國際石油公司采辦管理實踐探析

金鐘，成奇明，李鋒輝

( 中國石油國際勘探開發(fā)有限公司）

2009年，國際石油公司B聯合中國石油成功中標伊拉克L項目，與伊拉克南方石油公司（SOC）簽訂了技術服務合同，成立了L油田作業(yè)部作為項目運營主體。2013年，中國石油通過購買國際石油公司E在伊拉克W項目的部分股份進入項目，成為項目股東方之一，與E公司共同運作W項目。

上述B、E兩家公司都是全球知名的石油公司，在全球運營多個油氣項目，在采辦管理方面都擁有成熟的經驗和做法，既有共同點，又各具特色。本文從采辦組織架構、供應商管理、招標管理、合同管理、合規(guī)管理、績效管理6個方面，對這兩家國際石油公司在L和W項目的采辦管理進行介紹和分析。

1 國際石油公司的采辦分類管理架構

1.1 采用分類管理的方式配置采辦崗位

B公司在L項目中，E公司在W項目中都采用了采辦專業(yè)分類管理模式，其目的是與項目各用戶部門更為緊密地配合，提供及時的采辦支持。

B公司在L項目的專業(yè)分類管理界面明確，采辦部門分為4個專業(yè)采辦小組。一是鉆修井服務專業(yè)組，負責鉆修井機及其相關測、錄、試、固井等服務合同的招標及物資材料采購業(yè)務。二是地面工程組，負責新建擴建項目和油田現有設施升級改造服務合同的招標授標以及物資材料的采購。三是油田維護維修作業(yè)及環(huán)保安保專業(yè)組，負責該類業(yè)務合同招標授標及物資材料采購。四是非油田生產服務的采辦業(yè)務支持組，負責信息技術（IT）部、財務部、人力資源部等所需服務合同招標授標及物資材料的采購。B公司在L項目的庫房物資材料也按專業(yè)分類管理。

E公司在W項目的專業(yè)分類略有不同，分為3個專業(yè)采辦小組。一是鉆修井服務專業(yè)組，負責鉆修井機及其相關測、錄、試、固井等服務合同的招標及物資材料采購業(yè)務。二是項目服務組，負責地面工程新建擴建項目以及油田現有設施的升級改造服務合同招標授標以及物資材料的采購。三是油田操作運行服務組，提供對生產部門、維修部門、IT部門、安保部門、健康安全環(huán)保（HSE）部門、培訓部門、后勤管理部門、油藏開發(fā)管理部門等直接或間接支持油田生產運行維護的部門的物資、服務招標及合同管理服務。

1.2 管理層級簡單，人員配置精簡

B公司的采辦管理分為3個層級，包括采辦經理、采辦組負責人和采辦執(zhí)行人員。采辦經理屬于項目管理層，須向項目總經理匯報；采辦組負責人向采辦經理匯報，負責各自的采辦組；采辦執(zhí)行人員各司其職，負責具體采辦招標、合同管理或采辦組負責人安排的其他工作。采辦經理是B公司直派雇員；采辦組負責人來自B公司雇員、市場化員工、合作伙伴派遣人員；采辦執(zhí)行人員主要由當地員工與合作伙伴派遣人員組成。由于B公司是L項目作業(yè)者，關鍵崗位或管理級別較高的崗位都為B公司直派雇員。

E公司的采辦管理同樣分為3個層級，包括采辦經理、采辦總監(jiān)和合同專員。采辦經理對整個采辦部門負責，須向項目總經理匯報。采辦經理下設3名采辦總監(jiān)，各管理1個采辦專業(yè)小組，主要幫助采辦組成員解決問題，協調與用戶部門經理之間的溝通。各采辦小組配置1～2名采辦專員，從事具體的采辦招標、合同管理工作。采辦崗位設置精簡，所選人員比較精干，包括具備多年工作經驗的E公司雇員和在全球范圍招聘的市場化員工，以及合作伙伴派遣、經嚴格面試、通過半年考核期的派遣員工。每位采辦專員都可以獨立承擔用戶部門的采辦支持工作。采辦總監(jiān)主要監(jiān)控管理采辦質量、進度，向管理層提供各種采辦數據資料，并向組員提供及時必要的幫助。采辦組織運行有序，內部反饋及時，每位成員工作負荷飽滿。采辦管理層每年根據工作量、人員業(yè)績評估，對采辦崗位進行增減或調整，使采辦組織保持較高的工作效率和質量，避免人員閑置。

