焊接質量內控法在管道施工中的應用

李 洋，張金喜，馬岳旺

1中國石油管道局工程有限公司管道二公司，江蘇 徐州

2中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

沙特阿美石油公司計劃在哈拉德和哈維亞地區(qū)安裝天然氣壓縮設施以提高上述地區(qū)范圍內約866 口井的使用年限，并將井口壓力從600 psi 降低到300 psi。作為增產工程的一部分，NGCP 項目將在沙特東部省南部地區(qū)的哈拉德油田和哈維亞油田之間區(qū)域，以及哈拉德和哈維亞壓氣站四周施工。二公司項目部承建哈維亞油田的全部施工任務，整個項目涉及到井場73 座，RH 站11 個，LSS 站1 處，GGM 站1處，GCP 站1 處，累計不同的井口管線共計87 條，井口管線長度約404 公里，涉及管徑6”至36”。項目焊接任務繁重，通過采取“361”焊接質量管理方法，有效保證了NGCP 項目主體管線焊接的質量。項目焊接一次合格率達到了97.1%，高水平的焊接質量受到阿美業(yè)主的肯定。在沙特NGCP 項目的焊接質量管理工作開展過程中，中油管道二公司項目以361 焊接質量內控法為抓手，按照戴明環(huán)理論將項目焊接質量管理工作劃分為各個階段，有效保證了項目的焊接質量管理水平。隨著中油長輸管道國外項目逐漸延伸到歐洲及中東地區(qū)高端市場，中油管道開始更加關注焊接質量的控制，公司通過對焊接各個環(huán)節(jié)管理經驗的提煉總結，形成了較多質量內控管理方法，而“361”焊接質量管理方法就是中油管道公司焊接質量管理結合沙特阿美公司的管理要求形成的，該管理方法更加傾向于對焊接主體焊工的管理。

2.戴明環(huán)介紹

我們所說的戴明環(huán)也就是質量管理中常見的PDCA 循環(huán)，PDCA 循環(huán)是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特先生于1930 年構想，后來被美國質量管理專家戴明博士于1950 年再度挖掘，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產品質量的過程[1]。

PDCA 是英語單詞Plan (計劃)、Do (執(zhí)行)、Check (檢查)和Adjust (校準)的第一個字母，PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序，見圖1 [2]。

Figure 1.PDCA cycle圖1.PDCA 循環(huán)

1) P (Plan)計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。

2) D (Do)執(zhí)行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容。

3) C (Check)檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

4) A (Adjust)修正，對檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA 循環(huán)中去解決。

PDCA 循環(huán)是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA 循環(huán)不僅在質量管理體系中運用，也適用于管道施工項目的焊接質量管理[3]。

3.“361 焊接質量內控法”[4]

“361 焊接質量內控法”是根據戴明環(huán)的邏輯思維創(chuàng)造出焊接質量管理方法，是對焊接質量細化管理、全程控制，具體實施又分為：“三個一”、“六步走”、以及“一落實”。

3.1.“一個目標、一句承諾、一個信念”

一個目標：管道RT 檢測一次合格率96%以上，UT 檢測一次合格率99%以上，這是我們的一個基本目標，僅僅只是一條及格線，我們需要在工作中把這個目標盡其所能的提高。項目在開工前就根據沙特哈拉德&哈維亞油區(qū)現(xiàn)場焊接環(huán)境的實際情況，制定了適合項目的焊接目標：管道RT 檢測一次合格率96%以上，UT 檢測一次合格率100%以上。項目在進行過程中，質量管理緊緊圍繞焊接目標進行。

一句承諾：我向項目保證，嚴格按照項目焊接工藝規(guī)范施工，發(fā)現(xiàn)問題缺陷，及時溝通處理，做好相關記錄，共同分析整改，實現(xiàn)項目質量管理目標。一句承諾不光是簡簡單單的一句話，它是焊接質量的保證，每名焊工在進行焊接作業(yè)時都要牢記這句承諾，發(fā)現(xiàn)焊接問題要及時處理。

一個信念：打造精品焊道，我們在施工開始前就對所使用的工藝認真研究分析對于業(yè)主在質量方面的要求，通過分析予以細化和實施。對于參與施工的人員進行教育，使打造精品焊道的理念和信念深入人心。

“三個一”就是戴明環(huán)里的“P”步驟，在開始進行焊道焊接時，我們的焊工必須有足夠的信念相信自己具備足夠的焊接水平，此外焊工要清晰的知道工程的焊接要求是什么。沙特NGCP 項目采用的焊接工藝為手工焊接，自動焊，埋弧焊，焊工技能對焊道質量有很大影響，因此，不斷對焊工進行教育和增加信心是保證焊接質量的關鍵。

