淺談建設(shè)工程目標(biāo)成本的動態(tài)管理與成本優(yōu)化

張軍 張建

摘 要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的工程建設(shè)越來越多，工程的成本管理工作也越來越受到重視。施工成本的動態(tài)控制決定了施工企業(yè)在有限的資源條件下能否將成本控制在最低的合理范圍內(nèi)，并完成既定的工程項目管理目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)工程項目成本的最小化或利潤的最大化。本文通過對工程項目施工管理過程中成本控制的方法進(jìn)行探究，闡明其管理思路和方法。

關(guān)鍵詞：工程項目;成本控制;管理方法

引言

在現(xiàn)階段建筑工程項目施工發(fā)展中，因?yàn)槠湔w復(fù)雜性往往更為突出，管理工作需要關(guān)注的內(nèi)容同樣也更為繁雜，從成本管理方面來看，因?yàn)橛绊懡ㄖこ淌┕こ杀镜囊蛩乇姸?，成本管理面臨較大挑戰(zhàn)。為了較好優(yōu)化提升建筑工程項目施工成本管理效果，借助于成本目標(biāo)管理模式極為必要，該模式的應(yīng)用往往需要首先明確成本管理工作的具體目標(biāo)，制定較為完善可參考的目標(biāo)成本依據(jù)，如此也就可以更好輔助后續(xù)建筑工程管理工作。

1建設(shè)工程目標(biāo)成本動態(tài)管理的基本概念

在我國社會經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的大環(huán)境下，房地產(chǎn)工程項目規(guī)模越來越大，相關(guān)的工程技術(shù)和管理機(jī)制也在不斷優(yōu)化[1]。建設(shè)工程目標(biāo)成本管理是整個項目目標(biāo)管理的關(guān)鍵構(gòu)成，其不同于傳統(tǒng)的支配管理機(jī)制，而是基于團(tuán)隊對目標(biāo)追求而在過程中實(shí)現(xiàn)的自我控制管理，所有的團(tuán)隊參與者必須在項目實(shí)施的全周期形成有效的成本管控意識。建設(shè)工程目標(biāo)成本動態(tài)管理，即在確立工程項目科學(xué)預(yù)算目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，制定針對性計劃，并在實(shí)施過程中進(jìn)行動態(tài)跟蹤，必要時進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，最終達(dá)成目標(biāo)成本的過程。

2目前建設(shè)工程目標(biāo)成本的動態(tài)管理存在的問題

2.1缺乏完善的成本管理模式

目標(biāo)成本管理是指企業(yè)在成本預(yù)算、戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，多方面考慮成本決策、成本預(yù)測等，繼而完成工程項目目標(biāo)成本管理的一系列工作。其中最大的問題便是管理模式的問題，任何管理活動，只要涉及管理，首先要看其管理模式，管理制度是否完善、科學(xué)，要有一套完善的管理模式，管理制度，才能更為管理工作提供相應(yīng)的依據(jù)。但當(dāng)前大部分工程項目中都缺乏一套完善的管理模式，管理模式只存在其形，不存在其魂，整體比較粗放，細(xì)節(jié)方面未能做到全面覆蓋。正是因?yàn)榧?xì)節(jié)方面缺乏管理，雖然對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行了整體預(yù)算，但預(yù)算的結(jié)果卻并不精確，導(dǎo)致目標(biāo)成本管理上存在誤差，使目標(biāo)成本與實(shí)際的預(yù)算情況之間存在差距，無法完成成本控制工作。

2.2施工項目成本控制的過程管理及方法

大多數(shù)的施工企業(yè)對施工項目的成本控制過程不完善、不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有達(dá)到主動控制、閉環(huán)控制。雖然有成本計劃，但是成本控制環(huán)節(jié)不嚴(yán)謹(jǐn)、方法和手段簡單或者缺失，造成這一最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。并且這一環(huán)節(jié)影響因素眾多，不確定性也最復(fù)雜，任何疏忽都會導(dǎo)致不可挽救的后果，使得成本計劃形同虛設(shè)，沒有達(dá)到控制目標(biāo)和限度的目的。因此要重點(diǎn)控制，特別是各類生產(chǎn)要素的價格控制、施工方案的比較、現(xiàn)場各類資源的合理配置等。當(dāng)出現(xiàn)偏差時，一定要首先分析產(chǎn)生偏差的原因，有針對性、目的性地進(jìn)行調(diào)整和控制，包括糾偏的計算、糾偏的方法和途徑等。

2.3對工程目標(biāo)成本管理的重要作用認(rèn)識不足

受到傳統(tǒng)工程項目建設(shè)管理思維和模式的影響，很多項目管理者都把管理精力和資源放在工程質(zhì)量和淺顯的成本控制上。雖然管理者也很重視成本管理，但是對覆蓋整個工程項目的目標(biāo)成本管理不夠重視，導(dǎo)致無法確立一個科學(xué)性和可行性足夠強(qiáng)的目標(biāo)成本，更無法針對其制定合適的實(shí)施管理方法。

