韋麗美 黎澤明
關(guān)鍵詞:績(jī)效考核? 分配制度? 改革? 實(shí)踐與成效
構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核與薪酬分配制度,不但可以充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性,還可以推動(dòng)公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、精細(xì)化的管理,破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制,有效緩解群眾看病難、看病貴問(wèn)題。隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn),2015年12月,國(guó)家衛(wèi)計(jì)委、人力資源社會(huì)保障部、財(cái)政部、國(guó)家中醫(yī)藥管理局4部門聯(lián)合出臺(tái)了《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出了《公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(試行)》。某公立三甲A醫(yī)院按照指導(dǎo)意見(jiàn)的要求,結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際情況,進(jìn)行了一場(chǎng)績(jī)效考核與分配制度的改革,并取得了初步成效,現(xiàn)將具體做法和成效簡(jiǎn)要介紹如下,希望能為其他公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核提供參考意見(jiàn)。
A醫(yī)院是一家三級(jí)甲等公立性綜合醫(yī)院,編制床位數(shù)為1200余張,在崗醫(yī)務(wù)人員近1900人,2016年全年總收入為8.3億元。自2008年,A醫(yī)院開(kāi)始建立院領(lǐng)導(dǎo)及中層領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核體系,考核周期為一年。在之后的8年間醫(yī)院一直沿用該套績(jī)效考核體系,績(jī)效考核指標(biāo)陳舊而寬泛,不僅與醫(yī)院現(xiàn)今的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié),而且也不再適用于當(dāng)前政策要求。另外A醫(yī)院在績(jī)效分配上,單純地根據(jù)收支結(jié)余計(jì)算獎(jiǎng)金,這種分配模式不能全面反映科室的經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)質(zhì)量以及社會(huì)效益。在醫(yī)務(wù)人員績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配上,單純的根據(jù)工齡、職稱、職務(wù)等計(jì)算獎(jiǎng)金,忽視工作量、工作風(fēng)險(xiǎn)醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量等各因素,在一定程度上挫傷了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。
(一)績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu)的建立
成立績(jī)效辦,配置專職人員4人,同時(shí)成立以院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效改革領(lǐng)導(dǎo)小組,建章立制,為全面實(shí)施績(jī)效考核改革奠定了基礎(chǔ)。
(二)績(jī)效考核體系的改革
1、重建績(jī)效考核體系
以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)工具,結(jié)合關(guān)鍵性指標(biāo)法,建起新的院長(zhǎng)——科室——崗位三個(gè)層級(jí)績(jī)效考核體系,主要分成以下三個(gè)步驟進(jìn)行:
(1)在全院范圍內(nèi)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,多次召開(kāi)績(jī)效考核改革專題會(huì)議,探討改革相關(guān)事宜,最后根據(jù)國(guó)家相關(guān)部門出臺(tái)的《公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(試行)》以及其他政策文件要求,參考國(guó)內(nèi)標(biāo)桿醫(yī)院、本院歷年數(shù)據(jù)情況,結(jié)合醫(yī)院工作目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略,制定院長(zhǎng)績(jī)效考核目標(biāo),包括醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評(píng)價(jià)四大方面。