3.2.實施焊接質量管理“六步走”方針

3.2.1.強化基地培訓考核

培訓考核是班組開工前每名焊工的必經階段。通過項目組織、成立焊接培訓領導小組，狠抓焊接技術培訓，并監(jiān)督培訓全過程，嚴格考核紀律，讓真正具備條件、考核合格的焊工取證。沙特NGCP 項目在國內和印度進行焊工培訓時，選派專人全天候監(jiān)督焊工培訓工作，項目要求培訓班組使用班前質量喊話，質量問題分析會，培訓效果評比等方法確保焊工培訓的順利開展。此外項目針對焊工個人實際情況制定了行之有效的培訓計劃。

沙特NGCP 項目在強化培訓考核的同時也不斷加強對工人的心理輔導。一個人拋家舍業(yè)的在外工作，雖然現(xiàn)在的科技水平可以讓我們隨時隨地的跟家人聯(lián)系，但如果時間長了會造成工人心理上的改變，產生質量安全上的隱患。在施工開始前和施工過程中對工人心理上的輔導，是保證施工質量安全的手段。二公司分部項目共有焊工56 名，焊工組成較為復雜，人員主要由二公司自有焊工+沙特當?shù)赝夤秃腹?+國內社會化焊工+印度直雇焊工4 部分組成，焊工分別來自巴基斯坦，印度，孟加拉，中國，針對這一情況項目根據不同國家，不同信仰焊工進行單獨心里輔導，確保焊工在施焊時的心態(tài)平穩(wěn)。

3.2.2.引入“不應期”磨合概念

“不應期”磨合是指在開工前，使人與人、設備、環(huán)境、工藝間進行適時調整，以協(xié)調人員、設備、環(huán)境、工藝達到最佳狀態(tài)。沙特NGCP 項目在開展焊接作業(yè)時十分注重“不應期”的磨合，為了確保開工時的焊接質量，項目要求焊接班組嚴格按照阿美業(yè)主啟動口的要求進行焊接，此外對焊接使用的設備情況及檢測結果進行追蹤，遇到影響焊接質量的問題及時解決。

3.2.3.積極開展“崗位誓言”活動

通過對班組焊工開展崗位宣誓活動，可以統(tǒng)一思想、端正焊工的工作態(tài)度，提升其責任意識，更形成了一種自身約束力，讓焊工自我意識到恪盡職守是應盡的義務，此外通過“崗位誓言”活動明確焊工的職責及獎罰規(guī)定，做到焊接管理制度化。

3.2.4.質量控制“三細化”[5]

①細化焊接質量交底

“焊接質量交底”就是讓班組的每一名焊工了解項目質量程序文件要求，熟悉項目焊接工藝規(guī)范與標準，掌握焊接工藝操作與流程控制。首先由項目質量主管要對班組質量員進行詳細的焊接質量交底，然后由班組質量員協(xié)同焊接小隊長對班組全體焊工進行焊接質量交底。在班組質量員交底過程中，要將不同壁厚的焊接工藝進行匯總，并以表格的形式下發(fā)至每名焊工手中學習，隨后再進行質量交底情況考試，使全員能夠明確要領、規(guī)范操作。

項目部嚴格遵守阿美相關焊材管理規(guī)定，細化焊條管理，對新到焊條專人檢查，專人記錄，專人發(fā)放?，F(xiàn)場使用的焊條必須經過烘烤且時刻保持大于120℃。帶回的焊條分類存放。剩余的低氫焊條若已經過一次烘烤就不能再次使用，金屬端噴成白色，集中放置。對于焊接材料的細化管理使施工中的質量有了最基本的保障。

② 細化分組排序

“細化分組排序”是班組科學施工、提高進度的特色體現(xiàn)。在焊接操作的過程中焊工并不是隨意組合、自行調配，而是在班組管理委員會中進行廣泛討論，然后針對個人的焊接技藝與施工工序相結合，此外要充分考慮不同國籍，不同信仰焊工的人員組合。

細化分組的同時質量績效考核也再次細化，形成了滿足國外施工要求的質量績效考核機制，將項目的質量管理水平進一步提升。并根據實際情況進行質量績效考核，績效考核貫穿整個施工工序。

③細化焊接缺陷處理流程

班組焊工在焊接過程中不僅可以發(fā)現(xiàn)自己熔池里的焊接缺陷，同時也可以發(fā)現(xiàn)上一道焊接工序中存在的缺陷，如果能處理便及時處理，如果不能處理要做上記號，并通知質量員前來做好記錄，以備事后分析、拿出解決方案提供第一手資料。這一點就充分體現(xiàn)出施焊工人質量意識的強弱。

