“一帶一路”倡議下海外項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)及建議

宋冰

（中國土木工程集團(tuán)有限公司，北京100038）

1 我國海外工程項(xiàng)目的現(xiàn)狀和特點(diǎn)

“一帶一路”倡議自2013 年提出，已成為中國標(biāo)志性外交政策。至此，中國已與100 余個(gè)國家和國際組織簽署了約120份共建協(xié)議。隨著“一帶一路”的深入發(fā)展，我國建筑企業(yè)紛紛將目光投向海外，開始了海外項(xiàng)目的新時(shí)代，有百花齊放之勢(shì)。全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益嚴(yán)峻，海外工程項(xiàng)目不可預(yù)見因素多，對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理水平是一個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)。就目前我國海外工程項(xiàng)目的現(xiàn)狀和特點(diǎn)來看，首先，我國的海外工程項(xiàng)目形式比較單一，基本上都是以基礎(chǔ)建設(shè)為主，屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，利潤水平偏低；其次，融資類海外工程項(xiàng)目一般都集中在大型國有企業(yè)手中，這就造成了海外工程項(xiàng)目的投資結(jié)構(gòu)比較單一，不利于項(xiàng)目管理的提高；最后，我國海外工程項(xiàng)目可參考的管理經(jīng)驗(yàn)不多，不同國家不可生搬硬套。因此，海外工程項(xiàng)目管理需要更加嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)。

2 新時(shí)期下海外工程項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)

2.1 政治制度、經(jīng)濟(jì)體系、文化理念的挑戰(zhàn)

新時(shí)期，海外工程項(xiàng)目管理面臨的最大的挑戰(zhàn)之一是不同的政治、經(jīng)濟(jì)體系以及文化理念。盡管互聯(lián)網(wǎng)匯集全球信息，但虛假、導(dǎo)向性消息混雜，導(dǎo)致海外項(xiàng)目管理面臨風(fēng)險(xiǎn)。首先，我國海外項(xiàng)目大多處于資本主義國家，如果不能正確理解這些國家的相關(guān)制度，就可能引發(fā)海外項(xiàng)目管理的政治風(fēng)險(xiǎn)。其次，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化很快，易受各類因素影響，對(duì)資源單一的非洲國家影響明顯，例如，銅礦價(jià)格波動(dòng)就可能會(huì)造成貨幣貶值，2019 年，贊比亞克瓦查兌美元匯率從11.9頤1 貶值至14.6頤1，通貨膨脹率達(dá)10.8%。如合同不能進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，企業(yè)將產(chǎn)生損失。此外，多數(shù)非洲國家外債壓力較大，IMF 數(shù)據(jù)顯示，莫桑比克國家債務(wù)占GDP 的比重的124%，違約風(fēng)險(xiǎn)較高。最后，文化背景的差異，很多海外國家的宗教信仰自由，非洲主要為伊斯蘭教和基督教，在海外工程項(xiàng)目開展過程中，如果以國內(nèi)習(xí)慣進(jìn)行管理勢(shì)必會(huì)與當(dāng)?shù)氐奈幕a(chǎn)生沖突，如一味追求施工效率而阻止穆斯林每天進(jìn)行的禮拜，輕則進(jìn)行反抗或罷工，重則引起流血事件[1]。

2.2 經(jīng)營管理方式的欠缺

一些中國企業(yè)管理層級(jí)多，決策時(shí)間長，甚至置當(dāng)?shù)厥┕?biāo)準(zhǔn)于不顧，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營管理低效化，很難將項(xiàng)目管理的作用發(fā)揮到極致。其次，企業(yè)海外工程管理人員缺乏適應(yīng)性，通常有先入為主的觀念，認(rèn)為非洲國家較為落后，未及時(shí)根據(jù)現(xiàn)場環(huán)境及時(shí)定位，做出正確表態(tài)，甚至產(chǎn)生歧視的態(tài)度。最后，企業(yè)對(duì)海外的監(jiān)理制度和業(yè)主要求理解不到位，因語言或工作流程問題，缺乏有效溝通，造成項(xiàng)目實(shí)施過程中，問題頻出。

2.3 風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足

風(fēng)險(xiǎn)管理能力在海外工程管理中非常重要，一些企業(yè)到海外后血本無歸，主要原因是對(duì)海外項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足。工程項(xiàng)目建設(shè)周期較長，在建設(shè)期間可能出現(xiàn)多種風(fēng)險(xiǎn)，影響程度也會(huì)有所不同，因此，除了需要企業(yè)對(duì)海外工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，還要考慮如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3 新時(shí)期下海外工程項(xiàng)目管理發(fā)展的建議

