快消行業(yè)渠道進化，你什么級別？

文/ 肖有為

現(xiàn)如今，流量紅利日益枯竭，獲客成本日益高企。京東、阿里等互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)也加快了線下布局的步伐，企圖搶占線下市場，謀求線上線下大融合。

作為傳統(tǒng)的快消行業(yè)，在紛紛觸網(wǎng)推出“+互聯(lián)網(wǎng)”的時代背景下，如何在傳統(tǒng)渠道撥云見日，守正出奇呢？

筆者在啤酒企業(yè)從事銷售工作十余年，深知啤酒行業(yè)向來以低價競爭、無序競爭，甚至是惡性競爭著稱。諸如拼陳列費、進店費、條碼費、店慶費、買店費、大促銷，等等，不一而足。特別是買店費，對一些銷售渠道，尤其是餐飲渠道，通常買斷專銷某個品牌，以此來阻隔其他品牌與消費者謀面的機會，多年來這成了啤酒行業(yè)通行的潛規(guī)則。啤酒行業(yè)這種白熱化競爭的態(tài)勢，可以說是眾多快消行業(yè)的縮影。

1.0 時代：單打獨斗

一般地，姑且稱為1.0 時代，各快消企業(yè)在渠道開拓上憑一己之力單打獨斗。他們往往自建銷售隊伍或依托商戶隊伍，在各細(xì)分渠道采用直銷、直銷+分銷、深度分銷等模式。對于寡頭競爭的行業(yè)，寡頭已構(gòu)筑了堅固壁壘，后來者的機會渺茫。拿啤酒行業(yè)來講，五大寡頭占據(jù)了80%以上的市場份額，同時他們又各有“勢力范圍”。寡頭間的地盤競爭更為血腥。后來者除了在資源投入上血拼，靠低價取勝外，只有通過服務(wù)與客情深入了。君不見，渠道業(yè)務(wù)員經(jīng)年累月的拜訪幾多酸楚幾多淚。

為此，一些企業(yè)著眼渠道研究，總結(jié)出了一門學(xué)問——“客戶關(guān)系管理”，專門研判客戶（終端）及其影響客戶的重點人脈?？墒菑那赖浇K端，鏈條較長，個體差異較大，關(guān)系管理錯綜復(fù)雜，實施起來收效甚微。之前的相關(guān)職能部門在風(fēng)清氣正的當(dāng)下，對渠道/終端的影響大幅減弱，作用基本可以忽略。渠道這堵無形的墻，壓得大多數(shù)后進企業(yè)喘不過氣來。

1.5 時代：異業(yè)聯(lián)盟

在1.5 時代，企業(yè)開始嘗試“異業(yè)聯(lián)盟”，聯(lián)合行動破除渠道壁壘。筆者曾先后與駐地的娃哈哈農(nóng)村市場和脈動的城區(qū)市場開展過聯(lián)合促銷活動，巧借其流通渠道之強勢，讓我司產(chǎn)品突破封鎖，借力進店，擴大覆蓋，取得了預(yù)想的效果。異業(yè)聯(lián)盟的搭建，關(guān)鍵在門當(dāng)戶對。資源互補、用戶一致是其兩大要素。

由于受各方利益的掣肘，聯(lián)盟體是相對松散的，難以形成一個拳頭出擊，效果往往打折。為此，快消企業(yè)要善于總結(jié)，大膽嘗試與不同的異業(yè)開展聯(lián)合行動，逐漸打磨出一套適合自身發(fā)展需要的模式，為渠道拓展找到相宜的利器。

2.0 時代：戰(zhàn)略合作

在2.0 時代，快消企業(yè)主動作為，尋求與民間組織如行業(yè)協(xié)會合作，成為其戰(zhàn)略伙伴。相比1.5時代，合作對象從單一企業(yè)到行業(yè)組織，體量和合作層次有了質(zhì)的變化。譬如一些酒水企業(yè)，通過廚師協(xié)會、酒店協(xié)會等方式進入飯店酒店，往往取得較好的成效。但是，直接借用現(xiàn)成的行業(yè)協(xié)會，談判條件苛刻，投入產(chǎn)出也不成正比。

最好的方法是，洞察快消品本身的特點，找準(zhǔn)最終客戶的痛點與難點所在，提出一套針對痛點與難點的解決方案，把自身產(chǎn)品巧妙地植入其中，組織眾多客戶抱團合作，打造一個聯(lián)合體。

