規(guī)模經(jīng)濟視野下對萬達百貨大規(guī)模收縮的思考

胡慧玲

（重慶師范大學 涉外商貿(mào)學院，重慶401331）

作為商業(yè)綜合體的代表者，萬達廣場模式向來備受矚目， 通過萬達廣場形成獨立的大型商圈，讓其成為城市中心是商業(yè)發(fā)展的一種成功的模式。 其中，萬達百貨作為萬達廣場的基業(yè)之一，在第一二代的萬達廣場中，是其重要構成部分。 但從2015 年年初開始， 萬達集團要關閉40 余家萬達百貨的消息不脛而走，集團相關負責人在接受媒體采訪時也默認這一說法。 在2019 年年初，萬達百貨正式被蘇寧易購集團并購。 其實不光是萬達百貨正在衰敗，國內(nèi)整體百貨業(yè)都處于水深火熱中。 據(jù)資料顯示，2014 年上半年至今，全國百貨業(yè)銷售增長以近兩位數(shù)的幅度繼續(xù)下滑。 電商的沖擊加上大經(jīng)濟環(huán)境的蕭條，百貨業(yè)非但沒有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，其銷售增長反倒在不斷地下滑。 由此，百貨業(yè)的存亡成為迫在眉睫的問題。 同萬達做法相似，一旦百貨的銷售出現(xiàn)“病腿”的現(xiàn)象，國內(nèi)很多大型集團會選擇切除病灶，到最后甚至是“截肢”，放棄百貨這個版塊。 固然，這樣的做法可能是風險最低的，也是最容易實行的，但是，若通過改變百貨業(yè)的運營模式，使之實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，讓百貨業(yè)起死回生也并非不可能。

一、萬達廣場模式化發(fā)展歷程

要找出萬達百貨大規(guī)模收縮的根源，首先要深入了解萬達百貨所屬的萬達廣場模式，進而充分地明確萬達百貨在萬達廣場模式進化的過程中所占據(jù)的地位。

（一）萬達廣場模式起步階段

在萬達廣場模式的萌芽期，商業(yè)廣場的形式是盒子式商店的集合體，選址主要考慮省會城市的最核心商圈，用地謹慎，以沃爾瑪超市、家電賣場及影院為主要業(yè)態(tài)。 在該階段，萬達通過收攬各大國際品牌的專業(yè)賣場，為萬達百貨實現(xiàn)功能定位。 因具備簡單易復制的特點以及消費者品牌消費的響應，萬達渴望借此實現(xiàn)規(guī)模效應，卻因現(xiàn)金流各方面的問題難以成行。

（二）萬達廣場模式拓展階段

意識到一代單體商業(yè)是難以形成規(guī)模經(jīng)濟的致命點，集團開發(fā)了第二代商業(yè)廣場。 第二代商業(yè)廣場將商業(yè)化的盒子式替換成組合式，主要鎖定省會及中心城市最核心商圈，對業(yè)態(tài)進行豐富，增加了百貨、電玩城、餐飲、建材專業(yè)賣場等。 雖然在規(guī)模及業(yè)態(tài)上進行了一定的提升，但卻未從本質(zhì)上進行改進，導致規(guī)模經(jīng)濟的形成仍然受到強大阻礙。

（三）萬達廣場模式進階階段

在前兩代的基礎上，終于迎來了萬達模式的經(jīng)典之作——商業(yè)綜合體的誕生。 采用了單體店鋪、商業(yè)街區(qū)、高層居住社區(qū)組合的形式，將萬達廣場建造成“城中之城”以及“城市中心”。 選址不再圍繞城市中心進行布局，而是要創(chuàng)造城市中心，定位在城市的副中心或者新開發(fā)區(qū)域的中心。 產(chǎn)品上也進行了蛻變，從單一的純商業(yè)進化為多元的綜合體模式，增加了商業(yè)街區(qū)、寫字樓、星級酒店及居住社區(qū)等業(yè)態(tài)，形成一個規(guī)模巨大的商業(yè)綜合體。 由于第三代對高層居住區(qū)、寫字樓辦公區(qū)、商業(yè)街區(qū)等項目實施外售策略，進行資金的回籠，有效地處理了現(xiàn)金流的難題。 萬達廣場的模式化因此得到了極大推動，在國內(nèi)快速復制。 隨著萬達廣場品牌的樹立以及短期內(nèi)較為積極的資金循環(huán)，萬達廣場整體實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟的初步階段。 但從第三代的構造來看，萬達百貨的比重再也不能與一二代相提并論。

（四）萬達廣場模式成熟階段

集團在2017 年開啟第四代萬達廣場——商旅文綜合體。 在省會或者中心城市的副中心實施布局，在項目的配備上主要從商業(yè)、旅游、文化這三方面進行市場突破，增添大型室內(nèi)主題公園、大型室內(nèi)兒童樂園等業(yè)態(tài)。 除此之外，第四代綜合體更是大大縮減了百貨業(yè)的占比， 弱化之前的商業(yè)功能，凸顯文化及旅游的市場優(yōu)勢。

二、萬達百貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟設想

通過對萬達廣場一至四代發(fā)展歷程的闡述，不難看出，在各大項目的開發(fā)過程中，萬達百貨的占比急劇下滑， 萬達廣場模式重心已不再向百貨傾斜。 相對于萬達廣場的其他項目，萬達百貨之所以會被強制收縮規(guī)模， 主要是收益的增長率過低，甚至出現(xiàn)虧損的狀況， 萬達集團只能實施規(guī)模收縮。其實在此情況下，對萬達百貨規(guī)模經(jīng)濟的實施值得商榷。

