“戰(zhàn)疫”，中國企業(yè)如何明辨、篤行、慎思

策 劃：彭春雨

執(zhí) 行：袁 航

撰 稿：屈紅林 鮑躍忠 石章強

張 楓 田友龍 汪光武

疫情洶洶，陰云籠罩。

中國企業(yè)遭受到從未有過的重壓，短期內(nèi)，第三產(chǎn)業(yè)受損嚴(yán)重，中長期來看，疫情帶來的影響深遠(yuǎn)而復(fù)雜。值得慶幸的是，商業(yè)力量一直都具有旺盛的生命力與澎湃的進(jìn)化力。中國企業(yè)有理由堅信：一切困難都是為了幫助自己變得更強大！為此，我們需要明辨，明辨疫情陰云之下企業(yè)路在何方；我們要篤行，篤行經(jīng)營與管理調(diào)整后的落地；我們需要慎思，慎思企業(yè)組織行為在明天要做出何種改變。一切，為了勇敢“戰(zhàn)疫”和終將到來的勝利！

明辨篇

真正的長期趨勢可能來自于固有趨勢與疫情的雙向共振，只是在2020年的這個新春得到了疫情發(fā)生的意外強化。

疫情可能給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來哪些長期改變

文|屈紅林

自疫情發(fā)生以來，大量的文章開始討論疫情可能給中國各行業(yè)帶來的機(jī)會與挑戰(zhàn)。這些分析普遍參照了2003年SARS的發(fā)生、發(fā)展過程及產(chǎn)業(yè)影響。這里我們試著跳開這些分析框架，討論哪些可能是真正的長期趨勢，因為真正的長期趨勢可能來自于固有趨勢與疫情的雙向共振，只是在2020年的這個新春得到了疫情發(fā)生的意外強化。

一、2020疫情將以比SARS更深遠(yuǎn)地影響改變經(jīng)營環(huán)境

在SARS 發(fā)生的17年以后，新冠病毒再次以更廣的范圍和更大的經(jīng)濟(jì)代價襲擊了中國經(jīng)濟(jì)社會。讓我們重新認(rèn)識到病毒這種微小的存在，可以在多大程度上影響人類的經(jīng)濟(jì)生活和政治生活。即便這次疫情以最樂觀的周期結(jié)束，我們也應(yīng)意識到，病毒將與我們長期相伴，這將是中國經(jīng)濟(jì)生活的不穩(wěn)定因素。

它的首要影響將體現(xiàn)在公共健康管理與社會管理的關(guān)系方面，在中央各部委的公開信息中，反復(fù)提到了防止公共健康領(lǐng)域的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為社會穩(wěn)定風(fēng)險。在這方面未來代價最小的方式是建立公共衛(wèi)生的預(yù)警系統(tǒng)，同時在病毒流行季節(jié)通過宣傳改變?nèi)藗兊纳罘绞剑詼p少全社會的傳染病突發(fā)風(fēng)險。

這可能是以后將會發(fā)生的大概率事件，這方面甚至可能上升到與中國過去的高速、高鐵投資同樣的重要程度。甚至不排除另一場由醫(yī)生和科學(xué)界主導(dǎo)的愛國衛(wèi)生或新生活運動。這方面的投資、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)、生活方式教育引導(dǎo)可能從以后每年的11月開始，貫穿整個冬季，甚至可能出臺降低人口流動和聚集的硬核政策。這些政策預(yù)期將會催生一大批行業(yè)，同時會讓一些傳統(tǒng)線下聚集型商業(yè)企業(yè)面對年度周期性低谷，不少線下業(yè)態(tài)企業(yè)將會被加速淘汰出局。

二、疫情期間的生活方式將會與國家政策引導(dǎo)共振，形成一些難以改變的長期趨勢

國外醫(yī)學(xué)界有一個21天理論，指的是大腦會用21 ～66天的時間，將一個短期生活變化轉(zhuǎn)化為長期生活習(xí)慣。本次疫情中，幾乎全國民眾的生活習(xí)慣都被強制性地進(jìn)行了21天以上的調(diào)整。

不少人說，難以想象自己可以宅在家里這么久，每天看著手機(jī)的信息，使用遠(yuǎn)程辦公工具，在線聽課培訓(xùn)，為減少外出使用各種網(wǎng)上服務(wù)。可能沒有哪一個國家能以這樣的方式，“強制性地”培訓(xùn)了全球最大的消費人群。這種生活方式的教育可能還將與國家接下來的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)、公共衛(wèi)生教育運動相互呼應(yīng)，強有力地改變過去的聚會、春節(jié)遷移和其他商務(wù)習(xí)慣。

毫無疑問，未來的公共服務(wù)和線下服務(wù)都會更加輕簡，以更高效的線下見面次數(shù)和時間作為線上服務(wù)的延伸，這種趨勢可能會在疾病流行季節(jié)反復(fù)強化，從而將2020年的某些習(xí)慣固定為真正的長期趨勢。

三、從高成本平臺到低成本私域的遷移

電商的持續(xù)增長會是多數(shù)人的共識，以何種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)增長，可能是疫情后市場最值得關(guān)注的問題。

2003年的SARS曾經(jīng)被描繪為成就了阿里。其實，即便沒有SARS，淘寶的崛起也是沒有任何懸念的，其崛起的原因在于，當(dāng)時電商有更高的效率和更低的獲客和運營成本。經(jīng)過17年的發(fā)展，客戶網(wǎng)上的總時長被各種內(nèi)容碎片化，在如此復(fù)雜的環(huán)境中找到客戶需求數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)要靠合適的內(nèi)容拉新。

這些成本推動了直播、紅人、MCN 機(jī)構(gòu)的繁榮，也讓阿里獲得了高速增長，2019年阿里巴巴的中報營業(yè)利潤增長率高達(dá)110%，遠(yuǎn)高于其主要客戶的增長率。毫無疑問，這么高的增長率，即便沒有任何偶然事件出現(xiàn)，也不可能長期維持，最終只能回到與客戶增長水平相對應(yīng)的合理空間。

電商平臺擁有高效率、高流量、集中性強等諸多優(yōu)勢，但最大的劣勢就是中小企業(yè)難以掌握自己的客戶數(shù)據(jù)，也很難像大企業(yè)那樣去跟平臺合作做數(shù)據(jù)運營交流。同時，對于那些善于運營內(nèi)容或已經(jīng)擁有自己線下客戶的企業(yè)，平臺電商的獲客和運營成本遠(yuǎn)高于私域池運營。跟2003年的情況類似，即便沒有新冠這場疫情，某種程度上的逃離平臺也將是2020年開始的一個重要趨勢。