3.1 加強(qiáng)海外工程項(xiàng)目的篩選

基于國內(nèi)各類項(xiàng)目積攢的豐富施工技術(shù)，海外，尤其是非洲工程項(xiàng)目施工難度相對(duì)不高，面對(duì)不同國家，科學(xué)的選取項(xiàng)目顯得尤為重要，如忽視不同國家的國情，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在海外工程管理中面臨困難。部分非洲國家如贊比亞等現(xiàn)匯項(xiàng)目工程款拖延嚴(yán)重，一味投標(biāo)政府資金項(xiàng)目，必會(huì)導(dǎo)致實(shí)施中資金鏈斷裂；剛果（金）等國家因種種原因，不可進(jìn)行融資項(xiàng)目，一意孤行也會(huì)失敗；PPP 或者BOT 項(xiàng)目在非洲國家更要謹(jǐn)慎，充分評(píng)估政府信譽(yù)、政治環(huán)境和回收能力后才可進(jìn)行。因此，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)海外工程項(xiàng)目的篩選，從業(yè)主立場考慮，選擇適合國情的項(xiàng)目種類，在簽訂項(xiàng)目合同之前認(rèn)真分析條款，采取規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的手段，比如與東道國簽訂相關(guān)協(xié)議或者引入中信保等機(jī)構(gòu)擔(dān)保。

3.2 建立完善的工程保障制度

首先，投標(biāo)階段就要進(jìn)行必要的市場調(diào)查及詢價(jià)工作，項(xiàng)目部在施工準(zhǔn)備階段對(duì)項(xiàng)目所在地的地材和設(shè)備情況進(jìn)行確認(rèn)，提前編制項(xiàng)目管理規(guī)劃和施工組織設(shè)計(jì)。其次，項(xiàng)目部的每位管理人員都需要肩負(fù)起責(zé)任，提高海外工程項(xiàng)目管理保障制度的適應(yīng)性，不能照搬國內(nèi)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。重視合同管理，合同是核心，做好合同交底對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)防范有著顯著作用，項(xiàng)目實(shí)施過程中做好變更索賠的材料準(zhǔn)備，能較好維護(hù)公司利益。最后，完善人力資源管理制度。不同國家人種、信仰和勞動(dòng)意識(shí)都不一樣，有些國家因氣候問題，每天工作半天，撒哈拉以南多數(shù)非洲國家當(dāng)?shù)毓蛦T收到工資后便會(huì)請(qǐng)假或者辭工等，這些都給海外項(xiàng)目的順利開展造成了困難，因此，企業(yè)需要結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)，尊重當(dāng)?shù)毓蛦T生活和宗教習(xí)慣，研究相關(guān)勞動(dòng)法，合法合規(guī)的同時(shí)，提高防范意識(shí)，與海外勞工簽訂合同，對(duì)行為進(jìn)行約束[2]。

3.3 企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)

我國海外工程項(xiàng)目多在非洲國家，為方便管理，工程公司更愿意選擇中國技術(shù)人員擔(dān)任主要崗位，其他崗位雇傭當(dāng)?shù)貑T工的模式。在此情況下，中國技術(shù)人員與當(dāng)?shù)毓蛦T的交流需日?；?、精細(xì)化。為了使企業(yè)文化和當(dāng)?shù)匚幕玫厝诤?，要從公司和?dāng)?shù)貑T工兩方面入手。海外企業(yè)從自身角度出發(fā)，對(duì)出國人員加強(qiáng)外事培訓(xùn)及禮儀教育，身在海外要服從東道國的規(guī)定，融入東道國的風(fēng)俗，切實(shí)為當(dāng)?shù)匕l(fā)展進(jìn)行考慮，不可一味牟利；使中方員工融入當(dāng)?shù)匚幕?，如與業(yè)主交流時(shí)，是否可以用咖啡代替中式茶水，從細(xì)節(jié)入手，用當(dāng)?shù)厝说乃伎挤绞脚c之交談，研究當(dāng)?shù)卣Z言，定會(huì)事半功倍。另一方面，對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行文化和技能培訓(xùn)，增強(qiáng)其技術(shù)能力和歸屬感，使當(dāng)?shù)毓蛦T對(duì)公司更忠誠，增加管理效率。另外，屬地化管理是目前各個(gè)企業(yè)所推崇的先進(jìn)模式，以當(dāng)?shù)毓蛦T管理當(dāng)?shù)毓蛦T，使管理方式更加親切自然，目前豐田公司在非洲乃至世界已較好的實(shí)施了屬地化模式，進(jìn)入非洲國家豐田4S 店，從管理層至一線業(yè)務(wù)員，均為當(dāng)?shù)厝?，極大減少了人員成本，促進(jìn)所在國就業(yè)，獲得其政府的支持，值得工程企業(yè)學(xué)習(xí)與思考。

4 結(jié)語

在“一帶一路”倡議深化的新時(shí)期下，面對(duì)我國海外工程項(xiàng)目管理發(fā)展時(shí)間比較短，管理經(jīng)驗(yàn)不豐富，面臨諸多問題。我國企業(yè)要充分重視海外工程項(xiàng)目管理的重要性，從項(xiàng)目的選擇和實(shí)施2 方面著手，把握各國國情，了解當(dāng)?shù)厥袌鲂星?、文化差異，融入?dāng)?shù)匚幕?，推行屬地化管理，做到工程管理與所在國法律、文化相切合，制訂有針對(duì)性的管理方案，提高海外工程項(xiàng)目管理水平。