值得一提的是，這兩家國際石油公司都有全球采辦中心對項目提供支持。例如，當項目需要與某供應商洽談全球戰(zhàn)略合作時，全球采辦中心都有專門的管理專家提供咨詢幫助，協助談判。

2 分類管理供應商，實行嚴格的篩選評估制度

供應商是采辦管理的源頭，對供應商的管理決定了項目運行的質量和成功率。B公司和E公司非常注重供應商管理，兩家公司都建立了適用的管理模式和程序，確保與供應商建立良好的關系，使供應商履約情況達到甚至超出公司的預期和目標。

2.1 對供應商加以區(qū)分管理

依據供應商的重要程度和采辦金額，B公司將供應商分為3種類型：戰(zhàn)略型、核心層和交易型。戰(zhàn)略型供應商是與B公司長期合作且簽訂了全球戰(zhàn)略合作協議的服務商，雙方互相支持、互惠互利。核心層供應商是B公司在項目運行期間挖掘的能提供可靠服務、性價比高的服務商，包括當地供應商，這些供應商在項目運行期間提供了大部分服務，確保項目的平穩(wěn)運行。交易型供應商指雖然供貨價值不大，但可為項目提供快速反應、供貨范圍較廣的中間商，這些供應商為項目運作提供了有益的補充。

E公司也對供應商采取分層管理但略有不同，為滿足技術服務合同（TSC）規(guī)定的本地化要求，履行社會職責，協助政府促進就業(yè)，促進經濟發(fā)展，項目要在滿足技術要求、質量、成本、交貨、響應等關鍵指標的同時，須盡量增加本地供應商參與項目的機會，提高項目的本地化率。本地供應商可視為第一層供應商；在第一層之上，主要是E公司在中東地區(qū)的合作伙伴；最頂層是E公司全球供應合作伙伴，例如日本住友、通用電氣（GE）、哈里伯頓、威德福、斯倫貝謝、索拉、西門子等公司，E公司和它們保持長期合作，結成了戰(zhàn)略合作關系。

2.2 供應商的資質審核

B、E兩家公司均有嚴格的供應商審核體系。為進入項目供應商名單，供應商需提交公司注冊有效許可證、公司組織機構、近3年的合同業(yè)績、財務狀況、審計報告、HSE合格證書和公司HSE操作手冊、國際標準（ISO）系列證書等資質資料。還需提交稅務身份證、公司服務范圍、公司注冊資料、公司聯系人及聯系信息、公司在伊拉克境內及境外注冊地址和工作地址、公司法人及關鍵崗位人員與境外其他公司的關系（是否有利益沖突）等。

B公司在L項目采用Isnetworld系統，對有意向為L項目提供服務、設備和材料的供應商提供線上注冊、資質審核和維護管理。經審查滿足要求后，才能納入系統成為項目合格的供應商。另外，還要通過反腐敗和盡職調查（ACDD）問卷對供應商進行調查，調查結果將作為評價供應商能否被接受或能否參加項目招標的依據之一。

E公司在W項目對供應商采用傳統的線下審核管理方式，供應商需在E公司的供應商網站注冊，提交必要的材料，包括公司營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、公司章程、公司經營范圍、公司法人代表證件，經E公司專人審核通過完成注冊，有機會參與招標。供應商如果要參與伊拉克境內服務投標，必須是在伊拉克境內注冊的公司。中標供應商還需配合完成背景資料調查、采辦部門執(zhí)行限制方篩查，再提交法務部審核通過后，才可被列為正式授標對象。