經(jīng)歷了本次疫情，中小企業(yè)會以更快的速度從高成本的平臺轉(zhuǎn)向低成本的私域，而內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的富余流量和數(shù)據(jù)技術(shù)的日漸成熟，都會更快地催生出更大的私域空間。在未來，我們會看到更豐富的多層次電商服務(wù)，這將形成電商平臺、內(nèi)容電商服務(wù)和品牌自有私域運營等多輪驅(qū)動的結(jié)構(gòu)，從而推動商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施向效率更高的方向升級。（屈紅林： 磐締資本創(chuàng)始合伙人，致力于營銷價值提升與投資的結(jié)合。）

最近一段時間，做好企業(yè)自己的疫情防控是企業(yè)的首要任務(wù)。企業(yè)務(wù)必要消除麻痹大意思想，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要認(rèn)真研究好疫情過后的市場新變化，搶抓機(jī)遇，做好應(yīng)對。

搶抓主動，應(yīng)對好疫情帶來的影響

文|鮑躍忠

突如其來的重大疫情，使很多企業(yè)陷于倉促應(yīng)對。當(dāng)前階段，對所有企業(yè)來講要重點做好兩大工作：一是認(rèn)真扎實做好本企業(yè)的疫情防控工作；二是認(rèn)真研究疫情過后的企業(yè)發(fā)展工作。

一、當(dāng)前最最緊迫的工作是做好本企業(yè)的疫情防控

疫情并沒有過去，對所有企業(yè)來講：最重點的工作是做好本企業(yè)的疫情防控！

一些企業(yè)的基層管理者，缺乏風(fēng)險意識，有的企業(yè)還是要求業(yè)務(wù)團(tuán)隊按照正常的假期時間返回上班，但團(tuán)隊上班以后沒有跟上相應(yīng)的防疫措施，沒有給團(tuán)隊準(zhǔn)備口罩、沒有相應(yīng)的員工保護(hù)手段，處于風(fēng)險作業(yè)當(dāng)中。個別基層團(tuán)隊甚至還組織到醫(yī)院這樣的高危場所獻(xiàn)愛心。

特殊時期，做好員工的疫情安全管理，確保員工不出現(xiàn)問題是最大的企業(yè)責(zé)任和社會貢獻(xiàn)！

二、搶抓主動，應(yīng)對好疫情給企業(yè)帶來的影響

在切實做好疫情防控的基礎(chǔ)上，企業(yè)要研究疫情過后的企業(yè)恢復(fù)發(fā)展問題。

關(guān)于疫情帶來的影響，總的判斷是，短期影響較大，但是周期性的影響不會太嚴(yán)重。疫情并沒有對整體的中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生破壞性影響，只是對短期的經(jīng)濟(jì)運行產(chǎn)生了影響。疫情過后經(jīng)濟(jì)運行會在一段時間得到恢復(fù)。

疫情對湖北等中部地區(qū)影響較大，對東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和其他地區(qū)影響相對要輕一點。疫情對各個行業(yè)的影響不均衡，對一些行業(yè)的影響是非常嚴(yán)重的，但是對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，推動傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也會產(chǎn)生積極作用。

從短期來講：由于疫情發(fā)生在春節(jié)期間，對大多企業(yè)來講，當(dāng)前面臨處理節(jié)日商品庫存的壓力。目前來看，零售、餐飲恢復(fù)正常還需要一段時間，企業(yè)需要結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H，通過快速轉(zhuǎn)換新渠道協(xié)助做好節(jié)日商品處理。

受疫情影響，相對小的到家零售模式、社群零售模式在逐步恢復(fù)，有些到家模式還發(fā)生了爆發(fā)性的增長。企業(yè)要趕快探討與到家零售模式、社群零售模式企業(yè)的合作，借助到家零售、社群零售盡快消化節(jié)日庫存，最大程度減少損失。

從疫情過后企業(yè)的長遠(yuǎn)恢復(fù)發(fā)展講：積極面對。面對這場客觀發(fā)生的災(zāi)難，消極、被動、等靠沒有一點用，還會錯失市場機(jī)會。企業(yè)唯一的選擇就是積極面對。以積極的心態(tài)，找到企業(yè)有效應(yīng)對疫情的系統(tǒng)方法。

積極研究疫情帶來的市場變化。重大疫情過后會帶來消費市場的一些結(jié)構(gòu)性變化。消費理念會發(fā)生變化，人們會更加關(guān)注健康消費，并產(chǎn)生新的需求；消費方式會發(fā)生變化，會有越來越多的消費購買轉(zhuǎn)移到到家購買的方式，將推動到家購買方式的進(jìn)一步發(fā)展。在新的消費變化之中，一定會潛藏一些新的市場機(jī)會。

疫情過后，市場結(jié)構(gòu)也會發(fā)生一些新的變化。一些行業(yè)會面臨行業(yè)洗牌，一些創(chuàng)新模式會獲得新的發(fā)展。

下大力度研究全渠道轉(zhuǎn)換。這次疫情極大警示了企業(yè)必須要完成全渠道轉(zhuǎn)換。不只是疫情發(fā)生以來，消費購買轉(zhuǎn)向了到家購買方式，更主要的是這種到家購買會更好地滿足消費者特殊場景需求。

從短期應(yīng)對疫情講，企業(yè)需要盡快切換新的到家模式。從長遠(yuǎn)來講，企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)換全渠道模式，更好地滿足消費者的需求，更主要的是以全渠道應(yīng)對好未來市場的各種不確定性。

總之，企業(yè)需要抓住疫情帶來的消費需求方式變化，趕快下大力氣研究好到家零售模式、社群零售模式。不要只是將其當(dāng)成短時的應(yīng)對手段，要把全渠道打造成企業(yè)的核心能力。（鮑躍忠：專注于快消品企業(yè)的新零售創(chuàng)新。）

篤行篇

對于餐飲企業(yè)來說，新冠病毒疫情將讓許多企業(yè)和產(chǎn)品陷入困境，也一定會讓很多企業(yè)和產(chǎn)品悄然崛起！餐飲企業(yè)的自救也好，他救也罷，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型，要突破高成本的空間贏利模型，要創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型，才能熬過拐點，迎來新的爆發(fā)式增長。