(2)將院長(zhǎng)考核目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化,將目標(biāo)落實(shí)到各行政職能科室及臨床醫(yī)技科室上,同時(shí)根據(jù)科室工作職責(zé),每個(gè)科室再制定10條左右的關(guān)鍵性指標(biāo)。按科室類別設(shè)置二類考核單元,分別為行政后勤科室考核單元,該單元以年度責(zé)任制臺(tái)賬完成情況考核為主;另一類為臨床醫(yī)技科室考核單元,該單元在收支結(jié)余的基礎(chǔ)上,以工作效率、效益考核和醫(yī)療質(zhì)量為主。
(3)由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)崗位說(shuō)明書制定員工績(jī)效考核指標(biāo),包括工作量、服務(wù)質(zhì)量以及員工個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等指標(biāo)。
2、績(jī)效考核的實(shí)施
由績(jī)效辦邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家多次對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核專題培訓(xùn),讓每位員工都熟悉醫(yī)院績(jī)效考核的目標(biāo)以及自身崗位指標(biāo),主動(dòng)配合績(jī)效考核的實(shí)施??剖铱己酥芷跒榧径群湍杲K考核,由績(jī)效辦組織,各職能部門具體執(zhí)行;員工考核以平時(shí)考核和年終考核為主,由科室考核小組負(fù)責(zé)考核,將考核結(jié)果向績(jī)效辦報(bào)備,考核結(jié)果與崗位績(jī)效及崗位聘任掛鉤。
3、績(jī)效獎(jiǎng)金分配體系的改革
(1)在科室績(jī)效分配上,以原有收支結(jié)余法為基礎(chǔ),將醫(yī)療質(zhì)量、工作效率和效益考核指標(biāo)如平均住院天數(shù)、出院人次數(shù)、病床使用率、藥占比、各級(jí)手術(shù)例數(shù)、患者滿意度等納入考核分配體系,設(shè)置相應(yīng)權(quán)重計(jì)算科室績(jī)效獎(jiǎng)金金額。
(2)在職工績(jī)效分配上,A醫(yī)院出臺(tái)《科室績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配指導(dǎo)意見(jiàn)》,建立包括醫(yī)療服務(wù)工作量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)等績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效分配體系。
個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=個(gè)人工作量績(jī)效獎(jiǎng)金+個(gè)人質(zhì)量績(jī)效獎(jiǎng)金+管理津貼+其他
個(gè)人工作量績(jī)效獎(jiǎng)金=∑(個(gè)人單項(xiàng)工作量績(jī)效得分÷科室該項(xiàng)工作量績(jī)效得分總和×權(quán)重)×職級(jí)系數(shù)×科室工作量績(jī)效分配總額
個(gè)人質(zhì)量績(jī)效獎(jiǎng)金=個(gè)人質(zhì)量績(jī)效得分÷科室質(zhì)量績(jī)效得分總和×科室質(zhì)量績(jī)效分配總額
工作量績(jī)效考核(即計(jì)分項(xiàng)目)根據(jù)行政后勤、臨床、醫(yī)技、護(hù)理等不同崗位采取計(jì)時(shí)、計(jì)件、排班等方法進(jìn)行考核。如:醫(yī)生工作量績(jī)效可按管床病人數(shù)、手術(shù)人數(shù)、手術(shù)級(jí)別、住院床日數(shù)、新項(xiàng)目或新技術(shù)開(kāi)展例數(shù)、專用設(shè)備使用次數(shù)等項(xiàng)目賦予相應(yīng)權(quán)重后進(jìn)行考核計(jì)分;護(hù)士按護(hù)理級(jí)別、護(hù)理人數(shù)、輸液人數(shù)等項(xiàng)目賦予相應(yīng)權(quán)重后考核計(jì)分。允許科室根據(jù)科室實(shí)際情況植入更多適合自己學(xué)科發(fā)展的項(xiàng)目指標(biāo),并適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目權(quán)重。引入職級(jí)系數(shù)理念代替原來(lái)的職稱系數(shù) ,職級(jí)系數(shù)由崗位系數(shù)、職稱系數(shù)及院齡系數(shù)組成,各系數(shù)的比例為70:20:10,可見(jiàn)職級(jí)系數(shù)主要由崗位決定。
質(zhì)量績(jī)效考核是對(duì)員工執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范(規(guī)章制度、操作規(guī)程)情況的考核,主要從工作效能、醫(yī)療質(zhì)量與安全、服務(wù)滿意度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面進(jìn)行考核評(píng)分。
