以全成本為重點的醫(yī)院財務(wù)精細化管理

■尤步群

（臨沂市人民醫(yī)院博愛眼科醫(yī)院）

全成本管控作為現(xiàn)代財務(wù)系統(tǒng)經(jīng)濟活動成本控制的重要途徑，相較于傳統(tǒng)成本核算的形式，轉(zhuǎn)變了原有的以資金分配為主的成本控制模式，將成本管控工作與單位長效發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，站在統(tǒng)籌全局的角度對企業(yè)經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)工作全過程產(chǎn)生的財務(wù)信息進行分析，并以此作為成本配置的重要依據(jù)，實現(xiàn)了對成本的全面控制。現(xiàn)階段，醫(yī)療單位的全成本控制內(nèi)容主要分為：科室、項目與病種成本幾方面。

1 當(dāng)前階段醫(yī)院全成本財務(wù)管理實踐工作中面臨的限制問題

1.1 對全成本管控的理念認識不深刻

目前，人們對醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)的差異化訴求推進了我國醫(yī)療體系改革的不斷深入，醫(yī)院的管理與服務(wù)機制也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在建立現(xiàn)代醫(yī)療財務(wù)體系的過程中，醫(yī)院應(yīng)找準(zhǔn)自身的市場定位，加強經(jīng)營活動全成本管控才能在復(fù)雜的競爭環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢地位。然而受傳統(tǒng)財務(wù)管理的影響，部分醫(yī)療單位對財務(wù)體系的改革不重視，全成本管理模式的推行受到重重阻礙，尤其是在管理工作開展上過于傳統(tǒng)，在一定程度上將成本控制作用忽略，最終引起了醫(yī)療成本資源的嚴重浪費。與此同時部分醫(yī)療單位更重視整體運營效益，在長效戰(zhàn)略規(guī)劃制定與落實方面缺乏有效的監(jiān)管，對于醫(yī)院成本控制目標(biāo)與任務(wù)的劃分不明確，各部門之間沒有形成有效的聯(lián)動，財務(wù)信息不對稱，進一步提升了醫(yī)療單位財務(wù)管理體系的風(fēng)險隱患，全成本控制的科學(xué)化、精細化程度不高。

1.2 財務(wù)信息化體系建設(shè)進程滯后

為健全我國現(xiàn)有的醫(yī)療保障體系，滿足城鄉(xiāng)居民醫(yī)療需求，醫(yī)院內(nèi)部的科室設(shè)置更細化，數(shù)量也隨之增加。這種情況使得醫(yī)院的財務(wù)信息處理量大幅度增加，與之相對應(yīng)的醫(yī)療信息管理信息系統(tǒng)在建設(shè)方面卻投入不足，缺乏人力、物力支持，硬件設(shè)施陳舊、軟件升級速率慢以及維修養(yǎng)護不足等方面的問題，降低了信息平臺的利用效率。也正是由于管理工作開展的不完善，很多醫(yī)院在信息檔案管理上并沒有得到嚴格性約束，在信息管理與開發(fā)方面水平不高。除此之外，現(xiàn)階段醫(yī)療單位財務(wù)管理隊伍的水平參差不齊，部分單位的財務(wù)管理部門缺乏專業(yè)人才支持，信息化建設(shè)進程相對緩慢；一些財務(wù)人員缺乏信息素養(yǎng)，對信息系統(tǒng)的操作不熟練等，造成信息化財務(wù)體系建設(shè)基礎(chǔ)薄弱，使得全成本管理缺乏有效的技術(shù)、人才支持，難以實現(xiàn)精細化管控的目標(biāo)。

1.3 醫(yī)療資源配置不合理

現(xiàn)階段，在醫(yī)療單位財務(wù)管理實際工作過程中對財務(wù)預(yù)算工作不重視，重視價值創(chuàng)造、忽視項目成本的支持，使得成本規(guī)劃與財務(wù)決策缺乏專業(yè)、可靠的指導(dǎo)，醫(yī)療資源的配置結(jié)構(gòu)失衡。此外，很多醫(yī)院沒有做好成本管理技術(shù)的引進工作，導(dǎo)致管理體制和收益無法達到正比狀態(tài)，更沒有將具體成本變換原因展示出來，資源規(guī)劃與實際利用情況缺乏有效監(jiān)管。由于資源分配不均衡，各科室在開展實際工作時受到制約，對成本的利用不合理，容易引發(fā)資源浪費、濫用等問題。

