便利蜂逆襲

李惠琳

新冠肺炎疫情延續(xù)至今，很多餐廳、商超尚未開業(yè)，各地居民活動范圍 “縮小”至社區(qū)，便利店一下子成為生活物資的主要采購點，果蔬、快餐等產(chǎn)品配送的需求激增。

成立于2017年的便利蜂，是非常時期的“堅守者”之一。便利蜂全國門店達(dá)1500家，主要分布在北京、天津、上海、南京等華北和華東市場，春節(jié)期間，多數(shù)門店24小時營業(yè)，從日常生活用品、生鮮、熱餐到緊缺的口罩，每天都有供應(yīng)。

便利蜂在武漢沒有門店，得知湖北部分醫(yī)院熱餐短缺后，2月18日，便利蜂緊急部署，生產(chǎn)了2000份盒飯從上海送往武漢，最終計劃是向武漢超過20支援鄂醫(yī)療隊提供10萬份盒飯。

熱餐是便利蜂的特色品類，按照工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，數(shù)字化系統(tǒng)管理品控，食品安全衛(wèi)生更有保障，疫情期間大受歡迎，銷售占比增長了一倍。

“在疫情爆發(fā)后，我們能快速保證個人防護(hù)用品和鮮食的供應(yīng)，是因為我們的后臺系統(tǒng)一直在動態(tài)監(jiān)測商品的銷售異常變化，能夠更快捕捉商機(jī)?！北憷鋱?zhí)行董事薛恩遠(yuǎn)告訴《21CBR》記者。

便利蜂用數(shù)字化系統(tǒng)管理門店，具有很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)基因，過去三年，先后上線了全自助收銀、自營外賣配送等業(yè)務(wù)。

借助自動收銀工具，顧客全程可以自助進(jìn)行，1名店員可兼顧多項服務(wù)工作，所需店員比傳統(tǒng)便利店更少，即便部分員工復(fù)工困難，也能維持較好運營。

疫情暴發(fā)后，便利蜂迅速啟動應(yīng)急機(jī)制，將開通外送服務(wù)的門店比例提升到80%，啟動“無接觸配送”。受益于社區(qū)門店的需求增多，加上線上訂單大增，總體經(jīng)營損失并不大。

薛恩遠(yuǎn)接受《21CBR》記者專訪，分享了便利蜂的運營狀況，以及數(shù)字化系統(tǒng)管理和門店擴(kuò)張的邏輯。

外送業(yè)務(wù)激增

？我們很關(guān)注社會動態(tài)，1月21日就全面啟動應(yīng)急方案，開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈，門店開始加大口罩、消毒液、洗手液的陳列。疫情相關(guān)物資一直非常緊缺，但是我們每天都在定量供應(yīng)口罩，而且會根據(jù)需求量的多少進(jìn)行調(diào)整，比如，火車站、機(jī)場附近的店，口罩的投放力度會相對大一些。

我們還調(diào)度了大批面包、牛奶、方便面、火腿腸、鹵蛋等民生商品，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的同事在春節(jié)期間一直在忙，大年初一還在跟雙匯落實火腿腸的供應(yīng)，合作工廠的機(jī)器也保持運轉(zhuǎn)。

政府對于我們這些民生相關(guān)企業(yè)，特別是對鮮食工廠的用工給予了特殊的復(fù)工安排。所以，我們供應(yīng)鏈的保障情況相當(dāng)不錯。

今年春節(jié)期間，受疫情影響，街上的客流減少很多，餐飲供應(yīng)也很少，但我們絕大多數(shù)門店堅持熱餐供應(yīng)。

疫情對生意的影響肯定是有的，但總體上，銷售比我們預(yù)期的要好。

第一，由于大量企業(yè)沒有復(fù)工，我們在寫字樓、商圈的門店客流量下降比較明顯，但在社區(qū)，便利蜂作為一個便民服務(wù)點，生意影響并不大。

隨著大量人員宅在家，日常需求還是挺多的，特別是從上周開始，市場需求快速上升。

我們看到方便食品的需求量增大，比如便當(dāng)、面條、面包等，說明很多人有衛(wèi)生顧慮，更愿意把東西買回家，用微波爐加熱一下食用。疫情期間，我們的盒飯銷售在門店總銷售中占比增加了一倍。

第二，這次疫情還帶來一些新業(yè)務(wù)的增長，特別是外送業(yè)務(wù)。我們通過APP、小程序等入口主推外送服務(wù)，將開通外送服務(wù)的門店比例提升到80%。