3 遵循公司全球管理手冊，因地制宜制定招標管理程序

3.1 遵循大綱，因地制宜開發(fā)項目招標程序

B、E兩家公司運行著多個國際項目，它們都制定了全球采辦管理手冊，對采辦管理程序、人員操作準則提出大綱和要求，也是項目采辦管理的參考準則。由于不同國家的法律不同、項目性質不同，在參考伊拉克法律、伊拉克石油部采辦招標要求以及技術服務合同要求的基礎上，兩家公司因地制宜地制定了項目的采辦管理程序。

兩家公司采辦招標的基本原則都是密封投標、技術標通過、最低價中標，但也有不同之處。B公司遵循技術服務合同中規(guī)定的預算審批額度，若技術標通過，則商務報價最低者中標；除技術服務合同中規(guī)定達到一定額度須上報伊拉克石油部或議會審批外，其他招標都是B公司獨立審核批準即可。相比之下，E公司采辦程序中有更多限制性環(huán)節(jié)，一是所有招標程序都執(zhí)行雙簽制，即E公司與巴士拉石油公司（前身為伊拉克南方石油公司）雙方人員簽字后才可以進行下一步程序。二是每個商務評標結果都須報項目內部審計部（主要是巴士拉石油公司人員）。項目審計部對項目招標、評標、技術談判、商務談判、授標等環(huán)節(jié)進行獨立審計備案。經批準蓋章后，采辦部人員方可與意向授標的投標商接觸，商談確認最終合同，直至雙方簽字合同生效。E公司實行雙簽制及每單一審，確保每筆支出都得到巴士拉石油公司人員確認可回收，將回收風險降到最低，但增加的管理程序延長了采辦周期，并受到巴士拉石油公司更多的限制。

3.2 引入采辦系統平臺，提高工作效率和質量

B、E兩家公司的采辦和財務業(yè)務都引入了IBM公司的Maximo系統。該系統從用戶部門提交采辦申請開始，到采購訂單生成、框架合同簽署后簽發(fā)框架合同訂單，以及庫房材料管理、財務付款管理等都形成了線上流程化管理，既提高了工作效率，又方便及時提供統計數據報表。

在具體實施中，兩家公司各有特點。B公司將財務部門的Sun系統與采辦系統Maximo聯接為一個整體系統，實現了Sun-Maximo的創(chuàng)新對接，完成了采辦與財務的延續(xù)。E公司要求IBM公司為項目量身訂制Maximo系統，與E公司全球付款系統Ideas實現對接，完善了從采辦到付款的整套程序。

在招評標方面，B公司2012年在L項目引入Ariba系統，實現了招標文件標準化和電子化。招標文件編制和發(fā)放，供應商標書上傳、接收、澄清甚至評標都可以在系統中完成，而且所有過程在系統中都有記錄，方便進行信息查詢。Ariba系統的另一大功能是其中的文件管理系統（DMS），對采辦和招標全過程的文件進行分類電子存檔，包括過程審批文件、重要支持文件以及簽字版的訂單、合同等，滿足文件存檔的合規(guī)性要求，也方便審計時調閱文件。

E公司在W項目中除了內部審批招標評標文件采用電子系統審批外，招標仍然采用線下方式：郵件發(fā)送招標文件，投標商遞交打印標書文件，所有相關郵件或紙質文件掃描件最終存入共享盤存檔。

4 使用多種合同模式，為項目運行提供全面的保障服務

B、E兩家公司使用多種合同類型，以適應不同材料和服務采購需求。主要合同類型包括：全球服務及物資供應框架合同（全球戰(zhàn)略合作伙伴協議）、總價合同、框架協議+框架合同訂單、低值備件或材料訂單。其中，框架協議+框架合同訂單模式和全球戰(zhàn)略合作伙伴協議在B、E兩公司應用廣泛，也是國際石油公司合同模式的一大特點。

