淘寶堅持對買方進行免費和補貼策略，以吸引到足夠多的買方入駐成為“剁手黨”，而在這一過程中付出的成本，則被付費入駐的賣方彌補而獲取盈利；第四，多產(chǎn)品捆綁策略。多產(chǎn)品策略也是平臺企業(yè)吸引用戶的重要策略。由于平臺競爭的跨界性，平臺企業(yè)往往采取搭售、捆綁的方式滿足多樣的用戶需求，如淘寶則依靠支付寶產(chǎn)品同時解決了消費者的產(chǎn)品購買和支付問題；第五，平臺分化策略。在平臺競爭中，擁有高質(zhì)量產(chǎn)品的平臺能夠獲得多的利潤，而低質(zhì)量的平臺可以選擇平臺分化的策略，從而通過將外部競爭內(nèi)部化，以獲取更高利潤。此外，具有縱向差異的子平臺間存在交叉平臺效應(yīng)，該效應(yīng)影響平臺提供商的均衡價格與利潤，在子平臺后向兼容假設(shè)下，交叉平臺效應(yīng)將提高提供高質(zhì)量產(chǎn)品的子平臺的價格與利潤，并提高市場集中度。2003年成立的淘寶網(wǎng)就選擇了這樣的策略，其在2011年進行平臺分化，從而形成了具有縱向差異的淘寶和天貓兩個平臺，以此進一步提高了平臺整體的績效；第六，平臺包圍策略。平臺在快速成長階段，還可以選擇平臺包圍策略，通過占領(lǐng)新的領(lǐng)域，平臺企業(yè)可獲取更多的用戶群體，同時基于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其將吸引更多的用戶和平臺參與者，并可逐步建立起平臺生態(tài)圈。淘寶網(wǎng)在成長階段，就采取平臺包圍戰(zhàn)略，其通過菜鳥網(wǎng)絡(luò)、支付寶、余額寶等同時涉及了物流、理財、銀行等領(lǐng)域，最終通過占領(lǐng)新的領(lǐng)域獲得了新用戶，這也是平臺競爭跨界性的體現(xiàn)。