你所在企業(yè)的組織足夠敏捷嗎？

李文波

科層制組織的弊端

隨著企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，產(chǎn)品、商業(yè)模式都比較成熟，這個階段企業(yè)的訴求是快速規(guī)?；喟霑捎檬聵I(yè)部制，把權(quán)力授權(quán)下去，充分激發(fā)一線的活力。但可能造成“諸侯割據(jù)”，內(nèi)部搶奪資源，步調(diào)不一致。再往前發(fā)展到一定階段，企業(yè)往往會采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，用垂直條線去管控，做抓手，避免失控。但是矩陣式組織結(jié)構(gòu)又會導(dǎo)致責(zé)任不清，職責(zé)不明，互相推諉，執(zhí)行力不夠。

科層制強調(diào)高度專業(yè)化和例行的日常運營活動、組織極其正式的溝通、大型運營單元、以職能為基礎(chǔ)的團隊任務(wù)、相對集權(quán)的決策過程，以及在直線層與職能層之間存在明確分工的行政管理機構(gòu)。傳統(tǒng)的科層制組織在VUCA時代下弊端凸顯。

1. 無法敏捷應(yīng)對外部變化

新的解決方案的執(zhí)行，需要內(nèi)部多個部門的協(xié)同配合，這其中難免會有利益沖突，最后形成一個妥協(xié)的產(chǎn)物。先不說解決方案的合理有效性，方案需要經(jīng)過內(nèi)部各級審批，非常耗時，很多時候等內(nèi)部流程走完，市場可能又發(fā)生新的變化，方案還沒落地，就已經(jīng)失效。

從橫向關(guān)系上看，科層制組織最大的問題是“部門墻”，大多數(shù)企業(yè)都能明顯感受到，一旦跳出部門，涉及跨部門的協(xié)同都比較困難，這是組織架構(gòu)設(shè)定及部門功能定位造成的，而不是員工的協(xié)同意識。在科層制組織下的分工，基本上都是針對部門功能下的崗位應(yīng)該做些什么，而沒有強調(diào)在橫向鏈條上應(yīng)該做些什么?？此贫加袓徫徽f明書，都有分工，但其實分工沒有明晰，還有很多“灰色”空間。

在科層制組織下的“部門墻”，消耗了內(nèi)部的資源與效率，讓一線業(yè)務(wù)不能快速、高效地應(yīng)對市場變化。

2. 內(nèi)部創(chuàng)新阻力大

企業(yè)經(jīng)營者總是在各種大大小小的會議上號召員工要創(chuàng)新，也投入了資源，但往往收效甚微。這是為何？我們不難得知，在這個過程中，肯定有員工是積極響應(yīng)的，也提出了很多創(chuàng)新的建議、想法，不過這些創(chuàng)新的建議和想法需要更多的資源投入才能實現(xiàn)，但是在科層制組織中，資源經(jīng)常無法在內(nèi)部順暢流通、高效利用。

因為每個部門都有自己的專屬關(guān)鍵績效指標，希望把更多的資源與精力聚焦在KPI 實現(xiàn)上，如果創(chuàng)新建議和想法不能對部門 KPI 產(chǎn)生直接的正面影響，可能就被部門領(lǐng)導(dǎo)否決了。專屬關(guān)鍵績效指標就算對本部門產(chǎn)出有價值，可能還需要考慮跨部門的支持，部門間利益是否一致。如果不一致，那配合起來就比較難，除非成立各種專項委員會。

3. 員工缺乏積極主動性

員工內(nèi)驅(qū)力分為三個層次：內(nèi)驅(qū)力1.0是生物性驅(qū)動力，主要是出于基本的生理需求的滿足而產(chǎn)生的；內(nèi)驅(qū)力2.0是外在動機，關(guān)注做出特定行為時會帶來的獎勵或懲罰；內(nèi)驅(qū)力3.0是內(nèi)在動機，通過發(fā)現(xiàn)新奇事物、進行挑戰(zhàn)、拓展并實施才能以及探索和學(xué)習(xí)的內(nèi)在傾向來獲得自我價值實現(xiàn)。

在科層制組織中，決策是自上而下的，資源掌握在少數(shù)人手里，工作目標一層一層推進落地，越往下越是簡單執(zhí)行。久而久之，員工多按規(guī)章辦事，靈活變通能力比較弱，也不會去主動思考，更沒有探索新事物的意愿，甚至?xí)W(xué)習(xí)的動力，因為學(xué)得越多，想得越多，而自己能推動改變的又太少，備受打擊。