4.1 全球戰(zhàn)略合作伙伴協議

在長期油氣項目運作過程中，B、E兩家公司與全球許多知名公司合作多年，合作方建立了互信和支持的關系。在石油行業(yè)，很多主要設備或服務在市場上只有為數不多的供應商能夠可靠提供。B、E兩家公司與這些供應商簽署戰(zhàn)略合作伙伴協議或框架服務協議，這些協議適用于全球多個項目。當B、E兩家公司需要戰(zhàn)略合作伙伴的服務時，各項目只需引入戰(zhàn)略協議，再根據項目實際需求簽署子協議，即可快速獲得高效、優(yōu)質、比市場價格優(yōu)惠的服務或設備。此方式減少了合同談判時間，降低了投資成本，公司的戰(zhàn)略合作伙伴則跟隨這些能源巨頭不斷擴大市場占有率，雙方形成了共贏互利的局面。

4.2 框架協議+框架合同訂單

框架協議合同特點是在協議中列出服務項單價，合同期為3～5年，業(yè)主方按需隨時下訂單，適用于發(fā)生頻率高與重復性強的油田日常生產、維修、后勤保障、安保服務、重復性材料備件采購或物資采購。B、E兩家公司在采辦管理中大量采用此類合同?？蚣軈f議可以延長招標間隔期，業(yè)主可以根據所需隨時簽發(fā)訂單，輔以Maximo系統管理框架合同訂單，不僅可及時掌握合同支出進度，而且可以有效管理合同服務質量。如果供應商執(zhí)行訂單業(yè)績不佳，業(yè)主方可以隨時糾正。對多次糾正仍不能滿足服務要求者，業(yè)主可以停止簽發(fā)后續(xù)訂單，轉而選擇其他供應商?；谶@種制約關系，服務商會在合同期內維持較高的服務水準。因此，在管理供應商績效、節(jié)省資金方面，框架合同有很多優(yōu)點，這也是國際石油公司在油田運行維護中主要選擇框架合同的原因。

框架合同雖好，但在合同及訂單管理方面，需要項目用戶有比較專業(yè)的人員對每一次訂單的簽發(fā)進行判斷確認，并對訂單的執(zhí)行情況進行監(jiān)督管理及對實際工作量加以驗收確認。一個項目在數年的合同期內會簽發(fā)大量框架合同訂單，統計管理龐大的數據需要一個管理系統。B、E兩家公司使用的Maximo系統發(fā)揮了巨大作用，不僅可以監(jiān)控合同總預算使用情況，還可以記錄簽發(fā)的訂單數量、金額和支付詳情。

4.3 總價合同或訂單

總價合同主要是針對油田新建項目或工作所完成的一次性服務項目?？們r合同的優(yōu)點是合同金額固定，服務范圍或供貨內容明確，簡潔明了，方便管理。業(yè)主方主要把控進度、質量和工期。但如果前期招標或簽訂合同時沒有將所有的邊界和服務內容界定清楚，后期雙方還會就合同價格、服務內容、工期進行協商變更。因此，對于較為復雜的工程總承包（EPC）合同，即便雙方簽訂了總價合同，后期一般還是存在許多合同補充。B、E兩家公司對新建項目基本都采用總價合同，并配備經驗豐富的人員來管理合同執(zhí)行過程中的變更。

不但建設類服務合同一般為總價合同，而且低總價現貨、備件、材料采購訂單也采用固定總價訂單。一次性采購的物資或服務一般供貨范圍明確，合同總值比較低，通過簡單招標程序（詢比價招標）即可進行授標簽發(fā)訂單?？們r訂單是對上述兩種合同的有益補充，招標程序簡單，周期短，可以滿足用戶緊急、短缺的部分物資需求。