與此同時項目部應執(zhí)行公司《不合格品控制程序》，確保不合格品得到識別和控制，防止其非預期的使用或交付。項目部應組織對不合格品進行評審、處置及驗收工作，并保持不合格品評審、處置及處置后再次檢查合格的記錄。項目部建立不合格品登記臺帳，及時組織對不合格品進行統(tǒng)計與分析[6]。

3.2.5.適時啟動班組“質量分析會”

“質量分析會”是在多名焊工出現(xiàn)同一缺陷，或不同缺陷集中出現(xiàn)時才立即啟動。參加人員應包括項目部專(兼)職質量總監(jiān)、技術管理人員、質量管理人員、作業(yè)班組負責人、有經驗的操作人員等，保證質量問題原因分析的全面性和措施的有效性。班組焊工要在“質量分析會”上分別排查原因，查找問題，杜絕同類缺陷再次產生。對于焊接多次出現(xiàn)缺陷的同一隊員，必須在“質量分析會”上進行自我分析、自我批評，以警醒自己，教育他人。在開展質量分析會的同時，班組還機工作之余積極開展質量培訓活動，比如工藝管線質量控制點分析、質量焊接缺陷講座、冷裂紋知識學習、強化關鍵焊接工序的質量管理等，通過各種質量培訓活動的開展，班組全體人員的質量意識有了大幅度的提高。項目部應積極開展質量案例分享活動。項目部結合工程范圍，重視收集、整理、總結施工過程中的質量問題、質量事故、質量經驗、質量管理亮點等，有針對性地編寫質量案例，通過分享、剖析和研究案例，不斷增強員工質量意識和專業(yè)技能。

3.2.6.實施《班組質量管理制度》與《班組質量獎懲辦法》[7]

在真正的施工過程中光靠教育還是遠遠不夠的，沒有規(guī)矩不成方圓，在施工之前我們就制定出一系列的獎懲制度，制度通過民主評議后開始實施。惰性人人都有，所以跟多的時候要獎的心動罰的心痛。懲罰并不是目的，目的是為保證“三個一”可以在從始至終的貫徹下去，目的是為了杜絕低，老，壞問題對質量的影響。通過《班組質量管理制度》與《班組質量獎懲辦法》明確責任、落實到人、執(zhí)行到位，確保制度監(jiān)管的實效性，真正實現(xiàn)質量管理措施的按部就班與有序推進。

質量管理“六步走”方針涵蓋了戴明環(huán)里的D (Do)執(zhí)行，C (Check)檢查，A (Adjust)修正三個部分，通過質量管理“六步走”方針的試行，項目對于焊接質量管理變的周而復始，項目焊接質量管理工作成為了動態(tài)的質量管理，通過質量管理的執(zhí)行，檢查及修正，項目的焊接質量管理工作水平得到了極大的提高。

3.3.一落實就是：落實“質量例會”制度

定期組織開展“質量例會”，對當天的焊接質量進行講評，通報質量管控情況，做好相關記錄?？偨Y、提煉出焊接質量的優(yōu)缺點，然后根據質量控制“三細化”的相關舉措，逐步實施、循環(huán)遞進[8]。

沙特哈拉德&哈維亞北部壓氣站項目部定期組織召開質量專題會議，總結專項活動、階段性、年度質量管理工作情況，分析原因，制定措施，實施質量改進方法。

質量例會是對焊接質量管理工作的一個總結，是對質量管理工作的落實，通過質量例會我們可以總結出項目在質量管理工作中的好的管理方法，去除不科學的管理方式。

4.結束語

管道工程項目的焊接質量對于能源輸送有著舉足輕重的影響。與其他的施工活動存在著客觀上的不同，這就意味著我們必須針對管道焊接質量管理中的特點定制有效的防控措施。戴明環(huán)的質量管理方法給我們提供了一個科學的管理平臺，通過對其的應用可以有效地提高工程的整體質量管理水平。

中油管道二公司編制的“361 焊接質量內控法”是在戴明環(huán)PDCA 的基礎上加以改進應用，使其可以更好地適應管道施工行業(yè)，公司對戴明環(huán)進行了重新整合分析以確保其可以在管理上對焊接質量有更好的保障。通過深入細化，把焊接質量管理工作滲透到施工的各個環(huán)節(jié)中去，并切合阿美業(yè)主的要求，打造出真正的質量精品工程。