改革后的績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配體系,既注重經(jīng)濟(jì)效益的可持續(xù)增長(zhǎng),又考慮了醫(yī)務(wù)人員工作數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)含金量與風(fēng)險(xiǎn)性,更為公平合理,對(duì)提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力有著積極的作用。特別是職級(jí)系數(shù)理念的引進(jìn),改變過(guò)去完全由職稱決定分配系數(shù)的狀況,鼓勵(lì)職工競(jìng)聘技術(shù)水平要求高,工作難度高的崗位,在很大程度上提升了職工的工作積極性,推動(dòng)了醫(yī)院崗位聘任工作的開(kāi)展。
A醫(yī)院自2017年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核與分配制度改革,經(jīng)過(guò)2年的實(shí)踐,在醫(yī)療服務(wù)能力、資源利用率、患者費(fèi)用控制、患者和職工滿意率等方面都得到了較大的改善。
(一)醫(yī)療服務(wù)能力不斷提升
績(jī)效考核改革實(shí)施后,A醫(yī)院總診療人次數(shù)(門診、急診量)、出院人數(shù)、開(kāi)展各種手術(shù)例數(shù)逐年上升,具體見(jiàn)表1:
(二)科室周轉(zhuǎn)效率、床位資源利用率持續(xù)改善
A醫(yī)院平均住院日指標(biāo)得到有效壓縮,周轉(zhuǎn)效率不斷提升,床位資源持續(xù)保持高效利用。據(jù)統(tǒng)計(jì),2018年醫(yī)院平均住院日8.9天,相對(duì)2016年降幅0.5天;床位資源利用率持續(xù)保持97.5%,相對(duì)2016年提高3.9%。
(三)全院藥占比持續(xù)下降
A醫(yī)院藥比明顯持續(xù)下降。據(jù)統(tǒng)計(jì),2018年全院藥占比為30.3%,相對(duì)2016年降幅8.6%,有效的改變以藥養(yǎng)醫(yī)的現(xiàn)狀,緩解老百姓看病貴的問(wèn)題。
(四)患者費(fèi)用增長(zhǎng)勢(shì)頭初步得到改善
A醫(yī)院城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)患者次均費(fèi)用相對(duì)2016年下降2.53%,新農(nóng)合患者次均費(fèi)用逐年溫和增長(zhǎng),醫(yī)療費(fèi)用增長(zhǎng)勢(shì)頭得到控制。
(五)患者和職工滿意率持續(xù)提高
2018年A醫(yī)院住院病人滿意率為96.8%,相對(duì)2016年增幅2.7%;門診病人滿意率93.3%,相對(duì)2016年增幅2.1%;2018職工滿意率87.3%,相對(duì)2016年增幅2.64%。
(六)一線職工收入不斷增加
截取臨床一線科室績(jī)效獎(jiǎng)金收入數(shù)據(jù)(2016年12月),科室績(jī)效獎(jiǎng)金水平增幅均在40%以上,一線職工獎(jiǎng)金福利待遇得到明顯改善。
(七)臨床路徑管理持續(xù)改進(jìn)
病種數(shù)量從2016年的52個(gè)調(diào)整到133個(gè),有效的縮短平均住院時(shí)間,控制費(fèi)用合理。
(一)存在問(wèn)題
1、缺乏完善的信息系統(tǒng)支撐
績(jī)效考核實(shí)施的有效性、完整性、準(zhǔn)確性在很大程度上依賴完善的信息系統(tǒng)。但是目前醫(yī)院臨床業(yè)務(wù)信息子系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性、準(zhǔn)確性差,更新速度慢,數(shù)據(jù)不能及時(shí)提取,嚴(yán)重影響績(jī)效考核與分配制度改革的開(kāi)展。
2、領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足
部分院領(lǐng)導(dǎo)及中層干部對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足,沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理予以足夠的重視。部分科室甚至把績(jī)效管理當(dāng)成是額外的工作負(fù)擔(dān)應(yīng)付了事,沒(méi)有建立起常態(tài)化的工作意識(shí),致使一些管理工作不能夠發(fā)揮實(shí)效,流于形式。
3、缺乏績(jī)效考核的良好溝通與反饋機(jī)制
醫(yī)院管理者沒(méi)有遵循PDCA法則,形成完整的績(jī)效考核循環(huán),即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)五個(gè)部分???jī)效管理只重視考核結(jié)果,缺乏與員工之間的溝通反饋,不能及時(shí)糾正偏倚,導(dǎo)致績(jī)效管理成為單純的績(jī)效考核,醫(yī)院無(wú)法及時(shí)的根據(jù)存在的問(wèn)題進(jìn)行管理上的改進(jìn)和有效的調(diào)整。