4. 決策瓶頸和唯上文化

從縱向關(guān)系上看，科層制組織最大的問題是上下級之間溝通不暢，信息傳遞不上來，任務(wù)落實不下去。

科層制設(shè)計的初衷是專業(yè)分工，層層授權(quán)，責(zé)權(quán)利分明，緊盯目標，各司其職?，F(xiàn)實中，管理者往往不愿下放權(quán)力，責(zé)任、壓力倒是向下屬緊逼。管理者掌握生殺予奪大權(quán)，以便能夠調(diào)動下屬，促使他們能夠更好地執(zhí)行到位。其實，下屬也非常清楚其中的邏輯，勢必會造成“早請示，晚匯報”，凡事不敢決策，也不愿多思考，一切讓領(lǐng)導(dǎo)來決策，出了問題可以規(guī)避風(fēng)險。

企業(yè)的發(fā)展完全依賴于管理者的工作能力與決策水準，沒有充分發(fā)揮大部分員工的創(chuàng)造力，是對人力資源的浪費。員工也容易唯上，惡劣的情況可能會造成部門“山頭主義”，利益小團隊林立，禁錮了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

5. 過度強調(diào)標準化和一致性

在科層制組織中，強調(diào)步調(diào)統(tǒng)一，管理偏向一刀切，不能充分考慮不同業(yè)務(wù)單元所在不同行業(yè)、不同發(fā)展周期的差異，過度強調(diào)標準化和一致性，給業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來了負面影響。

以績效考核為例，很多企業(yè)基本上都是沿用一套績效管理模式，而沒有針對不同業(yè)務(wù)特點進行績效管理。在企業(yè)內(nèi)部有些業(yè)務(wù)是成熟型的，指標比較好提煉，有行業(yè)參考數(shù)據(jù)，也有歷史數(shù)據(jù)對標，可以用KPI來考核；有些業(yè)務(wù)屬于創(chuàng)業(yè)期，還處于發(fā)展階段，難以參考行業(yè)數(shù)據(jù)，也沒有歷史數(shù)據(jù)，這時應(yīng)當用目標與關(guān)鍵成果法來考核，讓團隊以“引領(lǐng)新指標”為導(dǎo)向，達成更高的目標。如果針對創(chuàng)業(yè)期或高速發(fā)展期業(yè)務(wù)也采用 KPI 來進行考核，那么員工只會緊盯現(xiàn)有的業(yè)績目標，得過且過，控制業(yè)務(wù)節(jié)奏不發(fā)力，最終團隊不能實現(xiàn)更高的目標，錯失市場快速發(fā)展應(yīng)該獲取更高產(chǎn)出的機遇。

敏捷組織區(qū)別于傳統(tǒng)的科層制組織：

（1）戰(zhàn)略的制定不再是少數(shù)決策層的思想激蕩，也不再是咨詢公司的“黑匣子”作業(yè)，而將變成全公司范圍內(nèi)的動態(tài)對話。

（2）個人的影響力來自帶來的價值增長，而非頭銜。

（3）決定工資水平的是同事，而不是老板。

（4）每個想法都能夠得到發(fā)表的機會，能夠被公平對待并贏得尊重。

（5）資源配置不再以權(quán)力來決定，而是在類似于市場機制的形式下合理調(diào)配。

（6）協(xié)調(diào)更多是通過合作而非中央集權(quán)實現(xiàn)。

（7）扁平化溝通將比垂直溝通更重要。

（8）每個人都會像公司主人一樣思考問題，擔(dān)負責(zé)任。

（9）每個人都會自愿地投入工作。

（10）“為什么”比“什么”更重要。

另外，打造敏捷組織還需要：1. 強大中后臺：大規(guī)模支持平臺； 2. 小前端：直接接觸終端的跨職能團隊； 3. 共治理：自下而上的創(chuàng)業(yè)精神； 4. 富生態(tài)：多元的生態(tài)體系。企業(yè)可掃文末二維碼獲取打造敏捷組織詳細資料，另外《商界》銳公司有相關(guān)工具包助力企業(yè)打造敏捷組織。

敏捷組織的運作機制

1. 虛擬或?qū)嶓w運作

在敏捷組織開發(fā)過程中，基于企業(yè)發(fā)展階段及業(yè)務(wù)特點，往往會采取虛擬或?qū)嶓w運作兩種不同的方式。

如果是針對階段性或臨時性業(yè)務(wù)，企業(yè)將采取虛擬項目組或特性團隊的方式，任務(wù)結(jié)束后，人員回歸或參與到新項目中去。虛擬項目組由于橫向合作不斷加強，沒有必要通過上級管理者來尋求下級各部門的合作，削弱了管理者在提供反饋和績效考核方面的中心地位，利于快速決策，響應(yīng)市場變化。

