工程項目進度控制對費用控制的影響因素分析

秦軍霞(海洋石油工程股份有限公司，天津300461)

0 引言

項目管理包括項目費用、進度、質(zhì)量、安全、風險五大管理。不同階段項目管理的關注點不同，而費用控制和進度控制不管在項目的哪個階段，都一定是管理者高度關注的管理要素。

項目前期研究及審批階段，項目實施計劃的編制是投資估算必須考慮的因素，投資估算、項目效益分析等直接影響決策層的決策。在項目實施階段，項目進度控制與費用控制息息相關，兩者既存在一定的關聯(lián)性，又存在一定的矛盾性。主要對EPC工程實施進度控制對費用控制的影響進行分析。

1 進度控制是費用控制的重要影響因素

EPC 工程實施階段，即項目總包商在收到業(yè)主中標通知或合同簽訂后，按中標或合同要求完成項目目標。進度控制的目標是合同工期，進度控制的基礎是合同工作范圍及工作內(nèi)容，從公司經(jīng)營角度考慮，實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益最大化，是工程實施的目標，進度控制對提高工程經(jīng)濟效益有很大的影響。在實際的工程實施中，往往依據(jù)進度完成情況來考量工程費用完成情況，但很多時候出現(xiàn)費用與進度的匹配性較差，如何解決費用控制與進度控制的一致性，是項目管理者一直以來研究的問題。

EPC工程項目進度控制，包括兩個階段即計劃的編制和計劃的實施，在計劃編制階段，需要考慮項目的費用控制策略、目標及方法。EPC工程三大版塊(即設計版塊、采辦版塊、施工版塊)工作實施計劃，對工程費用控制影響如下：

1.1 設計版塊計劃及進度控制對費用控制的影響

EPC工程的三大版塊中，在總體工期不緊張的情況下，設計工期合理，設計工程師能經(jīng)過充分計算分析，保證項目設計質(zhì)量，精確物資材料采辦量，減少因設計原因造成材料采辦量過多或過少，保證采辦費用控制；但如果總體工期緊張，為了保證項目總體目標的實現(xiàn)，項目管理一般會壓縮設計工程，以期實現(xiàn)項目總體目標。在這種情況下，工程設計工期的壓縮，直接導致設計沒有充分時間去計算分析，為保證設計質(zhì)量，工程師會考慮保守設計，這樣可能會使物資采辦料單的系數(shù)加大，增加采辦量，從而增加項目采辦費用。同時，如果設計周期考慮充分，就會給設計工程師提供充足的設計時間，施工圖如何設計更省時省力省料都會得到充分的論證，從而能夠提高施工效率，節(jié)約施工人力、材料等，節(jié)約施工費用。

圖1

(1)設備材料采辦計劃及到貨時間對費用控制的影響

設備材料的采辦費用控制，涉及到設備材料的采買費用、運輸費用、倉儲費用的控制。采買費用和運輸費用一般在設備材料滿足規(guī)范要求和技術要求的前提下，由商務人員進行控制。但設備材料采辦的超前及滯后，都會造成項目費用的增加，如果設備材料采辦到貨時間過多超前于施工使用時間，必然會加大設備材料的倉儲成本，造成項目總體采辦費用的增加；如果設備材料采辦到貨時間過多滯后于施工使用時間，必然會增加施工過程因缺料而造成的人機浪費，有時會因為滯后過多而改變運輸方式，增加運輸成本，也會引起施工因此而需要趕工增加施工成本。

設備材料采辦費用=設備材料費用+運輸成本+倉儲成本

圖2

1.2 施工版塊計劃工期安排對費用控制的影響

施工計劃工期安排，尤其是交叉施工的有序安排，如LNG儲罐工程，樁基與接樁施工交叉點，承臺及墻體施工與預埋件安裝的交叉、氣升頂前后安裝及土建的交叉等，這些交叉涉及不同分包商，如果安排不合理很可能造成人材機的怠工，造成施工成本增加；由于縮短工期而使工程提前投產(chǎn)，因采取趕工措施，增加人員和機械導致工程成本增大，使工程費用增加；由于工程因某種原因而致項目滯后，從而需要延長人材機的投入時間，從而增加項目費用。施工計劃安排及進度控制，對費用控制有很大影響。

圖3

1.3 進度測量對費用控制的影響

進度測量，石油化工類工程一般會按費用、工程量、人工時、工期等技術綜合考慮，計算各個作業(yè)的權重，根據(jù)“作業(yè)1權重*進度%+作業(yè)2權重*進度%+作業(yè)……=項目總進度”的方法計算項目進度，進行項目進度測量，設計、采辦、施工、調(diào)試，不同階段都會綜合考慮各個因素。項目費用控制，會對項目收入、項目成本進行控制，并根據(jù)項目進度計算項目產(chǎn)值等，因為費用核算一般作為公司經(jīng)營的核心要素，很多與費用看似無關但實際相關的工作在規(guī)劃或進行中無法很好地考慮到費用核算因素，如工程項目的進度測量。

