華為的股權(quán)激勵政策發(fā)展研究

杜可卿

(天津財(cái)經(jīng)大學(xué) 天津 300202)

一、股權(quán)激勵的定義和實(shí)施模式

股權(quán)激勵即股權(quán)的“轉(zhuǎn)讓”和激勵：在公司組織內(nèi)部股東將自身掌握的部分股權(quán)及相關(guān)的權(quán)利實(shí)質(zhì)或名義上轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部高級管理人員、技術(shù)骨干甚至普通員工；在現(xiàn)有經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上激發(fā)員工在研發(fā)、管理等工作方面的積極性和潛能，看似股東利益有所削減，實(shí)際上通過業(yè)績提升實(shí)現(xiàn)股東和受讓者的雙贏。此外，還可實(shí)現(xiàn)吸引和留住人才、加強(qiáng)內(nèi)部融資、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等作用。

股票期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵政策時最常用的方式，即公司授予符合條件的員工在未來特定時期以固定的價格購買本公司股票的權(quán)力。此舉多適用于創(chuàng)立初期或者發(fā)展前景較好的公司。限制性股票指激勵對象對股票的擁有、轉(zhuǎn)讓等權(quán)利以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榍疤?，擁有的股票在一定時期內(nèi)被限制交易轉(zhuǎn)讓，且收益主要來源于上市交易價格與被授予價格之間的差價。這一模式主要適用于成熟期的公司，增強(qiáng)了公司經(jīng)營的穩(wěn)定性和可發(fā)展性。股票增值權(quán)即公司授予符合條件的員工在未來特定時期擁有一定數(shù)量股票收益的權(quán)利，且收益可以是由公司支付的現(xiàn)金或是股票。虛擬股票是指通過發(fā)行對公司控制權(quán)不產(chǎn)生影響的股票，使員工僅享有其附帶的經(jīng)濟(jì)利益以便發(fā)揮激勵效果。在一定程度上激發(fā)員工工作積極性和主動性。

二、華為公司股權(quán)激勵政策發(fā)展

華為技術(shù)有限公司于1987年在深圳創(chuàng)立，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，由最初用戶交換機(jī)的代理商進(jìn)階為國際知名的信息與通信行業(yè)服務(wù)商。華為的股權(quán)激勵政策經(jīng)歷了以下三個階段：

第一，實(shí)體股階段。1987年至1990年，華為公司處于起步階段，處境艱難。1990年股東為解決經(jīng)營困境，開始向員工派發(fā)實(shí)體股票，參與該方案的員工被允許在相當(dāng)長的時間內(nèi)在以較低的每股固定價格購入股票。這種方法既解決了公司現(xiàn)金流短缺的問題，又極大提高了員工的歸屬感和積極性，一定程度上挽留甚至吸引了人才。1997年，為進(jìn)一步規(guī)范公司內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定公司經(jīng)營以及符合深圳市政府制定的政策法規(guī)，華為將占全部股票絕大多數(shù)的員工所持股票交給華為公司工會和華為新技術(shù)公司工會管理，同時行使表決權(quán)。2000年，華為公司工會正式接手華為新技術(shù)公司工會所持股份，擁有華為整體員工所持的95%以上份額的股票，前者與持有剩余份額的任正非共同構(gòu)成了華為僅有的兩個股東。至此，任正非在此后持續(xù)多年的獨(dú)立股東地位建立。

