張 科

(山西大同大學(xué) 山西 大同 037009)

一、背景

在當(dāng)前背景下，跨國(guó)公司要想在他國(guó)得到良好的發(fā)展，就必須要充分了解目標(biāo)市場(chǎng)的情況，了解當(dāng)?shù)鼐用竦南M(fèi)偏好和習(xí)慣，融入當(dāng)?shù)氐奈幕惋L(fēng)俗，制定適合的本土化策略，以滿足人們的喜好。

雖然現(xiàn)在某飲料公司在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)了巨大的份額，但是這個(gè)過(guò)程并不順路：1927年，某飲料公司的工廠首次在中國(guó)建立；1949年，因?yàn)檎邌?wèn)題，不得不退出中國(guó)市場(chǎng)；1979年，時(shí)隔三十年，又再一次回到我們身邊；從1989到2006年，瓶裝可樂(lè)的銷量翻了三十多倍，取得了巨大的成功；2008年，中國(guó)在某可樂(lè)公司的市場(chǎng)中排名第三，目前，已成為全球第一大市場(chǎng)。某可樂(lè)公司在中國(guó)飲料市場(chǎng)中擔(dān)當(dāng)著領(lǐng)頭羊的角色，在中國(guó)市場(chǎng)受到了極大的吹捧。

二、跨國(guó)公司營(yíng)銷本土化的理論基礎(chǔ)

本土化營(yíng)銷策略可以理解為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)要想在目標(biāo)市場(chǎng)立足并受到歡迎而采取的一種營(yíng)銷策略?？鐕?guó)公司秉著利益最大化的目標(biāo)，努力迎合目標(biāo)國(guó)消費(fèi)者的喜好，融入當(dāng)?shù)匚幕?，充分利用?dāng)?shù)氐娜肆Y源，生產(chǎn)資源生產(chǎn)并銷售特定的產(chǎn)品，從而制定的生產(chǎn)、策略、營(yíng)銷等。和普通營(yíng)銷策略不同的是，本土化營(yíng)銷策略它承認(rèn)不同的國(guó)家和地區(qū)存在著巨大的差異，因?yàn)檫@些差異的存在就決定了在一個(gè)國(guó)家的營(yíng)銷策略直接搬到另一個(gè)國(guó)家并不一定會(huì)取得同樣的效果。顧客偏好、銷售渠道、宣傳方式大概率都不一樣，所以營(yíng)銷中的每一個(gè)階段都要進(jìn)行本土化調(diào)整。

三、某飲料公司營(yíng)銷本土化策略

(一)品牌本土化

作為最早一批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司，某可樂(lè)公司公司有今天這樣的成就很大一部分原因就是成功的品牌本土化策略。某可樂(lè)公司制定了十分全面的品牌策略。以產(chǎn)品名稱來(lái)說(shuō)，最開(kāi)始它的名字是“蝌蚪啃蠟”，十分拗口且沒(méi)有記憶點(diǎn)，并不被國(guó)內(nèi)消費(fèi)者看好，后來(lái)將名字改為“可口可樂(lè)”，從此銷量大幅增長(zhǎng)，人人追捧。除了名字，某飲料公司還整改了包裝，換了當(dāng)紅且符合品牌特點(diǎn)的代言人，這一系列的整改，使某飲料公司徹底進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，成為碳酸飲料的領(lǐng)頭羊。

(二)營(yíng)銷本土化

對(duì)于亞洲人來(lái)說(shuō)，在飲料選擇上更喜歡茶和果汁類飲品，碳酸飲料并不是特別受歡迎，針對(duì)此，某飲料公司對(duì)產(chǎn)品做出了相應(yīng)的調(diào)整，接連推出酷兒、美汁源等果真飲料，得到了消費(fèi)者的喜愛(ài)。由于中國(guó)消費(fèi)者熱愛(ài)聚餐的特點(diǎn)，某飲料公司還推出了大瓶裝的產(chǎn)品，迎合了中國(guó)消費(fèi)者的需求，此外還推出了各種各種容量和包裝的產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者多樣化的消費(fèi)需求。