從西貝賈國龍呼吁，看疫情下餐飲企業(yè)的存活之道

文|石章強

相關(guān)數(shù)據(jù)和資訊顯示，新冠疫情導(dǎo)致宏觀層面需求和生產(chǎn)驟降，投資、消費、出口均受明顯沖擊。其中受影響最大的就是餐飲、旅游、電影娛樂等第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)型消費行業(yè)。

相比2019年春節(jié)7天假期，全國零售和餐飲業(yè)銷售額約10000 多億元，今年初步預(yù)估餐飲零售額僅在7天內(nèi)就會有5000 多億元的損失。

西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發(fā)聲，預(yù)計春節(jié)前后一個月時間將損失營收7億～8億元。讓賈國龍更為憂心的是，倘若疫情短時間內(nèi)得不到有效控制，西貝賬上的現(xiàn)金撐不過3個月……

不說不知道，一說嚇一跳。這一聲呼吁很大程度上暴露了餐飲行業(yè)的高毛利與脆弱性之間的矛盾，以及大品牌與小企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

餐飲行業(yè)里，西貝毛利算是比較高的，日子也還算不錯的。如此說來，那些品牌力弱的、低毛利的餐飲企業(yè)又該如何度日呢？

根據(jù)我們多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)十家餐飲品牌和企業(yè)的經(jīng)驗來看，餐飲企業(yè)要想打贏疫情攻堅戰(zhàn)，必須得從整體上考量，變革傳統(tǒng)的產(chǎn)品模型、贏利模型和拓客模型，否則，就算度過了疫情期，在接下來的產(chǎn)業(yè)新裂變時代也難以為繼。

一、顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型

一直以來，餐飲企業(yè)賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產(chǎn)品模型，現(xiàn)場加工，現(xiàn)場消費，也就是大家熟悉的堂食。企業(yè)和品牌之間的競爭在于菜系與空間及服務(wù)疊加形成的相關(guān)競爭力，整體上差異化不足，也因此競爭同質(zhì)化在所難免。

資料來源：錦坤品牌營銷專家團(tuán)隊策略分析

互聯(lián)網(wǎng)讓外賣成為僅次于堂食的產(chǎn)品模型，是對傳統(tǒng)堂食的創(chuàng)新，對餐飲行業(yè)形成第一次真正意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)洗牌。

新冠病毒后，除了傳統(tǒng)的堂食和創(chuàng)新外賣，一定會出現(xiàn)顛覆的產(chǎn)品模型，誰先搶到這些顛覆性的戰(zhàn)機(jī)，誰就有可能再次改寫行業(yè)格局，彎道超車，一舉顛覆傳統(tǒng)的以餐飲+門店+空間的產(chǎn)品模型。

每日不重樣隨心組合的辦公室和居家炒菜機(jī)、快餐機(jī)在疫后也許會如雨后春筍般茁壯成長起來，甚至有可能會成為外賣的最大競爭對手；

半成品或成品的社區(qū)型凈菜產(chǎn)品也許開始走進(jìn)萬千百姓家，成為90后、00后的主要餐桌食品；

無污染的有機(jī)型或綠色型的餐飲食品化或菜品食品化后的代餐產(chǎn)品，或會成為宅家和宅工的果腹首選；

……

所有這些都有可能顛覆傳統(tǒng)的以單一性餐飲產(chǎn)品為模型的西貝們，原來賴以爭先和領(lǐng)先的幾百家門店和幾萬名員工都有可能成為劣勢，而不再是優(yōu)勢。

當(dāng)增量中的增量邏輯難以為繼時，存量中的增量和變量中的增量就成為主要的增長引擎，這將極大程度上改變原先的游戲規(guī)則，優(yōu)勢變劣勢，一無所有者往往可以輕裝上陣。

卡位深夜食堂以串串有癮著稱的常常爆滿的紅料理

眉州東坡的自救行動和模式創(chuàng)新資料來源：錦坤品牌營銷專家團(tuán)隊相關(guān)資料分析

二、突破高成本的空間贏利模型

全國60 多個城市、400 多家餐廳、2萬名員工，這是西貝的數(shù)字。全球120 多個城市、600 多家餐廳、8萬名員工，這是海底撈的數(shù)字。

不管是西貝還是海底撈，都是以單一的餐飲產(chǎn)品為核心模型，占用空間和人員是必由之路。這是單一的線型競爭邏輯決定的，人貨場的疊加和復(fù)合成為取勝的關(guān)鍵所在。在外部環(huán)境沒有大的改變時，他們往往順風(fēng)順?biāo)?，有人氣、有流量、有口碑、有品牌，再不斷進(jìn)行數(shù)量復(fù)制和區(qū)域擴(kuò)張，復(fù)制這種高毛利的簡單數(shù)學(xué)模型，就可以營收和市值雙豐收。本次疫情一下子打破這種線性邏輯，原先的優(yōu)勢全部變成了劣勢。

這種境況，前些年市場化比較領(lǐng)先的家電行業(yè)、IT 行業(yè)、服裝行業(yè)等曾經(jīng)經(jīng)歷過，如蘇寧、國美、達(dá)芙妮、美特斯邦威、聯(lián)想等，曾經(jīng)引以為傲的全國數(shù)千家甚至近萬家門店一度成為核心競爭力，但當(dāng)渠道轉(zhuǎn)型變革悄然而至?xí)r，這卻成為最大的負(fù)擔(dān)。

當(dāng)年其他服裝體育品牌包括美特斯邦威、李寧、百麗等還在紛紛“開大店、快開店、多開店”時，我們?yōu)槟臣抑b體育品牌給出的藥方就是“不開店”，但同時努力做到“不關(guān)店”。結(jié)果顯而易見，這家品牌營收已近300億元，市值也破2000億元了，其他的品牌還在10億級徘徊。

回到當(dāng)下的餐飲企業(yè)，也有先知先覺者，率先突破了高成本的空間贏利模型。我們輔導(dǎo)和服務(wù)的紅料理是一個特色小吃餐飲品牌，它把門店面積壓縮到最小化的60 平米左右，月均店收近200萬元，且堂食只占四五成，上海已復(fù)制了20個門店體驗中心，成為突破空間贏利模型的典范。

三、創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型

西貝本質(zhì)上是個傳統(tǒng)的等客來的營銷拓客型企業(yè)，雖有創(chuàng)意，但創(chuàng)新不足。賈國龍的呼吁某種程度上也是這種意識和理念的外化反應(yīng)。餐飲企業(yè)這些年增長不錯，順風(fēng)順?biāo)娜兆舆^得久了，自然就創(chuàng)新不足，動力不大。在疫情同樣的遭遇下，也有與疾呼尋求房東降租免租、呼吁政府減稅降費的西貝們完全不同的表現(xiàn)硬核的企業(yè)。