第二，虛擬股階段。2001年，為加強(qiáng)內(nèi)部管理、一致應(yīng)對通訊行業(yè)整體蕭條的危機(jī)，華為將員工所持實(shí)體股全部轉(zhuǎn)化為虛擬股。員工不擁有實(shí)質(zhì)的所有權(quán)，協(xié)議中的股份數(shù)額只是作為劃定分紅和增值收益多少的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和憑證依據(jù)，職員一旦離職，公司可按上年末凈資產(chǎn)數(shù)額確定的股價回購該部分的虛擬股。2003年，華為又一次非典帶來的業(yè)績下降面臨挑戰(zhàn)。為進(jìn)一步集中控制權(quán)加強(qiáng)管理、穩(wěn)定人心，華為控股公司成立，并實(shí)行大規(guī)模配股制。這一方案使得華為內(nèi)部融資數(shù)額快速持續(xù)擴(kuò)大，為日后發(fā)展提供了穩(wěn)定充裕的資金來源。2011年，華為出臺了一項(xiàng)對后期企業(yè)文化影響深遠(yuǎn)的方案，稱為“奮斗者計(jì)劃”。員工自愿簽署協(xié)議，愿意主動放棄各種形式的休假和加班費(fèi)等福利，為公司團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)。簽署協(xié)議的員工將會在工資、獎金和配股等福利方面獲得更好的待遇，此舉極大范圍內(nèi)警醒了華為的所有員工，工作效率有所提升。

第三，獎勵期權(quán)與虛擬股并存。2013年，華為在國內(nèi)通訊業(yè)行業(yè)已處于遙遙領(lǐng)先地位，并開始謀求在海外市場進(jìn)一步精密布局，大量海外高端人才進(jìn)入華為體系，但這些海外的核心人力資源受外部條件限制難以獲得股權(quán)收益，人才流失的可能性較大。同年起，華為逐步推行TUP計(jì)劃(即獎勵期權(quán)計(jì)劃)。該方案起初適用于外籍人員、后擴(kuò)展至全部員工。具體流程如下：華為無償授予業(yè)績出色的員工一定股權(quán)，員工享有相應(yīng)份額的分紅權(quán)和增值受益權(quán)。第一年員工被贈與固定數(shù)量的期權(quán)，每股市場價格被記錄在案；次年開始獲得三分之一份額的股票收益；下一年進(jìn)賬再增加三分之一；緊接著獲得對應(yīng)股份全部收入；最后一年除全部的分紅外還可根據(jù)當(dāng)年市價與最初市價的差額計(jì)算增值收益，同時該獎勵期權(quán)期限已滿正式失效。該方案的施行不僅解決了外籍工作人員的股權(quán)激勵問題，也在一定程度上改善了現(xiàn)行激勵制度，員工可在在追逐獎勵性質(zhì)的期權(quán)時，獲得比同儕更多收益，使團(tuán)隊(duì)再次充滿活力。

三、華為股權(quán)激勵政策的特點(diǎn)以及缺陷

在梳理華為的股權(quán)激勵政策后，能看出來其股權(quán)激勵政策的幾個特點(diǎn)：一、員工持股比例高?？梢园l(fā)現(xiàn)華為明顯區(qū)別于其他企業(yè)的一點(diǎn)就是員工所持的股票份額在公司股票總數(shù)中占比極大，高達(dá)98.99%。如此大規(guī)模的授予股票并不會對股東的控制權(quán)造成沖擊，但是會加強(qiáng)員工認(rèn)為自身擁有企業(yè)所有權(quán)的認(rèn)知，加強(qiáng)歸屬感和責(zé)任意識，從公司所有者的角度看待和處理問題；二、激勵對象范圍廣。與多數(shù)實(shí)行股權(quán)激勵政策的公司不同，華為用盡多種手段，經(jīng)過多次配股、輔助的飽和配股以及近年來的TUP計(jì)劃，分別將以往未覆蓋到的普通員工、業(yè)務(wù)水平高的新員工以及海外員工、購股資金缺乏的困難員工納入激勵體系；三、激勵金額大。華為公司的員工收入有近三層來自于虛擬股票分紅。華為公司的虛擬股票激勵大金額的分紅使股權(quán)激勵的杠桿作用放大很多倍，極大的提高了員工的積極性；四、利潤共享。華為公司虛擬股票激勵實(shí)質(zhì)上是員工作為股東的一種利潤分享機(jī)制。華為的凈利潤的多少直接關(guān)系到每個員工的虛擬股票的分紅多少，使員工付出更多心力維護(hù)企業(yè)利益，最終達(dá)到更高層次的業(yè)績目標(biāo)。