5 實行嚴格的合規(guī)管理，以規(guī)避投資風險

B、E兩家公司在采辦管理中始終強調合規(guī)。一方面，項目采購管理要遵循公司的合規(guī)政策。例如，E公司的出口管控風險識別、限制方識別，要確保采購全程遵守所在國的法律法規(guī)。另一方面，確保成本可回收，要加強與合作伙伴溝通，確保采辦招標過程符合程序規(guī)定和審計要求，規(guī)避投資風險。

兩家公司的合規(guī)管理主要立足于兩點。一是制定完善的合規(guī)管理制度和要求，主要基于英美等國相關法律、伊拉克相關法律以及伊政府要求，以及技術服務合同中的有關規(guī)定。二是對合規(guī)制度的執(zhí)行情況進行嚴格監(jiān)督，項目審計部門對采購過程進行審查，并出具不符合點報告，保證采辦招標和合同執(zhí)行過程全面合規(guī)。

合規(guī)要求的執(zhí)行主要體現在3個方面。一是實行嚴格的盡職調查，確保與之合作的供應商和潛在供應商不在聯合國以及資源國政府的制裁名單內，確保供應商或潛在供應商信息真實有效。二是按照英美反腐敗法、出口控制管理規(guī)定，嚴格審查合作方或物資原產地。三是采辦過程嚴格執(zhí)行規(guī)定程序。

在合規(guī)管理上，B公司不斷加強和細化，采辦部設立專門合規(guī)管理小組，并與財務、法律部門配合推動工作。各采辦業(yè)務組設立專職采辦合規(guī)管理人員，檢查每個合同招標過程中可能存在的問題，確保每個環(huán)節(jié)完全合規(guī)。E公司把合規(guī)管理融入每一筆業(yè)務之中，例如，在確定采購短名單之前，進行潛在供應商審查（PBAQ）、限制方審查（RPS）和出口控制管理等，確保項目的采辦工作符合管理規(guī)定。

合規(guī)管理不僅指流程合規(guī)，也包括對采辦人員的合規(guī)要求。兩家公司都強調采辦人員的職業(yè)操守，每年對采辦人員進行法律法規(guī)、雇員商業(yè)行為準則等培訓。在培訓過程中，輔以大量案例穿插講解，為項目采辦人員行為合規(guī)建立了有效的預防機制。

6 強調績效管理，不斷優(yōu)化和調整采辦管理

B公司在L項目的采辦機構設置了計劃與績效組。其中，計劃管理主要包括負責準備年度工作計劃與預算、采辦路線圖等；績效管理主要包括制定關鍵績效指標、發(fā)布評分卡、季度測評、承包商績效考核、個人績效等。計劃與績效組把項目運作計劃和采辦進度控制銜接起來，這對采辦部門與業(yè)務部門的溝通、信息分享起到了重要作用。

E公司的采辦機構沒有計劃職能，項目的計劃職能由計劃部負責。E公司十分重視績效管理，針對各個組的特點制定績效考核指標，把能夠量化的工作全部量化，并構建相應指標來測量實際工作進展，這些關鍵績效指標（KPI）成為重要的管理工具。例如，采辦業(yè)務支持組對采辦需求的處理量、處理時間以及發(fā)票的周接收梳理、即將到期發(fā)票數量等均予以量化，采辦系統Maximo可以自動統計和輸出，這對提升管理水平大有裨益。

此外，兩家公司都引入了采辦系統進行合同訂單管理，基礎數據可以自動生成，使用便捷。由于工作流的設計注重職責劃分，在工作界面銜接時，一方的負責人若發(fā)現問題，會及時通知另一方進行更正，因而系統數據的準確性、可靠性非常高，成為提高管理效率的重要手段。

7 對中國石油公司項目采辦管理的借鑒意義

7.1 以統一的全球采購指導手冊為綱

B、E兩家國際石油公司都制定了全球采購標準指導手冊。雖然各項目需結合所在國政府要求以及項目本身特點形成采購管理流程，但指導手冊是采購人員的行為準則和采辦程序必須遵循的大綱。