眉州東坡，果斷自救，自廢武功，走了一條完全不同于西貝的等靠要的路子。一方面積極策略應(yīng)對，主動與顧客溝通，把春節(jié)訂餐押金改為儲值卡，同時還主攻安全外賣，包括年夜飯、日常訂餐等。另一方面主動擁抱變革，依托餐廳拓展了平價菜站，為餐廳的相關(guān)社區(qū)提供瓜果、蔬菜、調(diào)味料、生鮮、成品、半成品等。平價菜站既解決了庫存，又收獲了口碑，還拉高了品牌，更是創(chuàng)新了等客來的營銷拓客模型，還延展和拉長了空間模型。不僅如此，還把產(chǎn)品和服務(wù)從餐廳、社區(qū)延伸到醫(yī)院和抗疫前線，推出了戰(zhàn)地食堂和志愿服務(wù)，深受各地醫(yī)兵贊譽。戰(zhàn)地食堂在疫后可以成功轉(zhuǎn)為政府企業(yè)醫(yī)院食堂，相當(dāng)于成功開發(fā)了B端市場。

鼠年似乎意味著天元元年，一切從頭開始。新冠病毒成了2020年飛出來的首只黑天鵝！最可怕的是“黑天鵝事件”后緊接著“蝴蝶效應(yīng)”，“黑天鵝+蝴蝶”足以顛覆一切！

對于餐飲企業(yè)來說，自救也好，他救也罷，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型，拉通產(chǎn)業(yè)鏈思考，在農(nóng)餐食上做足文章；要突破高成本的空間贏利模型，跳出大店的樹樁思維，打好兔子的主意，才能守株待兔；要創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型，做透餐廳周圍三公里功夫，建好商區(qū)、社區(qū)、校區(qū)生態(tài)，做好社群內(nèi)容營銷。

拐點之后就是新的增長點，農(nóng)餐食的春天真的來了，期待餐飲企業(yè)能看明白并抓得住這波指數(shù)級發(fā)展和增長大機(jī)遇。（石章強：錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長。）

作為行業(yè)中的一員，除了關(guān)注疫情本身外，從企業(yè)老板到員工，此時需要更多思考的是：我們該如何減少損失？如何生存下來？如何得到該有的啟發(fā)？如何面對未來？……

疫情之下，大食品、調(diào)味品行業(yè)思考

文|張 楓

疫情就擺在那兒，筆者不再贅述。我們過了一個最不尋常的春節(jié)、最意想不到的假期，經(jīng)歷了最慘淡的銷售旺季。

作為行業(yè)中的一員，除了關(guān)注疫情本身外，從企業(yè)老板到員工，此時需要思考的是：我們該如何減少損失？如何生存下來？如何得到該有的啟發(fā)？如何面對未來？……

一、特殊時期，該如何應(yīng)對？

特點：貨物流通困難重重，居民購物小心翼翼。

1．重新整合自身的物流配送工具和人員，擴(kuò)大主要渠道及主要終端的服務(wù)頻次和半徑。

2．積極與正常運行的服務(wù)平臺和機(jī)構(gòu)接洽，利用第三方渠道和平臺進(jìn)行貨物的配送補貨。

3．行業(yè)內(nèi)部整合，跨品類、跨行業(yè)經(jīng)銷商的配送車輛、人員橫向整合，分渠道、分區(qū)域、分系統(tǒng)進(jìn)行整合配送。

4．終端商可以通過自身供應(yīng)商大數(shù)據(jù)信息，整合關(guān)聯(lián)度高的渠道商或倉儲距離較近的渠道商統(tǒng)一時間節(jié)點下訂單，統(tǒng)一由一家整合配送。

5．渠道商適當(dāng)提升物流配送費用，增加工作人員的收入和激勵，確保貨物的正常流通。只有流動起來，才會減輕壓力，盤活庫存和現(xiàn)金流。

6．終端商可以調(diào)整訂單的最低起送量、收貨時間節(jié)點，給供應(yīng)商更為寬松的時間。

7．終端商可以加大APP 等的宣傳鏈接、推廣，同時通過微信等工具與終端消費者進(jìn)行溝通。提前下單、提前預(yù)約配送等。

總結(jié)：疫情期間，家庭消費大部分是絕對的剛需，終端宣傳推廣的費用是可以省下來的。無論是渠道商還是終端商都不要過于擔(dān)心市場的投入會加大，因此，總體費用還是可以維持一個平衡。

二、我們需要從代價中吸取些什么？

面對此次突如其來的“黑天鵝”事件，我們總要從代價中吸取些什么：

1．所有的黑天鵝事件看似偶然，但最終是必然，引起的蝴蝶效應(yīng)折射到各個區(qū)域、行業(yè)又不盡相同。對于企業(yè)而言，未雨綢繆的規(guī)劃能力、預(yù)判能力、管理體系、制度體系、危機(jī)應(yīng)對體系的建設(shè)情況，又會直接決定黑天鵝事件影響的大小和周期的長短。

2．對于鋪天蓋地的疫情信息，大部分商家都有莫名的恐慌、手足無措，不知道如何鑒別信息來源，匆忙應(yīng)對只會適得其反。

3．疫情會加速行業(yè)的洗牌。以調(diào)味品行業(yè)和餐飲行業(yè)為例，那些沒有品牌基礎(chǔ)、渠道和終端管理薄弱、贏利能力較低、現(xiàn)金流不充足、生產(chǎn)自動化程度不高的企業(yè)，有可能面臨被洗牌的命運。

4．所有的黑天鵝事件都有其兩面性，有陷入生存危機(jī)的，也有很多企業(yè)從中受益的。以調(diào)味品行業(yè)為例，短期內(nèi)，餐飲為主要渠道的商家影響會大，但對以終端為主的產(chǎn)品影響有限，還有可能存在很多機(jī)會，醬菜類的產(chǎn)品家庭消費就可能快速增長。

5．對做B端渠道的廠家影響大，對做C端的廠家影響小。

6．從此次疫情可以看出，大部分企業(yè)缺少預(yù)警、危機(jī)應(yīng)對體系和制度。

7．覆巢之下豈有完卵，大家都在同一環(huán)境下，遭受的影響接近，沒必要過度解讀。我們能做的只能是積極面對，尋求活下來的機(jī)會或者等待疫情盡快過去。

8．通過此次疫情會發(fā)現(xiàn)，每一個企業(yè)、每一個人都不可能置身事外，都是受害者，都是參與者，所以，大家一定要敬畏食品安全、敬畏環(huán)保，你今天的輕視和僥幸，很有可能是在為明天的自己埋下定時炸彈。