外送業(yè)務(wù)主要是依托門店的日常生活需求，比如，你早上起床看到牙膏沒了，晚上餓了想買一袋薯片，打開APP搜住家附近的便利蜂門店，下個單，配送員很快就會把東西送到。

另外，在一些社區(qū)門店，考慮到居民有做飯的需求，便利蜂會提供大量瓜果蔬菜和米面糧油等生鮮食材。

一個便利店大約有2000多個SKU，大部分是居家生活用品，生鮮蔬菜類比較少。未來會根據(jù)形勢和用戶需求來拓展，更好地為消費者服務(wù)。

鮮食創(chuàng)造差異

對于任何一家提供食物的企業(yè)來說，食品衛(wèi)生安全都是大家很關(guān)心的事情，我們在這方面非常嚴(yán)格。鮮食是我們非常重要的業(yè)務(wù)，無論是從人力、技術(shù)、設(shè)備上還是從產(chǎn)能上，一直都有大量的投入。

從便利店的經(jīng)營角度來看，供應(yīng)鮮食有幾個好處：第一，能帶來更多的差異化，比如便利蜂做的土豆燉牛肉比7-11、羅森、全家的更好吃，這些都是有口碑的。第二，毛利確實高。第三，需求量大，而且是剛需產(chǎn)品。

便利蜂的餐食是在工廠生產(chǎn)的，進(jìn)入每個新市場前，我們做的第一件事就是搞定當(dāng)?shù)嘏涮椎墓S，在計劃進(jìn)軍華東、華北之前，我們都收購了當(dāng)?shù)刈詈玫孽r食工廠，華南也是跟當(dāng)?shù)刈钣锌诒墓S合作。接下來，我們會加大自建的力度。

在食品制作上，我們嚴(yán)格執(zhí)行國標(biāo)制作，全程冷鏈運輸，然后再放到門店冷藏儲存，加工的時候有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）來保證，包括員工加工食品的時候，必須戴護(hù)目鏡、發(fā)套、手套。

熱餐食品加熱時，要求菜肴中心復(fù)熱溫度達(dá)到75℃以上，保溫溫度維持在60℃以上。

疫情暴發(fā)后，我們加大了店內(nèi)環(huán)境的消毒，每4個小時用84消毒液進(jìn)行全場消毒，要求顧客進(jìn)店時用消毒液洗手，并且很早就要求全員上崗前測體溫，把體溫信息打印在收銀小票上。

因為鮮食保質(zhì)期很短，需要大規(guī)模生產(chǎn)，要求全國一體化，所以現(xiàn)在整個鮮食的SKU只有約20個，但我們正在北京、天津加大菜品研發(fā)，北京平均每家店已經(jīng)有15個菜。

從風(fēng)味上來說，各個工廠之間肯定會有差異，也無法完全符合當(dāng)?shù)氐目谖缎枨螅I(yè)化流程生產(chǎn)的優(yōu)勢，在于讓產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。比如，西紅柿炒雞蛋，我們一般會集中在一個工廠做。即便是兩個工廠，用的也是完全一樣的配方和工藝。

菜品的研發(fā)，我們靠數(shù)據(jù)驅(qū)動。首先，通過數(shù)據(jù)來監(jiān)測口味變化，看看老百姓喜歡吃什么？其次，對于產(chǎn)品，我們建立了一個數(shù)據(jù)化矩陣來捕捉消費者的需求，具體到菜系、食材、風(fēng)味等各個信息維度，然后圍繞這些需求進(jìn)行命題作文，定點研發(fā)。這樣做出來的產(chǎn)品，成功率很高。

比如，通過數(shù)據(jù)分析可以知道，黃燜雞米飯是一個大眾價格段里有明顯需求的頭部產(chǎn)品，我們就去研究最好的黃燜雞米飯怎么做？怎樣實現(xiàn)工業(yè)化？當(dāng)做出來的產(chǎn)品比對標(biāo)的餐飲企業(yè)還要好，就可以上市了。

用這種結(jié)構(gòu)化的步驟來做，產(chǎn)品的穩(wěn)定性很好。便利蜂的菜品研發(fā)團(tuán)隊有十幾個人，很多都是業(yè)界大牛，有的研發(fā)負(fù)責(zé)人此前是國際連鎖餐飲企業(yè)的研發(fā)負(fù)責(zé)人，另外我們也跟業(yè)內(nèi)的一些餐飲大師合作。

科技不是目的

便利蜂的管理邏輯，是由中央的數(shù)字服務(wù)器做大量決策，門店來執(zhí)行，而不是按照傳統(tǒng)零售企業(yè)的層層下達(dá)指令到所有門店，再由門店執(zhí)行、檢查、反饋。