(三)產(chǎn)品本土化

目前，我國(guó)在眾多飲料大國(guó)中排名第二，僅次于美國(guó)和世界最具潛力的飲料消費(fèi)市場(chǎng)。某飲料公司在中國(guó)飲料市場(chǎng)一直占據(jù)著重大的份額。然而，隨著人們對(duì)飲料的偏好越來(lái)越凸顯和生活水平的提高，人們對(duì)各種飲料的需求越來(lái)越強(qiáng)烈。各式各樣的飲料陸續(xù)在市場(chǎng)中嶄露頭角，某飲料公司也將目光轉(zhuǎn)向了其他市場(chǎng)。為了降低生產(chǎn)成本，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，某飲料公司在中國(guó)大力推廣產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略。目前，某飲料公司在中國(guó)20多家工廠生產(chǎn)的每瓶可樂(lè)只需要某飲料公司母公司提供的原漿的0.31%，其余99.69% 的原材料如水和碳酸都是在中國(guó)采購(gòu)和配制的。此外，為了迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，某飲料公司中國(guó)根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)不斷擴(kuò)大其飲料品種，先后推出了“天地”、“藍(lán)楓”、“原葉”、“美汁”、“奇異”等非碳酸飲料。其中，當(dāng)?shù)匮邪l(fā)的“本土”品牌——“美容果汁”果汁橙汁飲料最為成功。2008年，它在中國(guó)果汁排行中位于榜首，并且在其他國(guó)家也得到了推廣，如印尼，韓國(guó)，菲律賓泰國(guó)。今天，“美麗橙汁”已經(jīng)成為世界上最大的果汁品牌之一。

(四)廣告本土化

“可口可樂(lè)含有99.61%的碳酸，糖漿和水。如果您不做廣告，誰(shuí)會(huì)喝呢？”某飲料公司的廣告很棒。是否可以根據(jù)不同產(chǎn)品和不同環(huán)境的特點(diǎn)廣告定位。某飲料公司正在積極整合中國(guó)文化并實(shí)施廣告本地化的戰(zhàn)略模型。在中國(guó)某飲料公司廣告的整個(gè)歷史中，不難看出某飲料公司的廣告策略已從國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向本地化。到20世紀(jì)末，某飲料公司知道融合中國(guó)文化對(duì)于成為中國(guó)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是很長(zhǎng)的路要走。結(jié)果，自1997年以來(lái)，某飲料公司的廣告策略發(fā)生了重大變化，完全采用了中國(guó)的本地策略。廣告?zhèn)鞑ケ镜鼗蠲黠@的體現(xiàn)是廣告觀念的本地化。某飲料公司ADS在中國(guó)和中國(guó)文化的完美融合。最著名的例子是新年廣告系列。例如，某飲料公司在2002年至2005年春節(jié)期間連續(xù)第四年在阿嬌新年推出小型AFO廣告活動(dòng)：“春節(jié)聯(lián)名廣告”，“剪紙”，“滑雪”，“金雞舞之春”。2005年，某飲料公司以“飛翔劉翔”為主題，與劉翔，AFO和阿嬌合作，成功地捕捉了新年回家時(shí)中國(guó)人的心理感受。等于中國(guó)放假期間，“沒(méi)有什么比家里更好”的公告帶來(lái)了家庭和家的溫暖，創(chuàng)造了完美的國(guó)際化和本地化。在這些廣告創(chuàng)意中，某飲料公司結(jié)合了中國(guó)的習(xí)俗和傳統(tǒng)。受其充滿活力的愛(ài)情和文化的啟發(fā)，某飲料公司利用傳統(tǒng)的中國(guó)藝術(shù)，例如對(duì)聯(lián)，木偶和剪紙，逃離鞭炮，關(guān)閉煙火，營(yíng)造出濃郁的氛圍。粘貼優(yōu)惠券，懸掛燈籠和其他活動(dòng)。中國(guó)的顏色具有濃郁的地方風(fēng)味，這一系列廣告中的本地形象已與中國(guó)消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了最佳溝通。經(jīng)過(guò)多年的努力，某飲料公司已成為中國(guó)的本地產(chǎn)品。