但其實(shí)深入研究可以發(fā)現(xiàn)華為的股權(quán)激勵政策也存在一定的缺陷。從企業(yè)角度來看，首先，股權(quán)激勵理論自上世紀(jì)末引入我國，近些年才被廣泛使用，政府在該激勵制度實(shí)行過程中如何配合引導(dǎo)企業(yè)規(guī)范行為方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致華為必須調(diào)整方案適應(yīng)外部環(huán)境。而且兌付風(fēng)險(xiǎn)較大，目前華為虛擬股經(jīng)過多年增發(fā)數(shù)額達(dá)到100多億股，即使華為近年來稅后利潤豐厚，如此大規(guī)模的資金給付對公司現(xiàn)金流的沖擊巨大，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最重要的是，華為激勵體制運(yùn)行多年后弊端出現(xiàn)：公司規(guī)模日漸龐大再加上持股份額居多，華為內(nèi)部尤其老員工出現(xiàn)坐享收益、工作懈怠的情況，不僅引起激勵力度與企業(yè)效益背道而馳的現(xiàn)象，而且干擾了激勵體系的公平性和有效性。從員工角度來看，存在著股票流通性差、權(quán)力依據(jù)缺失以及強(qiáng)制性持股等問題。員工持股在轉(zhuǎn)讓和變現(xiàn)方面較為困難，對自身持股收益的協(xié)議數(shù)額并不清晰，不僅為所有者保障個人利益、私自操縱股份利益分配埋下隱患，而且在證據(jù)和相關(guān)信息缺失的情況下員工維權(quán)處于弱勢地位。

四、華為股權(quán)激勵政策的啟示

第一，虛擬股對未上市公司的適用性。華為至今仍堅(jiān)持全員持股，依靠虛擬股制度持續(xù)經(jīng)營，沒有上市的意愿。究其原因，在于虛擬股制度在非上市公司的環(huán)境中可以最大程度地發(fā)揮效用。員工通過各種渠道籌集的資金，甚至是上年持股的分紅購入股票，可以及時簡便地補(bǔ)充公司的現(xiàn)金流；虛擬股票附帶的權(quán)利不包括決策表決權(quán)，且在離職后權(quán)利自動消失，可以有效地保證所有者對公司的實(shí)際控制。

第二，激勵方案要與時俱進(jìn)。股權(quán)激勵理論在引入實(shí)際生產(chǎn)中時，在錯綜復(fù)雜的各方面因素影響下，衍生出多種不同的類型。企業(yè)選取的相關(guān)方案要與現(xiàn)實(shí)情況相符以便獲得最顯著的作用效果。企業(yè)處于初創(chuàng)期時，可以引入虛擬股激勵，解決這一時期資金與人員匱乏的主要問題；在高速發(fā)展階段，采用配股制擴(kuò)大激勵范圍和資金來源，以便實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的盡快布局、在市場中占據(jù)優(yōu)勢地位。

第三、在制定方案時要考慮到員工自身的經(jīng)濟(jì)狀況，否則員工資金準(zhǔn)入門檻過高會加重個人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)、計(jì)劃參與度不高等問題。經(jīng)營初期，員工新入職缺乏資金儲備，可以適當(dāng)降低虛擬股股價，使激勵作用范圍盡可能擴(kuò)大；企業(yè)飛速發(fā)展急需大量資金時，企業(yè)可以與銀行協(xié)商為個人予以資金支持；既解決了員工的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，又可以實(shí)現(xiàn)長期收益，全方位提升員工和企業(yè)整體的契合程度，實(shí)現(xiàn)兩者的共同成長。