2 以全成本管控為核心提升醫(yī)療成本配置精細化水平的有效對策

2.1 健全全成本財務(wù)管控體系，規(guī)范成本預(yù)算工作

現(xiàn)代財務(wù)管理理念中強調(diào)全面預(yù)算機制的建設(shè)，作為全成本財務(wù)管控體系的建立基礎(chǔ)，對預(yù)算規(guī)劃的合理編制與有效執(zhí)行是實現(xiàn)對財務(wù)成本動態(tài)管控的基礎(chǔ)，可以通過預(yù)算管理、成本控制與績效考核連接的閉環(huán)控制，提升醫(yī)療資源的配置效率。各職能科室之間要建立信息互通、數(shù)據(jù)互換，成本核算主體及目標(biāo)明確，核算口徑及方法一致的機制。如在預(yù)算規(guī)劃的指導(dǎo)下，通過集中采購醫(yī)療材料與設(shè)備降低成本，財務(wù)管理部門應(yīng)依照預(yù)算指標(biāo)、實際發(fā)生費用、發(fā)票等信息，在全面分析預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上對預(yù)算指標(biāo)落實情況進行調(diào)查，并將其與績效考核指標(biāo)有效銜接起來，建立起溝通高效、信息共同、協(xié)同工作的預(yù)算管理機制。分析預(yù)算成本控制偏差，既而重新核定績效考核成本管控系數(shù)，促進績效考核合理化分配資源，讓全成本精細化管理創(chuàng)造價值最大化。通過階段性的成本分析報告，為下一階段財務(wù)決策提供可靠的參考，為全成本管控目標(biāo)的落實奠定基礎(chǔ)。

2.2 加強現(xiàn)代財務(wù)信息管理系統(tǒng)的建設(shè)投入，實現(xiàn)財務(wù)信息共享

全成本財務(wù)管控機制的運行與推廣離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，為有效提升信息平臺財務(wù)數(shù)據(jù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化水平，應(yīng)對財務(wù)信息系統(tǒng)進行及時維護、升級，加強信息化財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)投入。醫(yī)院在前期信息化建設(shè)中難免有“信息孤島”的存在，使系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能共享，信息不能互通?，F(xiàn)階段醫(yī)療單位面向社會提供醫(yī)療服務(wù)，患者群體的構(gòu)成與具體的需求不同，因此醫(yī)療單位業(yè)務(wù)、財務(wù)管理產(chǎn)生的數(shù)據(jù)規(guī)模較大、信息性質(zhì)較為復(fù)雜，需要結(jié)合醫(yī)療單位管理與服務(wù)的實際需求，設(shè)置信息平臺的功能，通過集成化、自動化管理對各項財務(wù)報表進行系統(tǒng)分析，打破財務(wù)信息孤島對成本控制的限制。與此同時，應(yīng)定期對軟件系統(tǒng)進行升級，如可以在醫(yī)院內(nèi)部安裝物流spd系統(tǒng)，實現(xiàn)100米范圍內(nèi)的精細化物流管理，低值耗材的利用從原有的 “以領(lǐng)代銷”轉(zhuǎn)變?yōu)?“實耗實銷”；而對于能夠收取費用的衛(wèi)生耗材，在登記入庫時實行院內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范編碼，出庫時掃碼方式實現(xiàn)收費信息和耗材管理數(shù)據(jù)對接、收入和支出匹配，確保材料損耗與收費管理的有效對應(yīng)，在提升了全成本控制質(zhì)效的同時，降低物資積壓帶來的無形損耗。通過spd系統(tǒng)平臺對醫(yī)院物流的成本進行控制，實現(xiàn)全過程管理的目標(biāo)。