(五)包裝本土化

除了品牌宣傳，廣告宣傳，廣告宣傳等，某飲料公司還旨在引起品牌爭(zhēng)議。在中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日的“農(nóng)歷新年”期間，為響應(yīng)當(dāng)?shù)亓?xí)俗而打開(kāi)了“阿?！焙汀鞍伞钡男蜗螅屩袊?guó)消費(fèi)者感到賓至如歸。此外，還按照傳統(tǒng)的農(nóng)歷新年的照片對(duì)除夕前后的傳統(tǒng)中國(guó)素描進(jìn)行了拍照，并展示了中國(guó)戀人所熟知的動(dòng)物圖片。隨后，各種包裝和中國(guó)品種，例如奧林匹克金罐，中國(guó)青年色彩和中國(guó)新年紙，改變了可口可樂(lè)與中國(guó)消費(fèi)者之間的距離。為了在特殊的聚會(huì)，節(jié)日和其他特殊場(chǎng)合滿足中國(guó)人的需求，專門(mén)創(chuàng)造了大瓶裝包裝，以迎合喜歡收集和分享大瓶以滿足市場(chǎng)需求的中國(guó)文化。同時(shí)，還引入了各種材料和產(chǎn)品的包裝，例如玻璃瓶和塑料瓶，以各種形式滿足中國(guó)人民的多樣化需求?？梢哉f(shuō)，某飲料公司在中國(guó)的快速發(fā)展得益于這些技術(shù)的使用，某飲料有限公司總裁也是如此?？掳部偛谜f(shuō)：某飲料公司通過(guò)一系列的“對(duì)外交流”，結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)不斷變化的營(yíng)銷策略，整合了中國(guó)以提供必要的客戶服務(wù)并成為企業(yè)公民。

四、對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”的幾點(diǎn)啟示

(一)深刻了解消費(fèi)者，全方位實(shí)施本土化

如果一家公司想要在全球化時(shí)代成長(zhǎng)和發(fā)展，它必須認(rèn)識(shí)到不同國(guó)家和地區(qū)消費(fèi)者的不同需求，并根據(jù)設(shè)計(jì)，品牌和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等標(biāo)準(zhǔn)滿足客戶需求，這樣推廣產(chǎn)品的效果非常好。某飲料公司已經(jīng)在中國(guó)運(yùn)營(yíng)了30多年。某飲料公司在中國(guó)的成功歸功于其在營(yíng)銷，品牌和公共關(guān)系方面的效率。在全球化方面，中國(guó)公司不僅必須將全球化用于自己的策略，還必須根據(jù)自己尋求的市場(chǎng)形式，不時(shí)制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略和制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，滿足目標(biāo)市場(chǎng)中的消費(fèi)者需求。

(二)入鄉(xiāng)隨俗，避免不同社會(huì)文化的對(duì)立

在國(guó)際化進(jìn)程中，如何克服國(guó)與國(guó)之間文化差異的障礙是跨國(guó)公司的重要課題。某飲料公司在中國(guó)的成功是對(duì)國(guó)家的了解和適應(yīng)中國(guó)文化的結(jié)果。無(wú)論是中國(guó)消費(fèi)者生產(chǎn)的果汁飲料，茶飲料和其他產(chǎn)品，還是商標(biāo)，通訊，包裝等，它都反映了中國(guó)文化作為金色媒介和收藏者價(jià)值取向的色彩。文化差異也是中國(guó)公司向海外擴(kuò)張的最大障礙。許多中國(guó)公司在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)都面臨著“取水取土”的問(wèn)題，甚至海爾是全球化領(lǐng)域最成功的公司。盡管海爾在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，廣告和宣傳方面進(jìn)行了本地化，但他也跨過(guò)文化障礙來(lái)追求麥城。例如，海爾在中國(guó)有一種稱為“6S”方法的被動(dòng)激勵(lì)方法，該方法使績(jī)效不佳的工人站在“6S”道路上并公開(kāi)審查其缺點(diǎn)。這種管理方法在中國(guó)取得了良好的效果。海爾首次進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，管理人員復(fù)制了這種治理模式，但指控高層組織違反了美國(guó)法律和文化的禁忌：美國(guó)員工不希望在職業(yè)上擔(dān)任“反面教師”。事實(shí)證明，美國(guó)公司尤其禁止員工之間進(jìn)行公開(kāi)比較，而老板則熱愛(ài)隱私。好的員工知道他們?cè)谀甑资盏叫剿颡?jiǎng)金時(shí)會(huì)得到什么，沒(méi)人知道。這樣，不僅員工可以獲得真正的回報(bào)，而且同事也可以獲得。當(dāng)然，海爾對(duì)此并不了解，但允許公眾分析出錯(cuò)的員工。對(duì)美國(guó)人來(lái)說(shuō)，這是對(duì)社會(huì)的侮辱，因此美國(guó)工人不能容忍這種情況。結(jié)果，雇主與雇員之間存在一定的矛盾。結(jié)果，迅速建立了中國(guó)管理人員，以使運(yùn)作良好的員工站起來(lái)，展示自己的工作經(jīng)驗(yàn)，并在某種程度上與無(wú)能的員工進(jìn)行溝通，以減少因文化差異而引起的沖突。因此，中國(guó)公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)遵循農(nóng)村習(xí)慣，避免面對(duì)不同的社會(huì)文化。

