基于標(biāo)準(zhǔn)化體系的國際管道EPC工程項(xiàng)目流程建設(shè)與優(yōu)化

趙 岳，趙雪峰，冀 爽，李瑞博

中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

近年來，國際油氣工程領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，管道工程業(yè)務(wù)技術(shù)門檻相對(duì)較低，國內(nèi)外行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加嚴(yán)峻，整體利潤率逐漸下降。除了向高附加值業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型外，通過提升業(yè)務(wù)流程績效來提高工作效率、降低公司成本，從管理上創(chuàng)造效益也就成為了構(gòu)建國際競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。因此，流程體系建設(shè)及流程優(yōu)化勢(shì)在必行。流程體系建設(shè)必須堅(jiān)持以客戶為中心，以價(jià)值創(chuàng)造為本，結(jié)合國際管道工程業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確立評(píng)價(jià)流程優(yōu)劣的指標(biāo)，建立一套診斷流程痛點(diǎn)問題，優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的方法模型，指導(dǎo)各單位對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理、診斷和優(yōu)化，不斷固化優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)提升流程效率，增強(qiáng)管理和技術(shù)水平，從而提升企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，以及企業(yè)在國際油氣管道工程建設(shè)領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)力?

2.國際管道EPC 工程項(xiàng)目中的流程建設(shè)

2.1.流程的定義

所謂流程，就是指一系列的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)，而這些活動(dòng)以特定的方式進(jìn)行，并導(dǎo)致特定結(jié)果的產(chǎn)生。具體而言流程就是聚焦于客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)，通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。從本質(zhì)上說，流程是組織創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制。流程也是對(duì)業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程時(shí)獲得成功的可復(fù)制性。越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢[1]。

2.2.流程建設(shè)的目的及意義

隨著國際油氣管道行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)要想提高利潤，贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，管理者就必須通過簡潔高效的流程來實(shí)現(xiàn)卓越績效的目標(biāo)。結(jié)果源自于過程，只有好的過程才會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。油氣管道建設(shè)行業(yè)是項(xiàng)目型企業(yè)，以工程項(xiàng)目為依托，整體施工質(zhì)量和效率決定了企業(yè)的績效水平。但是由于項(xiàng)目經(jīng)理水平及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)等原因，導(dǎo)致了工程績效難以把控。如何使高水平管理者的經(jīng)驗(yàn)得到傳承，同時(shí)把管理者從煩瑣事務(wù)中解放出來，將項(xiàng)目管理從成本較高的員工轉(zhuǎn)移到成本較低的員工，甚至可以通過信息化系統(tǒng)自動(dòng)執(zhí)行，進(jìn)而降低運(yùn)營成本，提高工作質(zhì)量，取得更加卓越的績效。簡而言之，流程建設(shè)可以保證企業(yè)和員工少走彎路，提高效率，是實(shí)現(xiàn)卓越績效的保障[2]。

2.3.如何搭建流程體系

我們以國際管道EPC 工程項(xiàng)目為例對(duì)流程體系搭建進(jìn)行討論。工程項(xiàng)目管理是由一系列的業(yè)務(wù)流程所構(gòu)成的，各流程運(yùn)作順序、工作內(nèi)容與實(shí)現(xiàn)方式都有著不同的要求，且界定清晰，在項(xiàng)目不同職能部門中各流程能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。依據(jù)項(xiàng)目中所有的生產(chǎn)、經(jīng)營與管理相關(guān)內(nèi)容與要求，制定并執(zhí)行相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，將各流程中標(biāo)準(zhǔn)按照相關(guān)性與內(nèi)在聯(lián)系匯總進(jìn)而構(gòu)成國際管道EPC 工程項(xiàng)目的流程體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目流程標(biāo)準(zhǔn)化管理(見圖1)。項(xiàng)目流程體系建設(shè)應(yīng)在全面調(diào)研和診斷的基礎(chǔ)上，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值鏈模型，全面識(shí)別并系統(tǒng)梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建流程體系基本框架。對(duì)各流程進(jìn)行分解，依據(jù)各流程中所需要的技術(shù)要求、管理要求及職能要求，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一整合，進(jìn)而制定出一系列相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)與措施，為構(gòu)筑業(yè)務(wù)流程體系做準(zhǔn)備(見圖2)。