4、績(jī)效分配體系的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)
在績(jī)效分配體系中,職級(jí)系數(shù)及各項(xiàng)工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì),均是根據(jù)管理人員傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)予以確定,缺乏科學(xué)依據(jù)以及其他標(biāo)桿醫(yī)院的參照。另外科室有較大的自主權(quán),有可能會(huì)造成科主任為了平衡各崗位的差距,而簡(jiǎn)單的調(diào)整分配系數(shù)和權(quán)重的情況。
(二)建議與對(duì)策
1、強(qiáng)化績(jī)效考核信息化支撐
績(jī)效考核實(shí)施的有效性、完整性、準(zhǔn)確性在很大程度上依賴完善的信息系統(tǒng)。醫(yī)院應(yīng)該盡快建立和完善大數(shù)據(jù)信息管理平臺(tái),實(shí)現(xiàn)各個(gè)信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通,解決信息孤島問(wèn)題,保證在績(jī)效考核過(guò)程中能夠快速、準(zhǔn)確地提取醫(yī)院財(cái)務(wù)、醫(yī)療、護(hù)理、藥品、耗材等相關(guān)數(shù)據(jù),進(jìn)一步提升績(jī)效考核的科學(xué)化、精準(zhǔn)化水平。
2、加強(qiáng)培訓(xùn)和宣傳,提高全體員工績(jī)效管理意識(shí)
要在醫(yī)院各范圍內(nèi)加大績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)和宣傳,如邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行培訓(xùn),舉辦座談會(huì)、創(chuàng)辦績(jī)效考核簡(jiǎn)報(bào),在OA系統(tǒng)和醫(yī)院網(wǎng)站上開(kāi)辟績(jī)效考核專欄等,多管齊下提高全體員工績(jī)效管理意識(shí),為醫(yī)院有效實(shí)施績(jī)效管理創(chuàng)造良好的氛圍。
3、建立持續(xù)的績(jī)效談話溝通機(jī)制
績(jī)效管理目標(biāo)最終由員工來(lái)落實(shí),因此員工是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。所以有效的績(jī)效管理,必須保持良好的自上而下的溝通。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常下科室,與員工進(jìn)行績(jī)效溝通,對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行全程的追蹤,及時(shí)讓被考評(píng)者認(rèn)識(shí)到自身的問(wèn)題所在,糾正偏倚,促進(jìn)員工的成長(zhǎng)與進(jìn)步,為實(shí)施績(jī)效改革提供有力的保障。
4、引入基于RBRVS的集成績(jī)效評(píng)價(jià)體系,建立更為科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和分配體系
以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值體系(Resource
based relative value scale,RBRVS),通過(guò)比較醫(yī)師服務(wù)中投入的各類資源要素、成本高低來(lái)計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)價(jià)值。目前RBRVS在許多國(guó)外醫(yī)院被采用,成為了多個(gè)國(guó)家抑制醫(yī)療費(fèi)用增長(zhǎng)的主要方式。在我國(guó)自1993年先后被長(zhǎng)庚醫(yī)院、華西醫(yī)院、中山大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院、千佛山醫(yī)院等知名醫(yī)院采用,歷經(jīng)近10年的發(fā)展,該評(píng)價(jià)體系已經(jīng)發(fā)展較為成熟。因此A醫(yī)院下一步計(jì)劃是引入基于RBRVS的集成績(jī)效評(píng)價(jià)體系,建立更為科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系,真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得,優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”。
(通訊作者:廖作莊)