作為項目計劃工程師，在進行項目計劃進度控制過程中，不可避免地要按周、月、季度、半年和年度等周期向所在公司填報項目計劃進度、實際進度；而費用控制工程師及財務部門很可能會據(jù)此進行項目費用核算，很多時候出現(xiàn)數(shù)據(jù)的不匹配，如某工程，2014 年半年度，項目計劃進度21%，實際進度20%，而作為EPC 總包方，可能只收到工程款10%，項目總進度20%與項目回款10%，差5%，這就是項目費用與項目測量之間無法實現(xiàn)的匹配性。這種不匹配的根基是進度測量的不統(tǒng)一。

EPC總包工程根據(jù)合同約定按進度收款還是按里程碑點收款，項目不同，業(yè)主要求不同；同時，對于一些分包工程，根據(jù)總包要求，也對付款進行了約定。如果按進度收付款，進度測量方法必須有一個統(tǒng)一的約定，如WBS權重、作業(yè)權重、作業(yè)進度百分比等，并對權重劃分依據(jù)進行約定，如權重劃分是按費用、工期、資源投入還是工程量，否則，關于進度付款在費用給付時，往往會出現(xiàn)分歧。所以不管是什么形式的項目，在項目初期，對項目的付款依據(jù)需要進行約定，如按里程碑付款，需確定每一里程碑付款的比例，如按進度付款，需對進度測量進行約定，雙方就WBS分解、作業(yè)進展百分比、進度計算等進行約定，至少要對WBS階層的權重及三級計劃權重達成一致，如下圖所示，以便項目進度測量和費用控制。

圖4

圖5

綜上，EPC工程中，設計、采辦、施工等階段的計劃進度控制、進度測量等都是項目費用控制的重要因素，在工程管理過程中加強計劃進度控制工作是對工程總體費用控制的基礎。但在項目的實際運行中，往往容易忽視計劃進度控制工作。

2 實現(xiàn)進度控制與費用控制協(xié)調(diào)性的方法及措施分析

根據(jù)如上分析，要實現(xiàn)進度控制與費用控制協(xié)調(diào)性，需要在工程實踐中不斷探索：

(1)確立了工程項目的進度控制目標。

(2)在工程開工前，依據(jù)合同條款、技術規(guī)范和施工方法等擬定項目的實施計劃，識別項目關鍵路徑，制定項目重大里程碑點，以此作為進度計劃執(zhí)行依據(jù)。

(3)結合項目實施計劃，對計劃進行多方案比較，以確定最低總成本的工期目標和實施計劃，從而使工程實施的費用控制從根本上得以落實。

(4)科學調(diào)配資源，資源的供應與均衡是一種動態(tài)平衡，資源的供應與均衡問題是制約工期及進度的重要因素之一，項目過程中需要按周期或適時對資源供應情況與資源需求計劃進行分析平衡，應盡可能減少因資源短缺對工期的影響。

(5)進度控制實現(xiàn)程序化控制，進度計劃的審批按照標準流程報審，進度控制要做到事前預警，事中控制及事后的補救。

(6)資金目標進行層層分解，繪制工程實際進度與計劃進度比較圖，發(fā)現(xiàn)偏差，及時調(diào)整，對確因某種原因完成不了的目標，采用滾動計劃法進行調(diào)整，并分析沒有完成的原因，落實解決措施，爭取在以后的工序中，用較少的成本增加值補回所拖欠的進度，以確保進度目標的實現(xiàn)。

(7)建立獎罰機制，尤其是對關鍵路徑作業(yè)的獎罰機制的建立，并執(zhí)行到位，往往在項目實施中有健全的制度，但實施不到位。

(8)風險管理，對可能影響項目進展的“風險”進行預控和跟蹤控制，并將它們標在網(wǎng)絡圖上，施工接近風險區(qū)時，盡早采取有效措施，防范因進度拖延造成的經(jīng)濟損失。

按照上述措施對進度計劃的執(zhí)行過程進行連續(xù)的監(jiān)測檢查、動態(tài)控制，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，確保工程進度目標的順利實施，獲取工程項目最佳的經(jīng)濟效益。

3 結語

進度控制和費用控制貫穿工程項目管理整個過程，計劃進度控制工作的每一個環(huán)節(jié)，都可能對費用控制工作產(chǎn)生影響。建議在項目管理過程中，從以下幾方面對計劃與費用進行協(xié)調(diào)與控制：

(1)改變觀念，進度控制和費用控制涉及到項目的方方面面，需要全體項目參與人員要有總體進度計劃控制及費用控制觀念。

(2)不管是項目實施前的計劃管理還是項目實施過程的動態(tài)跟蹤管理，要求項目進度管理人員和費用管理人員需充分提高專業(yè)素質(zhì)、熟悉專業(yè)知識，了解現(xiàn)場狀態(tài)。

(3)要求項目進度管理人員和費用管理人員要有嚴謹細致的工作作風及對工程項目所涉及到的方方面面、前因后果進行統(tǒng)籌考慮與科學安排的能力。

(4)各層管理人員在項目工期管理、人材機主要資源管理、進度控制上需更加專業(yè)，這樣對費用的控制會更科學。

(5)把握工程關鍵部分，科學地進行工程實際進展對工程里程碑點影響的分析，以及實際進度與目標工程進展對比分析，形成較客觀的進度評價體系，為項目費用分析及控制提供更專業(yè)的支持。

(6)深入研究項目綜合測量指標系統(tǒng)規(guī)劃和開發(fā)、充分考慮進度控制和費用控制和特點，并建立多級別的計劃間的動態(tài)連接、實現(xiàn)對項目費用的更有效控制。