(三)保持特色，避免本土化陷阱

某飲料公司如今在中國(guó)市場(chǎng)的取得如此成就主要?dú)w功于可口可樂(lè)，雪碧，芬達(dá)等傳統(tǒng)飲料品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在發(fā)展期間，盡管該公司為取悅中國(guó)消費(fèi)者的口味投入了大量研究資金，推出“天地”，“蘭風(fēng)”，“陽(yáng)光”和“原葉”等茶和飲料品牌，但現(xiàn)在這些品牌已經(jīng)在市場(chǎng)上不復(fù)存在了。某飲料公司在中國(guó)推廣茶飲料失敗的原因是多方面的，例如目標(biāo)消費(fèi)者群體的定位不明確，價(jià)位太高不被大多數(shù)人接受、營(yíng)銷手段缺乏創(chuàng)新等。根本原因是對(duì)中國(guó)文化的了解不足。這一方面做的就遠(yuǎn)不如康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等企業(yè)了。中國(guó)茶的失敗某飲料公司告誡中國(guó)公司：在進(jìn)行全球化推廣時(shí)之前的經(jīng)驗(yàn)只能用來(lái)借鑒，但不能照搬，；同時(shí)不能丟掉自己的特色失去本有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不要為了去迎合本土文化而失去本真。

(四)回報(bào)社會(huì)，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)共同發(fā)展

金融支持的企業(yè)在其領(lǐng)域還存在另一個(gè)難以接受的問(wèn)題：它不會(huì)被誤認(rèn)為獵人。某飲料公司成為中國(guó)公司。該公司獲得了“中國(guó)飲料行業(yè)良好的企業(yè)社會(huì)責(zé)任”和“最負(fù)責(zé)任的社會(huì)慈善”等榮譽(yù)稱號(hào)。某飲料公司在中國(guó)的社會(huì)補(bǔ)償和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的努力是無(wú)與倫比的。迄今為止，某飲料公司已在中國(guó)大陸投資超過(guò)70億美元，擁有50,000多名員工。它可以在中國(guó)提供超過(guò)500,000個(gè)工作崗位，以促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)，并通過(guò)每年帶來(lái)數(shù)十億人民幣的利稅來(lái)促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)成本300億元。此外，某飲料公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，將回饋社會(huì)，并積極支持中國(guó)的體育，教育，環(huán)境保護(hù)和其他公共安全組織。目前，它有超過(guò)60,000名兒童上學(xué)，它提供57所小學(xué)，100所希望圖書(shū)館和30所希望在線學(xué)校。這些慈善給某飲料公司為在中國(guó)取得成功奠定了堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基礎(chǔ)。與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的協(xié)同作用以及建立新的雙贏合作是許多國(guó)際公司賴以生存的基礎(chǔ)。中國(guó)公司必須在融入環(huán)境領(lǐng)域并在環(huán)游世界并成為一個(gè)好人的過(guò)程中學(xué)習(xí)企業(yè)公民的價(jià)值。