圍繞轉(zhuǎn)型發(fā)展目標構(gòu)建企業(yè)核心能力

●羅小青

LH 公司成立于上世紀90 年代中后期，歷史較長。公司成立初衷，主要為母公司土地及房屋開發(fā)項目提供綠化工程的施工及養(yǎng)護服務(wù)，兼顧吸納動遷勞動人口，業(yè)務(wù)長期處于不溫不火狀態(tài)，發(fā)展也較為緩慢。近幾年，母公司致力于轉(zhuǎn)型為集規(guī)劃、建設(shè)和運營為一體的大型城市區(qū)域綜合開發(fā)集團，LH 公司被納入為區(qū)域開發(fā)的業(yè)務(wù)板塊，負責(zé)整個區(qū)域公用工程的建設(shè)和管理。為此，母公司通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升LH 公司管理層級，以加強對它的業(yè)務(wù)扶持和管理。與此同時，調(diào)整和充實LH 公司的經(jīng)營管理團隊，促使企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。這是許多中小企業(yè)在成長過程中經(jīng)常會遇到的場景：外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)被迫做出調(diào)整和改變，比如調(diào)整業(yè)務(wù)范圍、推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，進入一個陌生市場。企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率不高，中小企業(yè)資源有限，轉(zhuǎn)型過程更會遇到很多困難，需要企業(yè)仔細研究外部市場環(huán)境和企業(yè)實際情況，明確轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標，構(gòu)建助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的能力體系。在這方面，LH 公司在轉(zhuǎn)型初期的做法可供參考和借鑒。

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型的背景

（一）外部環(huán)境的變化

LH 公司主營業(yè)務(wù)是市政公用工程建設(shè)和養(yǎng)護。隨著中國經(jīng)濟高速發(fā)展，城市建設(shè)方興未艾，市政公用工程行業(yè)也得以快速成長壯大。近幾年，隨著國家倡導(dǎo)高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展理念，城市的建設(shè)和管理向更為科學(xué)化、人性化和精細化方向轉(zhuǎn)變，市政公用工程行業(yè)也在發(fā)生深刻變化。

2015 年2 月，財政部、住房城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《關(guān)于市政公用領(lǐng)域開展政府和社會資本合作項目推介工作的通知》，決定在城市市政公用領(lǐng)域開展政府和社會資本合作項目推介工作，以改進市政公用產(chǎn)品和服務(wù)由政府單一供給的方式，引導(dǎo)社會資本參與市政公用產(chǎn)品和服務(wù)的投資及運營，共同承擔(dān)項目全生命周期的管理，發(fā)揮政府和社會資本各自優(yōu)勢，提高市政公用產(chǎn)品和服務(wù)供給的質(zhì)量和效率。那些有能力在工程項目全生命周期內(nèi)提供資本、建設(shè)和服務(wù)的公司將獲得更多機會。與此同時，地方政府順應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求，嘗試打破原有供應(yīng)側(cè)的競爭格局，逐步減少市政公用工程建設(shè)領(lǐng)域不必要的行政審批和許可事項。2017 年，政府取消部分公用工程施工資質(zhì)管制，為市場提供更多公平的競爭機會。供應(yīng)商增多，行業(yè)內(nèi)部競爭必然更加激烈。LH 公司傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)受此影響，未來面臨諸多不確定因素。

隨著創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的“五大發(fā)展理念”深入踐行，城市規(guī)劃、建設(shè)、發(fā)展和管理更重視城市發(fā)展的多元化需求，通過同步提升城市的空間、產(chǎn)業(yè)、生態(tài)和管理的質(zhì)量，帶動城市經(jīng)濟和社會的協(xié)調(diào)發(fā)展。城市開發(fā)由過去行政主導(dǎo)向行政與市場合作的方向轉(zhuǎn)變，少數(shù)具備綜合開發(fā)實力的企業(yè)脫穎而出，在城市區(qū)域開發(fā)項目中扮演主導(dǎo)角色。這些企業(yè)積極參與開發(fā)前期區(qū)域功能定位和形態(tài)規(guī)劃，統(tǒng)一規(guī)劃開發(fā)進程和節(jié)奏，統(tǒng)籌開發(fā)建設(shè)資源，并負責(zé)打造區(qū)域整體生態(tài)和公共形象。市政公用工程的建設(shè)被納入城市區(qū)域開發(fā)整體進程中，那些有能力助推區(qū)域開發(fā)目標早日實現(xiàn)，有利于提升區(qū)域開發(fā)價值的市政公用工程供應(yīng)商將擁有更大的競爭優(yōu)勢。