三、如何提升自身的防風(fēng)險能力？

1．危機(jī)時時存在，不僅僅來自于企業(yè)自身、行業(yè)，也可能源于看似毫無關(guān)聯(lián)、不經(jīng)意的事件，對企業(yè)的影響都可能是致命的。因此，企業(yè)必須完善自身的管理體系和可能對企業(yè)產(chǎn)生影響的防御體系（比如，絕大部分中小企業(yè)都沒有預(yù)警體系、危機(jī)公關(guān)體系建設(shè)，總認(rèn)為企業(yè)小，不需要這些體系和制度。）

2．短期內(nèi)線上銷售會增長，長期線上線下高度融合是趨勢，所以，還是建議企業(yè)有全渠道的思維。疫情期間，很長一段時間內(nèi)，渠道碎片化將會加劇，每一個人都可能是一個B端渠道商，線上的銷售渠道將會成為主流，微商、自建APP、第三方銷售平臺（如蘇寧易購、阿里、京東等）會快速增長。當(dāng)然，隨著疫情過去，消費者壓抑很久，也會使得線下銷售得到快速的反彈。商家也要做好充分的準(zhǔn)備。

3．構(gòu)建自己的大數(shù)據(jù)或經(jīng)常吸收、研讀相關(guān)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的大數(shù)據(jù)，構(gòu)建自己的預(yù)判機(jī)制。

4．儲備金機(jī)制，再難都要建立企業(yè)的應(yīng)急儲備金（或者有一定的資金可以隨時抽做儲備金）。同時，企業(yè)要深度思考供應(yīng)鏈原有的結(jié)算體系，擴(kuò)大現(xiàn)金的流動性和縮短回收周期，讓現(xiàn)金流更加充裕。

5．加大企業(yè)生產(chǎn)過程中自動化程度的投入，減少人的影響。

6．重構(gòu)廠商關(guān)系，盡可能地廠商一體、深度融合，這樣才會在危機(jī)來臨時，各司其職，共御風(fēng)險。雖然這是個老生常談的話題，還是希望大家對此次疫情進(jìn)行深度思考，給廠商關(guān)系帶來全新的定位和變化。

7．本次疫情，對于那些只做B端生意的估計影響很大，B端產(chǎn)品雖然輕松，但不做c端產(chǎn)品本身就潛在各種風(fēng)險。以調(diào)味品行業(yè)為例，這幾年餐飲的快速發(fā)展，一些復(fù)合調(diào)味料企業(yè)快速崛起，但此次疫情，對餐飲業(yè)的打擊程度不言而喻，而產(chǎn)品以餐飲渠道為主的調(diào)味品企業(yè)，將會受到重創(chuàng)。因此，建議企業(yè)還是要構(gòu)建具有防御性和前瞻性的產(chǎn)品戰(zhàn)略組合（哪怕只是儲備），只有這樣，當(dāng)機(jī)遇來臨時，我們才可能搭上快車；當(dāng)危機(jī)來臨時，我們才可能調(diào)轉(zhuǎn)船頭，規(guī)避風(fēng)險，減少損失，甚至是避免滅頂之災(zāi)。

8．疫情正值春節(jié)期間，對禮品消費的沖擊是最大的，作為商家而言，要做的就是最快地消化和解決掉大批的庫存，建議：有條件的企業(yè)，要幫助渠道商收回貨物；盡快改為常規(guī)產(chǎn)品銷售；利用社會化個人渠道、社區(qū)渠道進(jìn)行快速銷售；盡快消化，總比滯銷過期好；捐贈：疫情期間，需要大批的物資，我們完全可以把這些商品盡快捐贈出去，這本身也是我們的社會責(zé)任，要把眼光放長遠(yuǎn)，不計較一次的盈虧，這會產(chǎn)生很好的社會效益，而以后的經(jīng)濟(jì)效益和品牌效益自然而然也會到來。（張楓：沐森企業(yè)管理董事長，調(diào)味糧油行業(yè)資深研究者，營銷最高獎“金鼎獎”獲得者。）

多年來社區(qū)生鮮O2O走通模式跨越區(qū)域的不多。新冠病毒疫情更是把行業(yè)問題暴露得一覽無余，居家隔離買菜老大難，傳統(tǒng)菜場、生鮮超市、電商平臺、社區(qū)O2O、農(nóng)場直銷、會員直送、社群拼團(tuán)、果蔬連鎖等八仙過海，誰會大顯神通？誰又在裸泳？誰會笑到最后呢？

疫情之下：再看O2O

文|石章強

為什么大量社區(qū)O2O 熱鬧開張悶聲關(guān)門？

為什么巨頭云集的生鮮O2O 總是雷聲大雨點??？

為什么眾多社區(qū)生鮮連鎖總無出頭之日？……

當(dāng)社區(qū)、生鮮、O2O，這三個當(dāng)今最熱的詞碰在一起，會發(fā)生怎樣的物理或化學(xué)反應(yīng)呢？6年前應(yīng)中國營銷第一刊《銷售與市場》邀請我們錦坤專家團(tuán)隊策劃撰寫的封面專題文章“當(dāng)社區(qū)遇上生鮮，O2O 在哪里？”，如今回頭看下來，依然沒有哪家企業(yè)真正徹底走通了社區(qū)生鮮O2O 模式。社區(qū)生鮮O2O，又是一出怎么樣的互聯(lián)網(wǎng)大戲呢？

一、疫情來襲，社區(qū)生鮮，誰在大顯神通？

疫情來襲，買菜突然成了大問題。傳統(tǒng)菜場商戶們回家過年了，生鮮超市不能去逛了，電商平臺無人配送產(chǎn)品了，社區(qū)O2O基本上訂不到菜了，農(nóng)場直銷遠(yuǎn)水不解近渴，果蔬連鎖不開張了，只余下會員直送、社群拼團(tuán)以及小區(qū)周邊的個體菜商戶還在活躍中……