我們的中央系統(tǒng)由上千名軟件工程師運營，具體到經(jīng)營層面上，又細(xì)分為專門的訂貨、陳列、排班等系統(tǒng)，體系化后交由中央系統(tǒng)進(jìn)行計算、安排，然后下達(dá)任務(wù)。

另外，也有一些輔助系統(tǒng)，比如從門店的選址到建設(shè)，也是通過一整套系統(tǒng)在管理，店內(nèi)的POS系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)都是自己開發(fā)的，ERP和外送的APP也是自己做的。

以訂貨和選品為例，傳統(tǒng)零售企業(yè)的選品，多由總部商品部模塊化地挑選，而便利蜂是將大量的商品信息放在全國品庫里，讓算法自動決策，包括商品選擇、每種商品的數(shù)量以及商品的指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)分析出顧客的消費傾向，再及時調(diào)整各門店的不同需求。

一個店大概有2500種商品，平均每周要換150種商品，真正做到“千店千面”，這是第一點。

第二點，在銷售過程中，我們能夠更快發(fā)現(xiàn)一些新趨勢。在疫情暴發(fā)后，我們能夠快速反應(yīng)，保證個人防護(hù)用品和鮮食的供應(yīng)，是因為我們的后臺系統(tǒng)一直在動態(tài)監(jiān)測商品的銷售異常變化。

在北京、上海等地，便利蜂能夠在兩三年內(nèi)成長得這么快，就是這些數(shù)字系統(tǒng)發(fā)揮的作用。

我們曾做過人機(jī)對戰(zhàn)，讓店長和機(jī)器拿著所有數(shù)據(jù)工作一周，看誰管理下的銷售表現(xiàn)更好。一開始各有勝負(fù)，后來基本全是機(jī)器勝出?，F(xiàn)在我們也用人機(jī)對戰(zhàn)，不過僅作為一個內(nèi)部系統(tǒng)檢查的工具。

作為一家創(chuàng)新型的便利店，我們非常注重運用科技手段提高效率。在每家店內(nèi)，我們都設(shè)有自助收銀機(jī)，顧客的自助率已經(jīng)接近70%，而且一直在提升。

在疫情期間，大家更愿意用自助方式，減少人和人之間的接觸。

科技不是目的，而是一個手段。在這一階段，顧客需要的不是一個無人便利店，顧客希望的是，需要時有人服務(wù)，不需要時不被打擾。

所以我們提供了很多工具，除了自助收銀，顧客也可以讓店員服務(wù)，或者自己用手機(jī)掃碼結(jié)賬。

有些門店，我們在夜間不安排店員，而是借助機(jī)器人服務(wù)。顧客需要的時候揮揮手，機(jī)器人會過來，機(jī)器人上也有屏幕，我們可以遠(yuǎn)程提供服務(wù)。

與全家、7-11等便利店相比，便利蜂的品類安排沒有很大區(qū)別，不同的是，我們對消費者的洞察更深刻。比如，我們在熱餐的研發(fā)、品控方面，做得更用心。

我們并不想讓便利店的服務(wù)模式產(chǎn)生翻天覆地的變化，全家和7-11對便利店運營和顧客需求的把握已經(jīng)非常好，我們要在每件事情上做得更好，用科技手段解決一些痛點。

比如收銀，傳統(tǒng)便利店在早午高峰期間，收銀是個巨大的瓶頸。消費者去便利店是為了節(jié)約時間，卻在排隊收銀上花費了很多時間。所以我們在第一天就開始做自助收銀，提供多種收銀方案。

比如，大家都想實現(xiàn)“千店千面”，但受制于技術(shù)水平，很多企業(yè)只能做幾個模板。

再如，對于打折問題，便利蜂的所有短保商品都采用了電子價簽，能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)打折，每家門店因銷售情況不同，打折商品也不同，價格的靈活性更強(qiáng)了。但是基于我們后臺的集中管理，門店打折不會失控，財務(wù)也不會受損。

我們一直看好便利店行業(yè)，隨著消費升級，生活節(jié)奏變快，便利店肯定會快速增長。

我們覺得疫情造成的影響是短期的，所以會按照既定計劃往下走。我們有一個全國性的擴(kuò)展計劃，從華北開始，2018年進(jìn)入華東，今年擴(kuò)展到華南，2月10日在深圳開了第一家門店。

因為現(xiàn)在整個體系的完善程度更好，所以在華南市場，我們會用更快的速度打出一片天地，之后繼續(xù)向全國其他地區(qū)擴(kuò)張。