“幸存者”柳傳志：驚濤駭浪35年

孫冰

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》首席攝影記者 肖翊 | 攝

沒有儀式、沒有發(fā)布會、沒有媒體采訪，主角甚至都沒有露面，一封公告，75歲的柳傳志完成了35年傳奇生涯的最后謝幕。

2019年12月18日，聯(lián)想控股（3396.HK）宣布，柳傳志卸任聯(lián)想控股董事長，朱立南也同時卸任公司總裁，寧旻接任董事長，李蓬出任首席執(zhí)行官（CEO）。

“聯(lián)想是時代的產(chǎn)物。是中國波瀾壯闊的改革開放使我們未曾虛度光陰，有機(jī)會成為創(chuàng)業(yè)者，有機(jī)會把聯(lián)想從十幾個‘書呆子發(fā)展成人才輩出的現(xiàn)代企業(yè)，并通過實踐為社會切實做一點事情。”柳傳志在公告中說。

成功從無坦途。太多的故事因為擁有了輝煌的結(jié)局，而被包裝成為傳奇，但傳奇背后都是幸存者的游戲。改革開放走過40年，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)35年，作為中國市場經(jīng)濟(jì)浪潮中誕生的第一批企業(yè)家，柳傳志的故事是一個“大時代”里的故事，一個在驚濤駭浪中成為一塊屹立不倒礁石的故事。

柳傳志曾經(jīng)不止一次地表達(dá)過：自己很幸運(yùn)，也很幸福，這輩子很值。確實，40歲創(chuàng)業(yè)，35年間，有太多次生死時刻擺在他的面前。離開體制下海創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時尚未明確的政策環(huán)境中進(jìn)行國企改制，“貿(mào)工技”道路的艱難選擇，“蛇吞象”的“消化不良”，不平坦的國際化之路，多元化和業(yè)務(wù)拆分，管理團(tuán)隊的代際傳承和接班人體系的建立，數(shù)字化浪潮下轉(zhuǎn)型……

柳傳志和聯(lián)想走過的每一步，都有無數(shù)同行者倒下;哪一道坎過不去，可能就沒有了今天的聯(lián)想和柳傳志的功成身退?！靶掖嬲摺绷鴤髦竞吐?lián)想蹚出了一條路。

“企業(yè)家”柳傳志“家國情懷”“產(chǎn)業(yè)報國”

柳傳志生于1944年，他常常說，“家國情懷”“產(chǎn)業(yè)報國”是他們這一代企業(yè)家身上最明顯的時代烙印。當(dāng)然，這也是他們留給后來者最寶貴的精神財富。

1984年，40歲的中科院計算所工程師柳傳志和10位同事一起，在曾經(jīng)作為計算所傳達(dá)室的一間不足20平方米的小平房里，開始了“下?！眲?chuàng)業(yè)之路，后來的“全球PC之王”“世界500強(qiáng)”聯(lián)想的故事也緣起于此。

這一年，后來被稱為“中國現(xiàn)代企業(yè)元年”和“中國企業(yè)家元年”，海爾、萬科、健力寶、科龍、南德……都起步于這一年，柳傳志、張瑞敏、王石、李經(jīng)緯、潘寧、牟其中……成為第一批“弄潮兒”和“吃螃蟹的人”，雖然如今的結(jié)局，已大不相同。

雖然，柳傳志的財富數(shù)字從未登上過任何榜單，外界冠以的“教父”之名他一直不肯笑納，但論聲望、論人緣，柳傳志無疑是中國最受尊敬的企業(yè)家之一。馬云稱其為“自己的偶像”，王健林叫他“老大哥”，雷軍把他視為“旗幟和中關(guān)村人的楷模”，馮侖視他為“最欽佩的人”……

與神秘的任正非和“出世”的張瑞敏相比，柳傳志更加“透明”，他愿意將自己的經(jīng)驗分享給他人。他創(chuàng)立聯(lián)想，也在“復(fù)制”聯(lián)想，通過投資孵化出更多的優(yōu)秀公司，他的“中國式商業(yè)哲學(xué)”至今仍然影響著年輕一代的企業(yè)家。

2018年12月18日，在慶祝改革開放40周年大會上，柳傳志被授予了“改革先鋒”的稱號，頒獎詞中稱其為“科技產(chǎn)業(yè)化的先行者”。

35年驚濤駭浪??三退兩出

最初的聯(lián)想是以代理國外品牌電腦起步的，柳傳志為聯(lián)想選擇了“貿(mào)工技”的發(fā)展道路。到底是“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”，他與倪光南當(dāng)年的“柳倪之爭”曾轟動一時。這在后來曾飽受爭議，有人認(rèn)為柳傳志不夠重視技術(shù)，會導(dǎo)致聯(lián)想之后發(fā)展受限。