中國石油公司在海外多個國家運營著多個項目，每個項目基本是結合當地采辦要求，由采辦管理人員根據自己的經驗、知識或者聘請外部專業(yè)公司，制定一套該項目的采辦流程。作為朝著一流國際化企業(yè)發(fā)展的石油公司，制定統一的采購指導手冊，對于公司總部的統一管理、審計都是很有價值的。另外，統一的采購指導手冊對新項目具有很強的參考作用，采購管理團隊只要結合所在國采辦要求，便可較快地制定出符合公司指導原則的項目采辦管理方案。若采辦人員內部輪換到其他項目，仍遵循公司統一的采購標準，這便于公司進行標準化管理。

7.2 與石油行業(yè)知名供應商簽署全球戰(zhàn)略合作協議

石油行業(yè)在全球范圍內有許多知名服務公司，這些公司擁有的技術、經驗、人才有些是不可替代的。如果與這些公司簽署戰(zhàn)略合作伙伴協議，當項目運作期間需要某個服務商的服務或者設備供應時，只需按照全球戰(zhàn)略協議直接簽發(fā)訂單或簽訂子協議即可，雙方不必每次都把時間和精力用在合同主條款談判和價格協商上。而且，服務商每年都會給戰(zhàn)略合作伙伴型客戶一定的折扣率。因此，與知名供應商簽署全球協議，可以顯著提升公司效率并節(jié)省成本。

中國石油公司雖然與部分石油服務商或供應商簽訂了戰(zhàn)略合作協議，但在全球范圍來看，中國石油公司還需要持續(xù)加大戰(zhàn)略采購的力度和深度。一是將服務采購納入戰(zhàn)略采購規(guī)劃中。服務采購種類繁多，包括專業(yè)服務、技術服務、信息服務、維修、培訓、勞務等。在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，一部分服務采購已經越來越快地融入產品采購中，構建產品和服務一體化的供應鏈管理模式是挖掘采購利潤的重要途徑之一。二是深化與戰(zhàn)略供應商的合作，將合作領域拓展到全球范圍，從資源領域拓展到技術聯盟和物流整合領域。雙方通過有效的信息共享，在產品研發(fā)、成本和質量控制、物流等多領域進行合作，提高企業(yè)國際競爭力，全面提升戰(zhàn)略采購的質量和技術含量。

7.3 使用框架協議+訂單+系統管理軟件

B、E兩家公司在合同運用和管理方面的一大特點是框架協議+訂單使用比率非常高。這種合同強調對成本的精細化管理，對人員、系統配備都有較高要求。例如，在付款管理中，即使訂單已經簽發(fā)，最終核算付款的發(fā)票金額也是以實際工作量為準（實際工作量不可超過訂單價值）。精細化成本管理帶來利潤率增加，E公司之所以在眾多國際石油公司中以高利潤率知名，在每個項目中都推行精細化管理是原因之一。

中方項目使用小額總價訂單或固定總價合同比較普遍，也有一些合資項目使用框架訂單式合同，總的來說還未形成體系和成熟的使用經驗。通過框架訂單式合同管理服務商，用戶可以精細化管理每一筆支出，而管理此類合同需要用戶、采辦、付款、法律各環(huán)節(jié)的協作，才可以對合同服務進行細致管理，這有助于中國石油公司海外項目管理水平的提升。

7.4 建立標準化的采購管理體系

B、E兩家國際石油公司通過執(zhí)行統一的全球采購標準，運用全球采購協議和以框架訂單合同為主的采購操作管理模式，為公司提供了高效率、低成本的全球化管理。標準化管理實現了對項目人員的標準化培養(yǎng)，對項目人員的要求不會因項目內容、工作地點不同而有很大區(qū)別，這套成熟的管理體系確保項目人員交付的工作標準化。建立成熟的管理體系和制度是中國石油公司建設國際化一流石油公司的必由之路，制定適合公司長遠發(fā)展的全球采購指導流程是建立標準化高效體系的基石。