如果是針對長期穩(wěn)定業(yè)務(wù)，企業(yè)將采取實體運作方式，成立獨立的部門或公司。在這種運作方式下，企業(yè)會在新業(yè)務(wù)中建立全新的實體，然后至少將一部分業(yè)務(wù)獨立出去，母公司有時候類似于控股公司，發(fā)揮風(fēng)險投資者、保護性的孵化器、賦能者的作用，企業(yè)和業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)力關(guān)系將由母公司的控制轉(zhuǎn)向獨立自主。這種運作方式為開發(fā)高成本、風(fēng)險型的新業(yè)務(wù)搭建了一個優(yōu)秀的平臺，能夠運用不同的增長戰(zhàn)略、財務(wù)目標和業(yè)績目標，對快速變化的市場環(huán)境和新興機會做出更快的回應(yīng)，并且可以用股票期權(quán)吸引并留住那些因缺乏真正物質(zhì)激勵而可能離開公司的優(yōu)秀人才，激發(fā)組織內(nèi)部的活力。

2. “小而全”的閉環(huán)

科層制組織最大的問題是“部門墻”，阻礙企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通協(xié)調(diào)，降低企業(yè)效率。因此，在敏捷組織的運作機制中強調(diào)以企業(yè)價值產(chǎn)出為導(dǎo)向的相關(guān)業(yè)務(wù)功能進行“小而全”的閉環(huán)，以減少跨部門協(xié)調(diào)對效率的損耗。通過閉環(huán)做到使命必達，速度敏捷。其中的“小”指的是以某一業(yè)務(wù)場景或客戶類別為核心，如企業(yè)面向的客戶有餐飲行業(yè)的、旅游行業(yè)的、教育行業(yè)的，還有面向高端收入人群的、中等收入人群的，那么這個“小”組織指的就是以某一行業(yè)的某一類人群，如餐飲行業(yè)的中等收入人群為目標客戶群而設(shè)定的業(yè)務(wù)敏捷團隊。

“全”指的是為了滿足該目標客戶群，企業(yè)價值鏈中有哪些功能需要發(fā)揮價值，將這些緊密相關(guān)、不可或缺的功能集成起來，就是“全”閉環(huán)。以華為“鐵三角”組織為例，華為為了快速響應(yīng)市場的需求，將過去分別獨立的三個功能——客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家進行集成。三者形成一個敏捷項目小組，針對不同的行業(yè)、不同的客戶類別，提供端到端的一體化解決方案， 并且內(nèi)部的考核都是一致的，小組的業(yè)績就是每個功能的業(yè)績，讓其形成一個整體，而不像過去一樣，在橫向條線中彼此爭奪資源。

3.“兩個披薩”原則

在亞馬遜早期，杰夫·貝佐斯制定了一個規(guī)則：每個內(nèi)部團隊都應(yīng)該足夠小，兩個披薩就能解決團隊伙食問題。這并不是要削減餐飲開支，就像亞馬遜做的幾乎所有事情一樣，它專注于兩個目標：效率和可擴展性。

企業(yè)的管理復(fù)雜度來自兩個方面，一是業(yè)務(wù)的復(fù)雜度；二是人員管理的復(fù)雜度。這兩者都會影響企業(yè)的效益產(chǎn)出，特別是當企業(yè)規(guī)模越來越大，人員規(guī)模也逐漸變大時，常常會出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。此時企業(yè)就需要考慮對業(yè)務(wù)團隊進行拆分。一個較小的團隊，花在管理和讓員工了解最新情況的時間會更少，花在需要做的事情上的時間就更多。

4. 外部鏈接

在敏捷時代，企業(yè)應(yīng)當通過合作而非掠奪的方式展開競爭，與競爭對手或上下游產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)選擇性地分享和交換控制權(quán)、成本、資本、市場機會、信息及技術(shù)，加強外部鏈接。例如，華為與全球的各大院校、實驗室及研究機構(gòu)建立外部鏈接，支持其研發(fā)，獲取相關(guān)技術(shù)授權(quán)。在技術(shù)專利方面，華為與全球的行業(yè)伙伴進行交叉授權(quán)，分享其成果，彼此發(fā)揮所長，獲取彼此的優(yōu)勢資源，增強企業(yè)的核心競爭力。

外部鏈接包括合資、正式的合作伙伴關(guān)系、連鎖經(jīng)營、研究協(xié)會等各種形式。無論具體形式如何，外部網(wǎng)絡(luò)都將競爭沖突轉(zhuǎn)變成若干互相合作的企業(yè)之間的競爭。這種外部鏈接的形式依靠橫向溝通而非縱向聯(lián)系進行協(xié)調(diào)，產(chǎn)生了與眾不同的權(quán)力和市場關(guān)系，是敏捷組織重要的運作機制之一。