3建設(shè)工程目標(biāo)動態(tài)管理要點(diǎn)與策略分析

3.1成本預(yù)測和成本計劃的編制

施工企業(yè)在施工前可根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)或工程經(jīng)驗(yàn)，通過定性和定量的方法預(yù)測項目的成本，并在此基礎(chǔ)上編制成本計劃作為目標(biāo)成本，根據(jù)費(fèi)用構(gòu)成編制直接成本計劃、間接成本計劃。成本計劃可按照投標(biāo)報價扣除利潤和稅金后的成本作為目標(biāo)成本，或者按照企業(yè)定額的實(shí)際資源消耗和實(shí)際市場價格確定的成本作為目標(biāo)成本以及其他方法進(jìn)行編制。

3.2控制施工方案設(shè)計源頭

在項目工程開展施工過程之前，需要提前對施工現(xiàn)場進(jìn)行深入調(diào)查，繼而確定相關(guān)的工程規(guī)模以及特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，為施工方案提供十足的數(shù)據(jù)。但當(dāng)前施工方案在設(shè)計過程中并沒有完全調(diào)研，未嚴(yán)格按照工期的要求，并結(jié)合工程項目的特點(diǎn)、規(guī)模、施工難度及現(xiàn)場環(huán)境制定施工方案，導(dǎo)致施工方案并不具備十足的經(jīng)濟(jì)適用性，使得工程進(jìn)度緩慢、施工設(shè)備增加、施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等，而且其中所產(chǎn)生的部分財務(wù)風(fēng)險，不僅造成的是成本的損失，還造成項目質(zhì)量的不合格。所以明確以及控制目標(biāo)成本，是提高施工工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵，也是提高施工公司在市場競爭力的關(guān)鍵?？刂剖┕し桨冈O(shè)計源頭，提高施工方案的經(jīng)濟(jì)適用性，在最合理的成本上保持最高的質(zhì)量，從源頭上促進(jìn)施工方案得到優(yōu)化。具體而言，施工企業(yè)要從中標(biāo)價及施工組織設(shè)計方案開始著手，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)的角度合理安排施工技術(shù)方案，因?yàn)槭┕そM織設(shè)計在實(shí)際工程中屬于必然發(fā)生的成本，因此要降低成本可將重心轉(zhuǎn)至施工組織設(shè)計環(huán)節(jié)，以此有效進(jìn)行企業(yè)成本控制。

3.3建設(shè)工程中期施工階段

施工階段是目標(biāo)成本動態(tài)管理和成本優(yōu)化機(jī)制的實(shí)施階段，該過程的管理水平，直接影響成本管理效果。對于必須進(jìn)行總價包干模式招標(biāo)的建設(shè)工程項目，招標(biāo)控制價原則上應(yīng)小于“啟動會版目標(biāo)成本”，待定標(biāo)后，應(yīng)及時更新目標(biāo)成本，此階段的目標(biāo)成本可稱之為“施工圖版目標(biāo)成本”。在施工過程中，應(yīng)對各項變更、簽證、調(diào)差、索賠進(jìn)行及時核算及摸底，為后續(xù)管理工作提供依據(jù)。制度上應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行成本動態(tài)跟蹤機(jī)制，原則上每月更新一次動態(tài)成本，動態(tài)成本=已簽合同+已發(fā)生的變更簽證及調(diào)差+預(yù)估發(fā)生的變更簽證及調(diào)差+未簽合同的合約規(guī)劃金額，且應(yīng)定時與“啟動會版目標(biāo)成本”或“施工圖版目標(biāo)成本”進(jìn)行對比分析，找到開發(fā)成本可能存在超支出的風(fēng)險項，進(jìn)行事前優(yōu)化控制，切不可事后“亡羊補(bǔ)牢”。目前地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用信息化系統(tǒng)管理，可使每一次成本數(shù)據(jù)的變化都有跡可循，隨時監(jiān)控實(shí)時成本數(shù)據(jù)，為項目的成本管控起到了關(guān)鍵性的作用。施工過程中，需要連同項目管理人員，對施工現(xiàn)場的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，避免材料、能源浪費(fèi)情況，提高施工質(zhì)量，避免返工損失。另外，做好施工現(xiàn)場安全監(jiān)督，避免安全事故造成直接損失。

3.4項目竣工后的成本管理

由于施工企業(yè)的性質(zhì)，工程項目竣工后的銜接和轉(zhuǎn)移期間，也要發(fā)生一些管理成本。也是管理層經(jīng)常忽略的方面，以為項目竣工了，給業(yè)主交工了就萬事大吉，忽略了還有許多成本增加的因素。例如：竣工資料或竣工結(jié)算尚未完成前的部分管理人員、部分施工機(jī)械閑置及剩余材料的處理、臨時設(shè)施的拆除以及質(zhì)保金的占用成本等。雖然這個階段的成本占比較小，但也應(yīng)按企業(yè)規(guī)定的時間內(nèi)盡快完成，并完成竣工后的項目總體成本考核，為項目的成本管理畫上圓滿的句號。

結(jié)語

綜上所述，在建筑工程項目成本管理中，成本目標(biāo)管理成為重要手段，管理人員往往需要重點(diǎn)圍繞著建筑工程項目進(jìn)行綜合分析，以求更好明確成本管理的具體目標(biāo)和要求，把握好各個成本管理方向和內(nèi)容，進(jìn)而也就可以在后續(xù)成本管理工作中依托全員參與以及實(shí)時調(diào)整，切實(shí)優(yōu)化成本管理效果。

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