此前大家一直認(rèn)為，熱錢滾滾的社區(qū)生鮮O2O平臺，或?qū)⒊蔀槌鞘猩鐓^(qū)商業(yè)高速發(fā)展良機(jī)。社區(qū)生鮮O2O平臺的用戶價值，也毋庸置疑。但是在商業(yè)模式方面，社區(qū)生鮮O2O平臺似乎一直沒有走通線上線下一體和跨區(qū)域發(fā)展問題，一方面我們看到，圍繞社區(qū)的最后一公里的爭奪戰(zhàn)已經(jīng)打響；另一方面，社區(qū)生鮮O2O平臺領(lǐng)域的贏利模式尚未確定。

以產(chǎn)品供應(yīng)最為豐富的上海為例，受春節(jié)和疫情的雙重影響，此前活躍的各種社區(qū)生鮮諸侯和力量偃旗息鼓的不少，名不符實不能落地的更多，某資訊平臺評選的天貓“喵鮮生”、蘇寧“蘇鮮生”、1 號店、順豐優(yōu)選嘿客、青年菜君、社區(qū)001、本來生活網(wǎng)、愛鮮蜂、沱沱工社、多利農(nóng)莊、15 分綠色生活、鮮碼頭等全國13 家知名社區(qū)生鮮企業(yè)，可以說是絕大部分都缺位了，只有社區(qū)周邊的生鮮超市和個體菜商戶以及天天果園、京東生鮮、一畝田等五種力量在疫情肆虐時還在堅守，并且配送到小區(qū)集中領(lǐng)取點。

以上海某高端小區(qū)為例，在這五種力量中，菜最全且能做到量身訂制和最及時配送的不是綜合性平臺京東，不是專業(yè)化平臺天天果園，也不是會員化平臺一畝田，更不是小區(qū)生鮮超市，竟然是小區(qū)周邊的個體菜商戶，通過微信群第一時間把該小區(qū)400 多戶的媽媽鏈接并組建了小區(qū)生鮮服務(wù)群，一舉成為小區(qū)果蔬配送的最大最全的服務(wù)商。假以時日，習(xí)慣成自然，這400 多戶高消費家庭基本上都會成為其永久配送用戶。

從本質(zhì)上講，要做社區(qū)生鮮O2O平臺，體驗好、模式更先進(jìn)都很重要，如果沒能跟上步伐的，或長或短的都有可能遭到市場拋棄，無論大小企業(yè)都面臨著經(jīng)營和技術(shù)上的問題。

筆者認(rèn)為，關(guān)鍵要認(rèn)清社區(qū)生鮮O2O的本質(zhì)，做好品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營。在打通頂層設(shè)計和底層運營上，需要顛覆和重建與之對應(yīng)的組織系統(tǒng)，需要由以前的市場、客服、銷售三駕馬車升級為用戶感知、溝通服務(wù)和體驗交易的三大接觸點組織系統(tǒng)，從而才能實現(xiàn)互通、聯(lián)動和互聯(lián)的O2O 實效。

二、社區(qū)生鮮O2O：像霧像雨又像風(fēng)？

社區(qū)生鮮O2O 捆在一起似乎比較難以理解，感覺云里霧里，但拆開來看就要清晰很多，它實際是社區(qū)+O2O+生鮮的有機(jī)結(jié)構(gòu)的組合體，它必須實實在在地打通產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，實現(xiàn)閑置資源的成倍釋放、市場效率的成倍提升和消費體驗的成倍增強，否則不是忽悠資本的，就是忽悠用戶的，最后搞不好連自己也忽悠了。

資料來源：錦坤品牌營銷專家團(tuán)隊策略分析

從營銷的角度來看，我們認(rèn)為社區(qū)就是一種渠道，直接通向消費者的終端渠道，它的載體就是社區(qū)里一家家的門店、一家家的終端，就是拉客、殺客、留客和轉(zhuǎn)客的重要支撐。

O2O，不管它是從線上到線下，還是從線下到線上，在實操過程中，O2O 實際就是這四客營銷，即拉客、殺客、留客和轉(zhuǎn)客。我們通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)將顧客從網(wǎng)上拉到線下終端進(jìn)行消費體驗，并將其轉(zhuǎn)成優(yōu)質(zhì)客戶，也可以通過線下終端將顧客拉到網(wǎng)上平臺，增加網(wǎng)絡(luò)流量，將線下顧客轉(zhuǎn)為網(wǎng)購顧客。

生鮮，毫無疑問，這是行業(yè)屬性詞，它代表的是一個行業(yè)，在社區(qū)、O2O 這兩大背景下，它更傾向于指代一些比較傳統(tǒng)的行業(yè)，比如建材、餐飲、家政等。

社區(qū)、O2O、生鮮，三者缺一不可。

為什么從2010年到現(xiàn)在近10年的時間，這么多社區(qū)O2O 項目熱熱鬧鬧開張，不聲不響收攤？

為什么巨頭云集的生鮮O2O 項目至今仍然是雷聲大、雨點??？

為什么眾多的社區(qū)生鮮店總無出頭之日？

……

筆者十多年的研究和實踐發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵在于這些項目并沒有搞清楚這三者的關(guān)系，要么只有社區(qū)O2O，沒有行業(yè)屬性；要么只有生鮮O2O，沒有落到社區(qū)；要么只有社區(qū)生鮮，沒有O2O，沒有真正將這三者統(tǒng)一起來，這才是癥結(jié)所在。

1．社區(qū)+O2O，No 生鮮

社區(qū)O2O 是一個聽起來很美的概念，仿佛社區(qū)所有的服務(wù)都可以實現(xiàn)O2O，但它的問題就在于太大了，什么都想做，什么都想包進(jìn)去，結(jié)果因為沒有行業(yè)屬性導(dǎo)致無人需要。叮咚小區(qū)的失敗就是因為它沒有行業(yè)作為支撐，貪大圖全，結(jié)果把自己給做死了。無獨有偶，街庫網(wǎng)失敗的原因之一也是因為其只關(guān)注大市場，缺乏行業(yè)的切入點和導(dǎo)游點。

2．生鮮+O2O，No 社區(qū)

生鮮O2O，實際就是我們常說的生鮮電商，比如天貓的喵鮮生、一號店的活色生鮮、京東的生鮮專區(qū)、美味七七等，這類企業(yè)目前都是打著生鮮O2O的旗號，做生鮮B2C的事情，依然是自上而下的網(wǎng)購模式，充其量和一些線下實體店合作解決了最后一公里的問題，但還不能稱其為社區(qū)生鮮O2O，因為他們根本沒有社區(qū)渠道，沒有終端作為支撐，不得不面對消費體驗差、物流成本高的難題，當(dāng)資金不足時就只能慘淡收場，最初的優(yōu)菜網(wǎng)、天鮮配等生鮮電商的先烈就是因為這個原因敗北的。