Figure 1.End to end process design diagram圖1.端到端的流程設(shè)計(jì)圖

Figure 2.Process sorting methods and steps圖2.流程梳理方法和步驟

流程體系搭建可分為三個(gè)階段：流程架構(gòu)設(shè)計(jì)階段、流程設(shè)計(jì)階段和流程推行與運(yùn)營階段(見圖3)。

Figure 3.Three stages of process system construction圖3.流程體系搭建三個(gè)階段

2.3.1.流程架構(gòu)設(shè)計(jì)階段

流程架構(gòu)設(shè)計(jì)階段包括：編寫流程架構(gòu)和編寫流程視圖和清單。流程建構(gòu)有三個(gè)設(shè)計(jì)原則分別是：

第一，業(yè)務(wù)全覆蓋原則。流程架構(gòu)應(yīng)確保覆蓋公司所有主要業(yè)務(wù)，沒有遺漏，沒有交叉重疊。

第二，價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。從流程關(guān)鍵交付和價(jià)值實(shí)現(xiàn)出發(fā)梳理核心業(yè)務(wù)流，以核心業(yè)務(wù)流為架構(gòu)設(shè)計(jì)主線，以完成業(yè)務(wù)流的不同階段作為輔線。

第三，孵化原則。當(dāng)外部環(huán)境對(duì)公司有新的要求，在公司內(nèi)部無法明確具體的流程架構(gòu)歸屬時(shí)，在流程架構(gòu)上先進(jìn)行孵化，待成熟后進(jìn)行流程歸位。

2.3.2.流程設(shè)計(jì)階段

流程設(shè)計(jì)階段包括：識(shí)別痛點(diǎn)問題和目標(biāo)、定義流程文件、編寫流程、流程接口研討、流程評(píng)審。

要設(shè)計(jì)一個(gè)好的流程首先要識(shí)別自身的痛點(diǎn)是什么，以及流程要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)。作為流程框架構(gòu)設(shè)的前提條件，只有充分的識(shí)別了痛點(diǎn)及目標(biāo)才設(shè)計(jì)出來一個(gè)實(shí)用的流程(見圖4)。

Figure 4.Process pain point problem tracking form圖4.流程痛點(diǎn)問題追蹤表

編制流程文件要遵循以下幾方面原則：價(jià)值導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，端到端的流程設(shè)計(jì)和適當(dāng)前瞻性。流程文件必須清晰，讓“新手”能夠看得明白。不同水平的團(tuán)隊(duì)遵照流程執(zhí)行時(shí)，都能獲得“成功”。

流程文件包括三部分，具體是指流程泳道圖(見圖5)、流程說明文件(見圖6)以及相配套的表單、模板(見圖7)。流程泳道圖作用在于厘清職責(zé)，打通職能；流程說明文件旨在匹配流程圖，指導(dǎo)詳細(xì)操作；流程模板、表單是支撐流程的過程操作文件。

Figure 5.Process swimlane diagram圖5.流程泳道圖

Figure 6.Process description document圖6.流程說明文件

Figure 7.Forms,templates圖7.表單、模板

在流程正式上線運(yùn)營之前，針對(duì)編制完成的流程文件要組織專家評(píng)審組對(duì)流程文件進(jìn)行評(píng)審，驗(yàn)證流程的有效性。

2.3.3.流程推行與運(yùn)營階段

流程體系構(gòu)建的最后一步就是流程推行和運(yùn)營階段，包括流程運(yùn)營、流程試點(diǎn)推行、組織和分授權(quán)以及流程全面推行四方面。對(duì)已完成的業(yè)務(wù)流程及流程體系通過流程審批進(jìn)行發(fā)布，并進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)。流程推行動(dòng)作是由上自下推動(dòng)的過程。由于流程活動(dòng)詳盡規(guī)定了工作任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)員工進(jìn)行深入培訓(xùn)和實(shí)操，實(shí)施日常管理工作。