柳傳志也談過此事，他認(rèn)為，那是特定歷史條件下的必然選擇。因為當(dāng)時想搞“工”也拿不到生產(chǎn)批文，只能先從貿(mào)易開始。那時沒有風(fēng)險投資，做技術(shù)需要錢，只有先做貿(mào)易才能養(yǎng)活工和技。“貿(mào)既是一個積累資金的過程，也是一個學(xué)習(xí)的過程?！彼f。

1990年，聯(lián)想開始走上自主品牌之路，并與IBM、Dell、惠普等國際巨頭展開競爭。1994年，聯(lián)想在香港證券交易所成功上市。募資之后，聯(lián)想發(fā)動了PC價格戰(zhàn)，逐漸在競爭中取得優(yōu)勢。1997年初，聯(lián)想電腦第一次成為中國市場冠軍，并隨后成為亞太市場第一名。

與此同時，除了激烈的業(yè)務(wù)競爭，聯(lián)想還面臨著另外一道難題：股份制改革。聯(lián)想原本是中科院百分百持股的國有企業(yè)，但激勵問題解決不好，企業(yè)不可能做大走遠(yuǎn)。在政策尚未明確的當(dāng)時，沒有正確答案，政策制定者都在摸著石頭過河。

有人鉆了政策的空子，發(fā)了大財，但也有人落進(jìn)了陷阱，鋃鐺入獄。不少企業(yè)的改制方案被叫停，中途夭折。而柳傳志反復(fù)強(qiáng)調(diào)一句話：聯(lián)想要改革，但決不當(dāng)改革的犧牲品。

最終，聯(lián)想用了8年時間，順利完成了經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變和企業(yè)股權(quán)改革，這背后是柳傳志在復(fù)雜政治經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境中超人的敏感度，既有謀略和遠(yuǎn)見，也有決心和耐心。柳傳志把聯(lián)想的改制形容為“拐大彎”，這為后來很多國有企業(yè)、特別是高科技企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改制蹚出了一條路。

似乎一切都準(zhǔn)備好了。于是，曾經(jīng)的“貿(mào)工技”小廠為自己立下了一個大愿望：成為“世界500強(qiáng)”。但要實現(xiàn)這個夢想，聯(lián)想就一定要走多元化和國際化的道路。

2001年，柳傳志將自有品牌電腦業(yè)務(wù)和IT分銷、服務(wù)業(yè)務(wù)拆分為“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”，并分別交給了他精心培養(yǎng)的兩位接班人楊元慶和郭為。柳傳志第一次選擇退下來，讓年輕人上，而自己將工作重心放在了聯(lián)想控股上。

2001年6月，郭為率領(lǐng)神州數(shù)碼赴香港獨(dú)立上市。4年后，郭為兌現(xiàn)了自己“再造一個不叫聯(lián)想的聯(lián)想”的諾言。2005—2006財年，神州數(shù)碼的營收達(dá)到198.65億港元，而在分拆時“老聯(lián)想”的制造業(yè)務(wù)營收約為198億元。

2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)將英文名稱由“Legend”改為更適合全球市場的“Lenovo”，國際化野心顯現(xiàn)。彼時已經(jīng)坐穩(wěn)中國及亞太市場第一電腦品牌的聯(lián)想，上演了一出震驚世界的“蛇吞象”。

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元的價格收購IBM的PC業(yè)務(wù)，并由此躋身全球第三大個人電腦廠商，僅次于美國的惠普和戴爾。聯(lián)想當(dāng)年的營業(yè)額僅為30億美元，一年利潤2億多美元。而IBM的?PC部門營業(yè)額達(dá)130億美元，在被收購之前已虧損2億多美元。

此次收購成為中國企業(yè)走向世界具有里程碑式意義的事件，柳傳志和聯(lián)想的聲望達(dá)到了頂點。而柳傳志再次選擇了“退下來”，把聯(lián)想集團(tuán)董事長的位置交給了“少帥”楊元慶。

但“新聯(lián)想”果然出現(xiàn)了“消化不良”，國際化經(jīng)營難度巨大，也讓聯(lián)想遭遇了“成長的煩惱”。股價暴跌、巨額虧損、大規(guī)模裁員……更為不幸的是，2008年金融危機(jī)又席卷而來。

2009年，柳傳志復(fù)出擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，很快穩(wěn)住局面，聯(lián)想集團(tuán)第二年就實現(xiàn)了業(yè)績逆轉(zhuǎn)。2011年底，聯(lián)想戰(zhàn)局穩(wěn)定，柳傳志再次功成身退，將工作重心回歸到聯(lián)想控股。