2.3 調(diào)整全成本財務(wù)績效考核模式，提高醫(yī)療服務(wù)整體水平

績效考核是全成本財務(wù)改革實行的保障機制，新發(fā)展時期為轉(zhuǎn)變財務(wù)管理人員、醫(yī)療工作者的全成本控制思想，調(diào)動醫(yī)療工作者參與成本控制的積極性，一方面應(yīng)設(shè)置考核更全面、具有針對性的評價指標(biāo)，合理將績效考核評價與獎懲機制對接起來。如在對科室進行績效考核時可以將設(shè)備損耗、投入產(chǎn)出比例、使用年限等納入財務(wù)考核機制中，對下一階段設(shè)備引進情況提供參考，從科室單元就進行成本考核并兌現(xiàn)考核結(jié)果，使醫(yī)院全成本精細化管理進入良性發(fā)展；另一方面應(yīng)轉(zhuǎn)變原有的服務(wù)理念與管理思想。如醫(yī)院可以從財務(wù)情況、客戶需求、業(yè)務(wù)流程與培訓(xùn)管理四個維度出發(fā)，對工作任務(wù)的完成情況進行評估，對后勤成本進行控制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與醫(yī)療服務(wù)的綜合升級。此外，在收費服務(wù)方面，在我國大信息化時代QQ支付、支付寶支付、銀行卡支付、現(xiàn)金支付等多種支付方式并存情況下，醫(yī)院應(yīng)加快綜合支付系統(tǒng)的建設(shè)，加強對先進流量的管理，提供更便捷、高效的醫(yī)療服務(wù)。

2.4 優(yōu)化全成本核算管理機制，提升核算準(zhǔn)確性

成本核算是醫(yī)療成本控制的核心內(nèi)容，為有效規(guī)范醫(yī)療單位全成本核算流程，一方面醫(yī)療單位應(yīng)結(jié)合財務(wù)體系運行特點與成本控制需求，優(yōu)化成本核算管理機制，對醫(yī)院的整體運營環(huán)境、經(jīng)營項目、財務(wù)情況與業(yè)務(wù)發(fā)展方向等進行全面調(diào)查與分析，并在此基礎(chǔ)上加強監(jiān)督、保障機制的建設(shè)，對醫(yī)院的現(xiàn)金流量、費用支出、材料與設(shè)備出入庫等進行重點監(jiān)督，提升財務(wù)風(fēng)險的綜合防范能力；另一方面應(yīng)注重財務(wù)數(shù)據(jù)收集的全面性與準(zhǔn)確性，財務(wù)數(shù)據(jù)作為影響成本核算的重要因素是決定成本管控精細化水平的關(guān)鍵內(nèi)容。醫(yī)院應(yīng)該對支出進行細化，通過這種方式使核算信息的準(zhǔn)確性得到保障，與此同時還要結(jié)合實際情況選擇適當(dāng)?shù)暮怂隳Ｊ?，最大限度的消除財?wù)數(shù)據(jù)與核算數(shù)據(jù)間的誤差，提升核算的準(zhǔn)確性與專業(yè)性。同時應(yīng)將核算工作責(zé)任落實到個人，讓職工隊伍保持端正的責(zé)任意識，做好核算工作，降低人為失誤的可能性，全面提升成本核算工作的整體質(zhì)效。

結(jié) 語

醫(yī)院作為醫(yī)療保障機制的重要構(gòu)成，新發(fā)展形勢下人們醫(yī)療需求的多元化發(fā)展與醫(yī)療市場的復(fù)雜競爭環(huán)境，對醫(yī)療單位內(nèi)部的財務(wù)控制提出了更高的要求，以全成本的科學(xué)、精確控制為重點，優(yōu)化財務(wù)管控機制成為醫(yī)院應(yīng)對復(fù)雜財務(wù)風(fēng)險、提升醫(yī)療服務(wù)整體水平、推進經(jīng)濟效益與社會效益協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保障。為此，醫(yī)院應(yīng)圍繞全成本管理模式，通過逐步完善財務(wù)信息管理平臺、實行閉環(huán)管理、科學(xué)規(guī)劃財務(wù)考核指標(biāo)等形式，為醫(yī)院建立現(xiàn)代財務(wù)內(nèi)控機制夯實基礎(chǔ)。