LH 公司的母公司順應(yīng)城市發(fā)展的新要求，正努力從一家大型城市房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型成為集規(guī)劃、投資、建設(shè)和運營為一體的城市區(qū)域開發(fā)公司。這為LH 公司提供良好的業(yè)務(wù)拓展機遇。公用工程是區(qū)域開發(fā)的重要組成部分。區(qū)域開發(fā)需要一支熟悉不同公用工程技術(shù)，有能力提供從工程建設(shè)到工程養(yǎng)護全過程的服務(wù)。由于公用工程門類眾多，供應(yīng)商眾多，其能力和素質(zhì)參差不齊，協(xié)調(diào)和管理比較困難。

（二）企業(yè)轉(zhuǎn)型前的狀況

LH 公司長期為母公司房地產(chǎn)開發(fā)項目提供綠化工程施工和養(yǎng)護服務(wù)，有比較豐富的綠化工程經(jīng)驗和穩(wěn)定的工程隊伍，還擁有自己的苗木基地。公司從事的綠化工程項目數(shù)量多，類型雜，既有大型城市公園和城市道路綠化，以及大型會展和廣場節(jié)日綠化項目，還有商辦建筑及住宅小區(qū)小型園林。除此之外，公司還承接土地平整、舊房拆除、道路翻修、街道美化這樣的零散業(yè)務(wù)。市場上提供這種綜合服務(wù)的企業(yè)比較少。

LH 公司一直圍繞母公司開展業(yè)務(wù)，未大力拓展外部市場，盡管每年均有盈余，但總體營收規(guī)模不大。另外，相較于市政綠化工程，LH 公司在其它公用工程領(lǐng)域的實力不強大，企業(yè)的優(yōu)勢資源得不到充分利用。

LH 公司所處的市政公用工程建設(shè)和養(yǎng)護領(lǐng)域供應(yīng)廠商眾多，按企業(yè)能力排序，大致可以分為為4 個層級：單項作業(yè)分包商；單項工程施工承包商；綜合工程施工總包商和綜合工程項目總包商。下表簡要描述了不同層級廠商的特點。總體來講，LH 公司在行業(yè)中的地位大致位于上表中的第2 級，離城市區(qū)域公用工程建設(shè)和養(yǎng)護者的定位要求有一定的差距。

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二、企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標

LH 公司未來作為城市區(qū)域公用工程建設(shè)和維護服務(wù)提供方，要求公司從單項工程施工承包商轉(zhuǎn)型升級為區(qū)域綜合工程施工總包商。角色不同，要求企業(yè)擁有的能力也不同。

單項作業(yè)分包商。企業(yè)依據(jù)發(fā)包單位的要求完成現(xiàn)場施工作業(yè)。公司需具備的關(guān)鍵能力包括單項作業(yè)計劃編制和人工估算、熟練勞工招募和管理、現(xiàn)場作業(yè)安排和驗收、工時計量及核算以及一定數(shù)量的通用作業(yè)工具。

單項工程施工承包商。企業(yè)依據(jù)施工合同的要求完成單項工程的施工。公司需擁有單項工程施工技術(shù)和專業(yè)設(shè)備，及項目全過程管理能力，包括項目計劃、工程造價、工序編制、變更管理、物料采購及質(zhì)量監(jiān)管等。

綜合工程施工總包商。企業(yè)按照總包合同的要求獨立或合作完成整個工程的施工。公司擁有工程核心環(huán)節(jié)的施工技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備。綜合工程項目參建單位多，需協(xié)調(diào)或管理單位也多，既有客戶、分包方和材料供應(yīng)商，也有項目監(jiān)管機構(gòu)和政府行政部門，公司需具備項目規(guī)劃和多目標跟蹤管理能力，能識別和管控施工過程中的各類風(fēng)險。

綜合工程項目總包商。企業(yè)依據(jù)總承包合同提供從規(guī)劃到運營的全過程服務(wù)。公司擁有良好的政府關(guān)系和融資渠道，有能力籌劃和組織工程前期研究和規(guī)劃，組織和安排工程建設(shè)和后期運營，在業(yè)主需要的時候，提供融資支持。由于承擔(dān)工程最終交付的責(zé)任，企業(yè)還應(yīng)具備工程投資風(fēng)險預(yù)測和防范能力。