3.流程的診斷與優(yōu)化

流程并不是一層不變的，而是一個(gè)不斷迭代更新的過程。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變，流程也隨之優(yōu)化。戰(zhàn)略決定做正確的事，流程則決定正確的做事，流程的存在一定是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果企業(yè)流程優(yōu)化離開了戰(zhàn)略的引導(dǎo)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那將是毫無意義的。因此，流程診斷與優(yōu)化必須將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路融入業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化過程。

3.1.流程診斷與評(píng)價(jià)要素

流程的優(yōu)劣由哪些因素決定，什么樣的流程才能算是好的流程？通過調(diào)研流程相關(guān)方，總結(jié)歸納和分析國際管道工程業(yè)務(wù)對(duì)流程的需求，認(rèn)為流程診斷與優(yōu)化的評(píng)價(jià)要素主要有以下幾點(diǎn)：

1) 流程效率

流程管理的目的之一就是要提升企業(yè)整體運(yùn)營效率，因此流程效率的提升需作為流程診斷與優(yōu)化的指標(biāo)之一。

2) 風(fēng)險(xiǎn)控制

合理、健全的流程需要能夠?qū)α鞒躺婕暗暮弦?guī)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警和控制。如果沒有流程進(jìn)行規(guī)范，企業(yè)任何的合規(guī)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制都要靠人去實(shí)現(xiàn)，而人又存在流程性、忠誠度等多方面的限制，因此，風(fēng)險(xiǎn)控制是流程診斷與優(yōu)化的另一個(gè)重要指標(biāo)。

3) 知識(shí)傳承

沒有知識(shí)傳承的企業(yè)不可能保持長久的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠髽I(yè)管理成熟度以及經(jīng)營能力的提升一定要通過不斷積累和傳承企業(yè)在過往經(jīng)營過程中的知識(shí)沉淀。沒有經(jīng)過流程鏈接的知識(shí)體系不能為企業(yè)提升經(jīng)營和管理能力帶來任何幫助，所以企業(yè)在進(jìn)行流程問題診斷和優(yōu)化時(shí)候，需要從知識(shí)傳承維度著手。

4) 權(quán)責(zé)合理

好的流程設(shè)計(jì)要使團(tuán)隊(duì)達(dá)到“不需揚(yáng)鞭自奮蹄”的效果，當(dāng)流程執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能夠積極、主動(dòng)地朝著目標(biāo)努力，流程執(zhí)行就會(huì)變得容易和簡單，反之，如果一個(gè)流程的執(zhí)行者根本不在乎流程結(jié)果，或者在乎流程結(jié)果的人卻不負(fù)責(zé)流程操作，這樣的流程是不會(huì)有執(zhí)行力的。因此確保業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)利對(duì)等，激發(fā)流程執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的積極性，也是流程優(yōu)化的重要依據(jù)。

5) 績效管理

科學(xué)的績效管理能有效的促進(jìn)勞動(dòng)成本的優(yōu)化，能激勵(lì)員工的工作積極性，績效管理要客觀合理，充分發(fā)揮“指揮棒”的作用，必須將其分解和落實(shí)到具體的流程，通過對(duì)流程KPI 的監(jiān)測(cè)和采集，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)估的過程管理和依據(jù)，因此通過流程收集績效管理的數(shù)據(jù)和信息也是重要目的。

企業(yè)可以利用不同的手段和方法，從流程評(píng)價(jià)要素入手，對(duì)流程存在的問題進(jìn)行全面診斷，進(jìn)而提出流程優(yōu)化的方向和重點(diǎn)。

3.2.流程優(yōu)化方法

對(duì)現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進(jìn)的過程，即稱為流程優(yōu)化。流程優(yōu)化是一項(xiàng)策略，通過流程診斷發(fā)現(xiàn)流程問題后，通過不斷發(fā)展、完善業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。在流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，要對(duì)流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，以期取得最佳效果。