（一）萬達百貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的效益

目前，全國百貨行業(yè)處于低迷時期，大多數(shù)集團對旗下的百貨業(yè)不景氣的整治辦法通常是進行規(guī)模收縮，甚至是強制關閉。 這一做法看似風險最低，卻也是最無可奈何。 百貨的整體行業(yè)環(huán)境都較為蕭條，消極的做法看似能解近憂，但并未從根本上解決這一行業(yè)的詬病，反而扼殺了整個行業(yè)的進一步發(fā)展。 因此，要從根源上提升百貨行業(yè)的競爭力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟可能會是一個較為實際的途徑。

1.分攤固定成本。目前看來，在電商與店商的競爭中，電商最大的優(yōu)勢就是其固定成本。 無論是淘寶還是京東，都能夠影響消費者購物理念和購物節(jié)的形成，電商在很大程度上淡化了消費者與實體店鋪之間的聯(lián)系。 由于電商不受時間和地點限制，又能夠以低廉的價格反饋于消費者，導致實體百貨業(yè)與消費者之間的距離越來越遠。 再加上店鋪租金以及人力成本的降低，電商憑借固定成本較低就更勝一籌。 而在百貨行業(yè)的運營中，店鋪的租金、人力、管理等費用是相對固定的，在一定的規(guī)模內(nèi)，這一部分的費用并不會隨著規(guī)模的擴大同比增加。 但是，當整個百貨的規(guī)模面積擴大后，相對固定的成本會被分攤到擴大規(guī)模后的銷售額上。 因此，相對來說單位產(chǎn)品的平均固定成本會因此被分攤。

2.降低風險。在企業(yè)獲得效益的同時，風險的規(guī)避是不可避免的。 隨著百貨經(jīng)營范圍的擴大，就意味著其有著更大的能力對不測事件進行對抗。 具體而言，在遭遇突發(fā)事件時，規(guī)模較大的百貨在進行物品儲存以及調(diào)配方面都會顯得更加靈活，從而減少不可避免的損失。

3.滿足多元化需求。在這個信息大爆炸的時代，消費者獲取信息渠道的增加，使其足不出戶就能了解到產(chǎn)品的價格、功能等。 但隨著百貨規(guī)?；M程的加快，通過擴大規(guī)模使得單位產(chǎn)品的數(shù)量以及種類都呈現(xiàn)上升趨勢，并能夠滿足消費者“一站式”消費需求。 在這方面，萬達百貨存在著先天的優(yōu)勢，在萬達商業(yè)綜合體里，可以滿足消費者購物、餐飲、娛樂、文化等多方面的消費需求。 萬達百貨可以借此東風，讓銷售額持續(xù)上升。 在滿足消費者復合型需求的同時，還能夠提高百貨自身的銷售量。

（二）萬達百貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的阻礙

萬達廣場在經(jīng)營中沉沒成本大。 在萬達廣場的建設中采用的是“訂單模式”和“以售養(yǎng)租”的運營模式，但是“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”并非一件易事。 所謂的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，其實就是萬達在設計和基建期將房產(chǎn)賣掉，通過商業(yè)街區(qū)及居住區(qū)域的銷售所得來對萬達廣場進行投資。 這樣的做法給萬達百貨帶來的則是巨大的沉沒成本，為擴大規(guī)模的決策設置了一道門檻。 因此，一味地擴大規(guī)模并不可取，還需考慮到沉沒成本。

三、結論

在全國百貨業(yè)的低迷期，成本上升、經(jīng)濟放緩以及電商沖擊導致萬達百貨并未幸免于難，大規(guī)模地收縮不僅為萬達廣場帶來了巨大的損失，同時作為國內(nèi)百貨的巨頭也在泯滅百貨業(yè)的信心。 在這樣蕭條的大環(huán)境下，各大百貨的自救方式雖多，比如，建立O2O 模式或者優(yōu)化供應鏈系統(tǒng)，但都是在滅眼前的火，并未為整個百貨業(yè)的健康持續(xù)的發(fā)展提供優(yōu)良的途徑。

本文借萬達百貨大規(guī)模收縮的現(xiàn)象，反思百貨業(yè)的持續(xù)生存之道。 在詳細剖析萬達模式的進化論后，得出萬達百貨萎縮的原因在于不能夠跟上時代的步伐，因此集團在三四代萬達廣場項目的設置中必然降低萬達百貨的比重。 筆者通過分析電商與店商之戰(zhàn)的現(xiàn)狀認識到，電商獲得暫時勝利就在于固定成本的優(yōu)勢，而百貨要在固定成本上有突破的良好途徑就在于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 本文 還闡述了百貨業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟后所取得的效益，同時也提出了在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的道路上不可避免的障礙。 從而得出萬達百貨乃至國內(nèi)的百貨行業(yè)要打破目前尷尬的局面，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟也許是一條可行之道。 但也要根據(jù)自身百貨的特點，比如有些百貨所處的商圈并非商業(yè)綜合體，也就不能夠滿足消費者“一站式”消費，因此由“一站式”消費帶來的效益也就不能夠享受。 可見，在規(guī)模經(jīng)濟視野下，對處于商業(yè)綜合體圈內(nèi)的百貨，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟來挽回百貨業(yè)是可行的。