2008年，聯(lián)想以167.8億美元的銷售額躋身世界500強(qiáng)，成為中國第一家進(jìn)入500強(qiáng)的民營企業(yè)。2013年，聯(lián)想集團(tuán)終于成為全球個人電腦市場份額的第一名，并隨后逐步坐穩(wěn)了全球“PC之王”寶座。

2014年，聯(lián)想集團(tuán)又先后完成了對摩托羅拉移動業(yè)務(wù)和IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)的收購。而隨著智能化時代的到來，聯(lián)想也再次完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并正在逐步推進(jìn)“智能+”戰(zhàn)略的落地。

其實在聯(lián)想內(nèi)部，柳傳志早已退居二線，尤其是5年前，柳傳志罹患肺癌，退意更濃。但因聯(lián)想控股要IPO，柳傳志為不讓自己退休對公司股東利益有所影響，才暫緩了退休計劃。

“復(fù)制”聯(lián)想打造?“沒有家族的家族企業(yè)”

在將聯(lián)想集團(tuán)交于楊元慶之后，柳傳志自己的工作重心一直放在母公司聯(lián)想控股上，他先后率領(lǐng)聯(lián)想控股進(jìn)入風(fēng)險投資、私募股權(quán)投資等領(lǐng)域，相繼成立了聯(lián)想投資（后更名為君聯(lián)資本）、弘毅投資和聯(lián)想之星。

而柳傳志和聯(lián)想控股想做的事情就是“復(fù)制”聯(lián)想。聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)故事，無疑就是一部濃縮版的中國科技創(chuàng)業(yè)史，而聯(lián)想控股也在中國創(chuàng)投史上，留下了重要印記。

聯(lián)想控股希望借助“資金+管理”，開辟一塊嶄新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，幫助和促進(jìn)中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長。

當(dāng)代中國企業(yè)的商業(yè)起步晚，相當(dāng)長的一段時間都是靠求學(xué)國外?！奥?lián)想學(xué)國外，國內(nèi)學(xué)聯(lián)想?！甭?lián)想會把國外的先進(jìn)管理經(jīng)營方法“翻譯”成中國版，再輸出給其他中國企業(yè)。而柳傳志獨(dú)特的“中國式商業(yè)哲學(xué)”，可以說影響了三代中國企業(yè)家。

柳傳志曾自述是一個“守正出奇的人”，出牌都有規(guī)則，到一定程度會冒一次險，集中做一次出奇的事情，但不會經(jīng)常去追求高效率、高回報。雖然外界也會評價柳傳志篤信的“想清楚了再干”讓聯(lián)想會錯過很多機(jī)會，太過保守。比如，錯失了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，拒絕了前來融資的BAT。而柳傳志對此表示，如果聯(lián)想的愿望是做百年企業(yè)，那一直做正確的事更重要。

目前，聯(lián)想控股已投資了800多家企業(yè)，管理基金規(guī)模超過1200億元，已經(jīng)形成天使投資、私募和股權(quán)投資的全階段覆蓋。2015年6月29日，聯(lián)想控股在香港主板整體上市。

聯(lián)想控股從“柳傳志+朱立南”組合變?yōu)椤皩帟F+李蓬”，更年輕化、國際化的“寧李組合”正式接棒，成為聯(lián)想控股新的管理核心。外界對繼任者寧旻非常關(guān)注，但寧旻非常低調(diào)，極少公開露面和亮相媒體。寧旻生于1969年，大學(xué)畢業(yè)后即加入聯(lián)想，職業(yè)起點是柳傳志的助理，接任前是聯(lián)想控股高級副總裁兼首席財務(wù)官。

在柳傳志的管理思想中，最有名的莫過于“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。他對于聯(lián)想管理團(tuán)隊的代際傳承，也很早就提出了要做一家“沒有家族的家族企業(yè)”的想法。而柳傳志對于接班人，一直是“扶上馬，再送一程”。

但實際上，柳傳志在漫長的交接班過程中，并非是把聯(lián)想交給一個人，而是早已完成了對于整個聯(lián)想體系的拆分，并為每個業(yè)務(wù)找到合適的掌舵人。從一個人到一群人，或許才是聯(lián)想真正的“成人禮”。

“聯(lián)想之于中國，就像水在水中。偉大的從來不是一個人，而是一個時代?！绷鴤髦救缡钦f。這是一個人的謙虛，更是一個人的大智慧。

責(zé)編：李慧敏??lihuimin@ceweekly.cn

美編：孫珍蘭