根據(jù)流程優(yōu)化實(shí)踐，我們總結(jié)出一套ESEIBA 優(yōu)化模型。其中：清除(Eliminate)、簡化(Simplify)、增加(Establish)、整合(Integrate)、均衡(Balance)信息化(Automate) [3]。流程優(yōu)化的方法有很多，ESEIBA模型并不代表同一個(gè)流程必須用到或“按部就班”全部用到。因?yàn)槟Ｐ捅旧硎墙?jīng)驗(yàn)的總結(jié)和匯集，另外流程存在的問題像病毒一樣千變?nèi)f化，不可能有一款完全的特效藥來治愈。但無論何種優(yōu)化方法，優(yōu)化后的流程應(yīng)該滿足：符合總體戰(zhàn)略要求和流程體系要求；整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化，優(yōu)化后的流程要能提高流程整體的效果而非局部效率，更不可以以犧牲其他前后端的相關(guān)流程效率為代價(jià)來提高本流程的運(yùn)行效率；有利于提高客戶滿意度，包括內(nèi)部和外部客戶，特別是外部客戶；可行、可實(shí)現(xiàn)的，流程優(yōu)化不是天馬行空，而是要立足實(shí)際。

3.3.流程優(yōu)化配套調(diào)整

另外，流程優(yōu)化后還應(yīng)該進(jìn)行一下配套方案的檢查和調(diào)整，保障新流程的有效運(yùn)行包括以下四個(gè)方面[4]：

職責(zé)調(diào)整：包括組織架構(gòu)調(diào)整、部門職責(zé)調(diào)整、崗位職責(zé)調(diào)整。

制度調(diào)整：制定為保證流程運(yùn)作有效的制度和機(jī)制。

績效調(diào)整：根據(jù)流程調(diào)整績效的側(cè)重點(diǎn)和考核點(diǎn)等，確保相關(guān)人員重視流程績效。

流程通知：根據(jù)流程管理辦法對(duì)舊流程進(jìn)行廢止并發(fā)布新流程。

3.4.流程優(yōu)化可持續(xù)性

世界上唯一不變的就是變化本身，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化是永恒的，流程管理就是要幫助企業(yè)在周邊環(huán)境變化的時(shí)候使運(yùn)營和管理能夠盡快跟上這種變化。環(huán)境的變化必須帶來運(yùn)營和管理的不斷調(diào)整和變化，而運(yùn)營和管理的變化必然要反映到流程上，所以說，企業(yè)的流程管理一定是動(dòng)態(tài)的，流程的優(yōu)化是持續(xù)的。

4.結(jié)束語

作為勞動(dòng)密集型的管道建設(shè)施工行業(yè)，存在管理效率低、項(xiàng)目利潤率低的特點(diǎn)，因此規(guī)范施工項(xiàng)目管理，進(jìn)行管理流程模式優(yōu)化，最大限度地提高工程項(xiàng)目的綜合效益，促進(jìn)工程項(xiàng)目施工管理的科學(xué)化，是企業(yè)必須面對(duì)且亟待改進(jìn)的難題。在對(duì)程項(xiàng)目管理進(jìn)行實(shí)地調(diào)查研究的前提下，以工程項(xiàng)目管理理論和管理流程理論為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)際中遇到的難點(diǎn)，進(jìn)行項(xiàng)目管理流程的梳理和優(yōu)化，用理論指導(dǎo)實(shí)際、理論結(jié)合實(shí)際和實(shí)際驗(yàn)證理論的方法引導(dǎo)項(xiàng)目管理者建立了一個(gè)目標(biāo)明確、氛圍和諧、制度健全、管理規(guī)范的流程。在管理流程的實(shí)際運(yùn)行中，對(duì)項(xiàng)目的管理達(dá)到了目標(biāo)明確、責(zé)任清晰的狀態(tài)。

通過對(duì)工程項(xiàng)目管理流程優(yōu)化模式的研究，建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理方式，不僅大大降低了管理成本，也大幅度提高了管理效率。這種管理模式通過了實(shí)際的驗(yàn)證，對(duì)于改變我國管道工程建設(shè)行業(yè)粗放式的管理模式有著很大的積極性。這種管理流程優(yōu)化模式還融入了全面項(xiàng)目管理、精細(xì)項(xiàng)目管理等手段，并和項(xiàng)目管理的信息化緊密結(jié)合，對(duì)于促進(jìn)當(dāng)前建筑工程項(xiàng)目管理水平的提升具有很大的指導(dǎo)意義。