3．社區(qū)+生鮮，No O2O

社區(qū)生鮮，也就是分布在我們社區(qū)周邊的那些生鮮店，再通俗一點就是“小區(qū)門口的菜店”。這類生鮮店主要立足小區(qū)，服務(wù)周邊居民，多以夫妻店或者家庭店為主，經(jīng)營狀況也還不錯，但他們對互聯(lián)網(wǎng)沒有概念，而且也沒有實力觸網(wǎng)，雖然市場前景很好，但由于自身資源有限，很難做強做大。

由此可見，社區(qū)生鮮O2O 三者缺一不可，只有將三者有效有機(jī)結(jié)合、統(tǒng)一起來才能找到出路。

三、社區(qū)生鮮的O2O在哪里？

雖然目前社區(qū)生鮮O2O 市場還未出現(xiàn)比較明朗的、成功的模式，但不乏有一些正在探索，而且做得比較好的品牌。

1.會員+直配模式

這種模式是通過會員定制的方式，將田間最新采摘的新鮮食材通過冷鏈直接配送到顧客家中，沒有中間環(huán)節(jié)，配送時間不超過12 小時，極大程度保證了產(chǎn)品的品質(zhì)，集中配送相比傳統(tǒng)生鮮電商，大大降低了物流成本。

同時，為了讓消費者能夠真切地體驗到產(chǎn)品，通常會開展線下試吃、免費品嘗、參觀基地等活動，打消了消費者對產(chǎn)品品質(zhì)和初期的試銷的顧慮。目前，一畝田、多利農(nóng)莊、正谷等都是這一模式的積極探索者。

2.門店+平臺模式

這種模式商家不僅有自己的網(wǎng)上平臺而且還有社區(qū)門店，消費者可以選擇到店購買，也可以通過網(wǎng)絡(luò)購買后，到店提取或送貨上門。相比傳統(tǒng)生鮮電商，門店+平臺模式最大的優(yōu)勢就是線下實體店，線下實體店不僅承載了消費體驗的功能，還兼具倉儲、物流站點的功能，這是傳統(tǒng)生鮮電商不可及的。

上海的康品匯、日照的農(nóng)夫田歌、廣州的鮮素達(dá)都是這種模式的踐行者。

3.物流+終端模式

社區(qū)生鮮O2O的第三種方向是以360 優(yōu)選為代表的新型網(wǎng)絡(luò)平臺模式，這是一種合作的模式，主要依托順豐優(yōu)選的物流渠道，借助遍布社區(qū)的嘿客來完成整個配送流程。

同時，將原產(chǎn)地實況通過視頻、照片呈現(xiàn)到網(wǎng)上，并且與放心365 合作，發(fā)布產(chǎn)品安全分析報告，以此增加消費者的視覺體驗和降低對食品安全的顧慮。

多年來社區(qū)生鮮O2O 走通模式跨越區(qū)域的不多。新冠病毒疫情更是把行業(yè)問題暴露得一覽無余，居家隔離買菜老大難，傳統(tǒng)菜場、生鮮超市、電商平臺、社區(qū)O2O、農(nóng)場直銷、會員直送、社群拼團(tuán)、果蔬連鎖等八仙過海，各顯神威而不通，關(guān)鍵在于沒有把社區(qū)的空間屬性、生鮮的行業(yè)屬性和O2O的互聯(lián)網(wǎng)屬性三者有機(jī)結(jié)合起來；必須實實在在地打通產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，實現(xiàn)閑置資源的成倍釋放、市場效率的成倍提升和消費體驗的成倍增強，解決拉客—殺客—留客—轉(zhuǎn)客四客一體化的難題，否則不是忽悠資本，就是忽悠用戶，最后搞不好連自己也忽悠了。（石章強：錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長。）

慎思篇

疫情迫使人們改變觀念，加速了中國市場拐點的到來。疫情之下，營銷人更應(yīng)該思考疫情將如何改變?nèi)藗兊纳睿@又會將中國營銷引向何方。

這一次，顧客真的要變了

文|田友龍

營銷是一個熱情的事業(yè)，但干法必須冷靜！營銷是系統(tǒng)工程，謀全局方得一隅，謀一世才得一時，今天的市場其實是N天前的布局和努力凝結(jié)成的。疫情已發(fā)生，傷害與銷售損失已形成，臨時補救一下讓企業(yè)少流血，這個固不可少，卻非基業(yè)長青之道。疫情之下，營銷人更應(yīng)該看遠(yuǎn)點——要建立一個能經(jīng)得起風(fēng)吹浪打的營銷系統(tǒng)。

系統(tǒng)營銷的思想是盡可能讓一切盡在掌握，讓營銷平淡與平凡，沒有那么多激動人心的大事。系統(tǒng)營銷中會有若干個倍速點，此時營銷是跳躍的大破大立，這個節(jié)點被稱作營銷拐點。拐點一般被代際更替、重大技術(shù)突破、消費觀念更新等要素推動。當(dāng)下這個節(jié)點，就讓筆者看到了中國營銷的拐點。這個拐點驅(qū)動力是中國經(jīng)濟(jì)水平，高等教育普及（從全球看，經(jīng)濟(jì)水平和教育程度是新觀念形成的原動力），疫情迫使人們改變觀念，加速了中國市場拐點的到來。疫情之下，營銷人更應(yīng)該思考疫情將如何改變?nèi)藗兊纳睿謺⒅袊鵂I銷引向何方。

營銷是與人打交道的事業(yè)，把人研究透了，營銷方向也就清楚了，營銷基本上也就成了。疫情這個風(fēng)眼中，盡管不少企業(yè)在流血，但田友龍這廝這次就不給你出止血的方案，而是告訴你用戶心智行為正在或即將發(fā)生的變化，讓你提前布局，在營銷拐點實現(xiàn)彎道超車！

一、健康，人生第一主題

疫情蔓延，人們意識到健康才是人生根本，失去健康生命的一切也就沒有了意義。災(zāi)難之后，必然是健康意識的回歸，健康將成為人生第一主題。

中國GDP 已突破人均一萬美元，大學(xué)教育已普及，網(wǎng)絡(luò)讓健康知識易得，國家把國民健康作為“民族昌盛和國家富強的重要標(biāo)志”并置于優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。四大合力驅(qū)動，健康觀念將深入人心，并將覆蓋中國的每一個角落。