對LH 公司來講，轉(zhuǎn)型成為區(qū)域綜合公用工程承包商意味著主動迎接三方面的挑戰(zhàn)。首先，公司的主營業(yè)務(wù)將更加復(fù)雜。與單項工程相比，綜合工程包含更多的施工對象，施工規(guī)模更大，施工總包單位需具備多種專業(yè)工程施工管理能力。這種能力不僅表現(xiàn)為掌握更多的專業(yè)施工工藝，擁有更多的專業(yè)施工設(shè)備，還表現(xiàn)為能夠分解和管理更為復(fù)雜的工程目標，管理更多元的施工隊伍，處理施工過程中各類矛盾沖突，對企業(yè)工程技術(shù)水平和綜合管理能力要求更高。其次，公司服務(wù)的客戶范圍將更廣加廣泛。LH 公司過去主要從事母公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)，沒有主動開拓外部市場。轉(zhuǎn)型之后，LH 公司需要利用綜合優(yōu)勢資源，參與公開市場競爭，做大做強主營業(yè)務(wù)規(guī)模。最后，母公司對公司的經(jīng)營利潤要求更高。管理層級提升后，LH 公司被納入母公司年度考核范圍，經(jīng)營利潤是績效考核的重要指標，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模逐年擴大，這項指標也會越來越高。

三、構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心能力

在明確了轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標，并對比分析企業(yè)在經(jīng)營管理方面的差距之后，LH 公司采取了一系列的措施，以構(gòu)建支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的能力基礎(chǔ)。

首先對內(nèi)部組織架構(gòu)進行了調(diào)整，針對工程專業(yè)技術(shù)能力不足的問題，增設(shè)了工程技術(shù)管理部門，專門負責(zé)工程技術(shù)資源的建立和項目技術(shù)規(guī)范的審定，以及工程重大或疑難技術(shù)問題的解決，并通過內(nèi)外部招聘，充實工程設(shè)計部門和工程項目管理部門的技術(shù)骨干，使公司有能力參與工程前期方案設(shè)計，提出合理化建議，從而提高公司項目承接成功率。與此同時，改革公司績效考核機制，增加公司各個層面員工的浮動薪酬比例，使之與公司整體經(jīng)營業(yè)績和個人工作表現(xiàn)直接掛鉤，促進員工主觀能動性的發(fā)揮。這些舉措為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)。

第二，進一步規(guī)范工程招投標和成本管理流程，完善了物料采購和作業(yè)分包相關(guān)的管理制度，采用新的信息系統(tǒng)集中跟蹤和管理業(yè)務(wù)審批流程和工程合同履行。將績效考核融入項目的計劃管理，提高項目交付效率。另外，通過內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營過程的瑕疵和缺陷，幫助企業(yè)各部門持續(xù)規(guī)范和改進其日常管理水平。這些舉措為企業(yè)長期發(fā)展提供管理保障。

第三，在公司經(jīng)營方面，LH 公司重點關(guān)注影響企業(yè)未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的兩個因素。第一是國家取消部分市政公用工程的施工資質(zhì)，公司原有的優(yōu)勢業(yè)務(wù)面臨更多的競爭，新的供應(yīng)商若采用低價競爭策略，有可能使得公司主營業(yè)務(wù)的利潤率降低。針對這種風(fēng)險，LH 公司將采用“做優(yōu)”策略，通過向客戶提供品質(zhì)更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和整體解決方案，通過增強企業(yè)綜合服務(wù)能力提升競爭力，滿足優(yōu)質(zhì)客戶更加多元、復(fù)雜和變化的需求，構(gòu)筑業(yè)務(wù)護城河，不斷開拓高端的市場。第二是公司希望大力拓展的其它業(yè)務(wù)仍受資質(zhì)所限，難以承接大型工程項目，使企業(yè)現(xiàn)有資源和能力無法充分利用。LH 公司沒有坐等外部條件變化，而是積極進取，通過股權(quán)收購，獲得新業(yè)務(wù)條線的競爭資質(zhì)，并且通過資源整合，為新業(yè)務(wù)拓展提供動力。

上述組合拳有效地縮短了LH 公司轉(zhuǎn)型迷茫期和陣痛期，助推公司駛向業(yè)務(wù)發(fā)展的快車道。隨著主營業(yè)務(wù)漸入佳境，LH 公司正以新的面貌立足于市場。

四、結(jié)語

正確的目標和策略是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的前提。如若企業(yè)遲遲不能建立與轉(zhuǎn)型目標和新的發(fā)展路徑相適應(yīng)的核心能力體系，也難以轉(zhuǎn)型成功。企業(yè)能力最終體現(xiàn)為可以向市場提供有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也體現(xiàn)為可以有效整合利用現(xiàn)有資源，為股東持續(xù)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。企業(yè)轉(zhuǎn)型和能力構(gòu)建是一個長期艱苦的過程，LH 公司轉(zhuǎn)型有良好的開端，并不意味著未來發(fā)展就一帆風(fēng)順。經(jīng)營之路曲折漫長，祝愿LH 公司成功。