筆者曾在部分地級城市撮合成立了一個新型組織——餐飲采購供應(yīng)協(xié)會，聯(lián)合幾十家有一定影響力的餐飲企業(yè)，聯(lián)合采購大宗商品，如米、面、油、蔬菜、凍貨、紙品、廚具等食材與用品，不但節(jié)省了采購成本，更讓采購質(zhì)量得到了強力保障。我司啤酒自然成為其戰(zhàn)略產(chǎn)品，順利撬開了競品設(shè)置的堡壘。雙方的合作互惠共贏，開啟了廠商合作的嶄新局面。

3.0 時代，鏈路營銷

在3.0 時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的深入，渠道的堅冰將不難打破?？煜髽I(yè)要想方設(shè)法在消費者的幾個關(guān)鍵行為決策點布局，以此引導(dǎo)促成消費者的購買決策。這就是鏈路營銷的理念。從消費者第一個廣告觸點開始，一直到最終購買，要形成一個完整的行為鏈條。

據(jù)此，我們不難發(fā)現(xiàn)，名酒在當(dāng)今餐飲渠道這個最關(guān)鍵的行為決策點的布局是缺失的。零售價在100 元以上的酒水，絕大多數(shù)流通在名煙名酒店或各名酒專營店，餐飲自然就只好外帶了。曾幾何時，白酒“盤中盤”模式盛行的時候，白酒也同現(xiàn)在的啤酒買店一樣，由于入不敷出，白酒企業(yè)不得已選擇流通渠道重點發(fā)力。這就造成了銷售行為與消費場景的分離，體驗感嚴(yán)重缺失。

餐飲渠道是白酒最重要的消費場所，是口感培育和品牌教育的絕佳陣地。而今，白酒銷售的“臨門一腳”無處可踢，且白酒企業(yè)自身又勢單力薄，如何才能改變這一窘?jīng)r呢？

專業(yè)的酒水運營平臺應(yīng)運而生。他們手握知名白酒廠家資源，重新整合，產(chǎn)品價格錯落，組合進店，售價與流通基本一致。跳出常規(guī)思維，把餐飲渠道當(dāng)流通渠道對待，免除了消費者外帶酒的麻煩。之前白酒的外帶，加之消協(xié)規(guī)定不準(zhǔn)收開瓶費，餐飲老板看在眼里急在心里，無助又無奈。恰逢其時，酒水運營平臺將其拉入合股，股本大致等于平臺投放在專柜的酒的價值（防跑單?。?，占60%左右，其余為平臺控股。餐飲店專柜放置在改造過的吧臺或臨近吧臺位置展示，吧員兼職酒水體驗官，每成交一瓶有3—5 元的獎勵。這3—5 元，就是略高出流通價格的部分，一般消費者不敏感也不在乎。結(jié)賬采用掃碼支付到平臺賬戶，一物一碼，后臺清楚每一家的消費，并及時跟蹤補齊酒水。

為了拉新和沉淀消費者，還建立了小小的網(wǎng)上酒水平價超市，推出“逛酒城，贏酒票”的活動，酒票為1 兩/2 兩/半斤三種，多為小瓶裝贈酒。同時，對于消費的金額可以累計積分，達到一定積分可以兌換相應(yīng)的酒水。為鼓勵外購，帶至其他餐飲消費場所，通常采取積分加倍或贈品加倍，來刺激消費，以此擴大其輻射帶動功能。另外，還支持方圓三公里內(nèi)網(wǎng)上支付免費送貨，把餐飲雜工的零碎時間也利用起來。

這樣就在真正意義上完成了對一個餐飲店的“流通改造”。

同理，可以把這一套“流通改造”稍加修正移植到茶樓、理發(fā)店、藥店非處方藥區(qū)等客流量大的非傳統(tǒng)售點，每條街布幾家點形成網(wǎng)狀格局。試想，一旦成功，對傳統(tǒng)售點將造成打擊，對于封鎖傳統(tǒng)售點的企業(yè)也是一種災(zāi)難。堅持下去，不用2—3年的時間，渠道封鎖將不攻自破，不復(fù)存在。正所謂，誰離消費者越近，誰的話語權(quán)就越大，誰的觸角越能快速抵達消費者，誰就能贏得未來。對當(dāng)今渠道的科學(xué)認(rèn)知并投入資源潛心改造，是眾多快消企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。唯有如此，才能走上品牌制勝的康莊大道。

對照眼下的廣大快消品企業(yè)，試問：你的渠道建設(shè)步伐，是停留在全力依賴傳統(tǒng)渠道的1.0 時代、2.0 時代，還是主動構(gòu)建渠道的3.0時代甚至更高的層級呢？讓我們重新審視，力圖在傳統(tǒng)渠道有所創(chuàng)新，有所突破，開啟渠道變革的新篇章。