健康成為人生的主題，是全方面系統(tǒng)覆蓋，總結(jié)起來有三個層次：健康的生活方式、健康的消費、健康養(yǎng)護(hù)。產(chǎn)業(yè)端，健康要素將產(chǎn)生全面而系統(tǒng)的影響；產(chǎn)業(yè)角度，健康產(chǎn)業(yè)井噴，大健康產(chǎn)業(yè)真正迎來黃金時代；企業(yè)角度，健康管理將成為組織構(gòu)建的核心要素；品牌端，健康成為產(chǎn)品的核心競爭力。

我們引以為傲的產(chǎn)品可能是健康殺手，比如鞋業(yè)，世上沒完全相同的一雙腳，每一雙腳的走路方式、受力點都不同，而規(guī)模生產(chǎn)讓不同的腳去適應(yīng)同一雙鞋，削足適履早就讓我們的足部處于亞健康狀態(tài)，因此未來個性定制和個性鞋輔助用品將會流行。

二、宅在家，構(gòu)建自己的世界

宅，本是一個負(fù)面字眼，疫情卻讓其重獲新生。宅，不再是脫離社會，互聯(lián)網(wǎng)時代足不出戶可連接世界，工作學(xué)習(xí)交友啥都不會耽誤；宅，也不再是玩物喪志創(chuàng)造力不足，信息時代知識性工作，核心是鏈接分享與協(xié)作；宅，還可以讓碎片化的時間板塊化，可以更好地規(guī)劃，更有效地利用；宅，另一個層面是回歸家庭，維護(hù)好家庭，陪伴好家人。宅，將成為一種全新的生活理念和方式。

這將對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。首先，企業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化。長期以來，組織習(xí)慣是集中，未來將是分散，遠(yuǎn)程辦公、在家辦公將成為常態(tài)。其次，企業(yè)構(gòu)建方式將發(fā)生變化，曾經(jīng)企業(yè)是組織化，未來是無組織化，眾包眾創(chuàng)成為企業(yè)功能體。再次，經(jīng)營方式將發(fā)生變化，曾經(jīng)是講品牌講聲量，未來是講鏈接，潤物細(xì)無聲地把用戶包圍。最后，交付方式發(fā)生變化，曾經(jīng)是賣售點交付，未來是家庭交付，品牌（全國）+地方渠道（經(jīng)銷商）建立起覆蓋用戶的最后一公里物流，在任何時間狀態(tài)下都滿足用戶，即時送達(dá)。

三、慢生活，尊重內(nèi)在自我

21 世紀(jì)，中國跑步進(jìn)入信息社會，這是一個忙碌的時代，更是一個奔跑的年代。沒有時間思考的人們，卻在疫情迫使下開始思考：生活不是打仗，工作也不是生活的全部，生活也得有時間與空間，工作與生活平衡才能成為人生贏家。疫情宅家的體驗，讓人們明白，慢下來，其實也沒有那么難，學(xué)會忙中偷閑，給自己一個舒展的空間，生活就可以走得很慢。疫情中對健康的維護(hù)，讓人們意識到人生的意義是對生命的珍重，對內(nèi)心聲音的尊重，而不是用物質(zhì)獲得幸福感。從此人們將按下慢生活的按鈕，并一路向前。

營銷的本質(zhì)是圍繞用戶日常生活去構(gòu)建他們的小世界。顧客奔往慢生活，營銷就必須因慢而變，幫助人們實現(xiàn)慢生活的目標(biāo)。慢生活，人們回歸對人生的重視、關(guān)照心靈，品牌必須成為用戶自我的映射，成為用戶的自我對話；慢生活，人們需要節(jié)省更多的時間，這就要求用時間來重構(gòu)產(chǎn)品，多快好省地解決用戶的問題；慢生活，人們并不把幸福感建立在物質(zhì)上，會舍棄一些繁雜的事務(wù)，這要求企業(yè)做減法，少而精、小而精將成為企業(yè)最大動力；慢生活，人們追求平衡，對組織是一個很大的挑戰(zhàn)，未來的組織不僅僅是工作和薪水，還得兼顧工作與生活的平衡，提供令人愉快的工作環(huán)境。

四、個體崛起，活出個性

往年固有的春節(jié)大遷徙和假日集體行動在社會學(xué)上有個名詞：認(rèn)同感。人們從集體之中走出來的時間不長，文化不多元，個體未完全獨立，個人主張不鮮明，因此特別不自信，希望獲得集體認(rèn)同，故采取一致行動。

這個現(xiàn)象將在疫情之后很快翻篇：互聯(lián)網(wǎng)時代，全球交流越來越廣泛，多種文化碰撞與融合，文化越來越多元，中國本身的文化自信越來越有包容力，一體多元形成，個體得到認(rèn)同與尊重；國家層面，制度法規(guī)設(shè)計落實到了“個人”，這次疫情，一定會讓決策層思考、出臺更多更有力的政策去鼓勵個體能動性、創(chuàng)造性發(fā)揮（比如年假、個體創(chuàng)業(yè)等）；個人層面，疫情教會人們享受個體權(quán)利，獨立判斷，自我決策，主動選擇，對自己負(fù)責(zé)，真正開啟個人自治新模式。

個體崛起對商業(yè)的影響是重構(gòu)其底層邏輯。個體崛起，個性獨立，人們將對居高臨下的東西不感興趣，但歡迎身邊有一個玩伴。用戶角色將改變，從品牌被動接受者變?yōu)槠放浦魅耍ú粌H參與品牌建言還參與品牌建設(shè)，不僅主導(dǎo)品牌標(biāo)準(zhǔn)還主導(dǎo)品牌驗收）。

個體崛起，彰顯個人價值和主張，品牌必須承載顧客夢想，成就顧客自我對話，這就需要品牌必須從個體出發(fā)，與顧客共情，洞察人性，才能找到打開顧客心門的鑰匙，打造讓人尖叫的大殺器!個體（即使鏈上的）是碎片化甚至是粉塵化的，其結(jié)果就是市場是高離散的。任何商業(yè)都必須有一定覆蓋性，單獨個體其實很難創(chuàng)造商業(yè)價值。

從個體出發(fā)，必須發(fā)現(xiàn)個體所體現(xiàn)出來的價值，以價值建立鏈接，用價值生成內(nèi)容，用內(nèi)容去鏈接有相同興趣愛好的人，固化為一個圈子，共情讓購買自然發(fā)生，從“個體喜好”變成為群體的狂歡。這就是未來品牌的邏輯。（田友龍：品牌管理專家，現(xiàn)專注于企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略重構(gòu)。）