新零售模式下瑞幸咖啡探析

●周塬昊

新零售模式是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代的產(chǎn)物，企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過不同的營銷方式對商品的成本、運維、投放進(jìn)行改變?！秾O子》說：“多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”小黃車ofo 是新零售模式下的失敗之作，共享單車造成巨大資源浪費并且ofo 宣布破產(chǎn)后上千萬破舊自行車無人問津，給各個城市環(huán)境管理造成了嚴(yán)重的困難，拖欠供應(yīng)商的貨款也因無法得到補償而被告上法庭。

瑞幸咖啡最初的打法就是數(shù)據(jù)驅(qū)動式攻擊。簡單來說就是通過自動化手段實時收集數(shù)據(jù)并在線分析相關(guān)信息，進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析、得到模型的過程，當(dāng)用戶搜索是自動根據(jù)模型對價格進(jìn)行調(diào)整，并不是以數(shù)據(jù)為中心來進(jìn)行決策的公司。

一、瑞幸咖啡產(chǎn)品營銷模式

瑞幸咖啡和拼多多一樣，在短時間內(nèi)讓人熟知，如果說黃崢創(chuàng)立拼多多并在三年內(nèi)上市堪稱奇跡的話，而錢治亞和陸正耀的瑞幸咖啡僅僅花了20 個月。在此期間全國人民目睹了共享單車ofo 和摩拜的輝煌與落寞，對突如其來的瑞幸咖啡并不認(rèn)同，同樣的天量“燒錢”，同樣的激進(jìn)運營，對其有著巨虧的質(zhì)疑。當(dāng)瑞幸咖啡拿出三季報的時候，令所有專家都大跌眼鏡，三季度瑞幸咖啡門店掙了1.8 億元，三季度凈收入15.42 億元，銷售商品凈收入14.92 億元，凈虧損5.3 億元，凈利潤- 31.9%。雖然還是巨額虧損，但是瑞幸咖啡已經(jīng)實現(xiàn)了單店盈利，收入的增長還有盈利的改善速度讓人印象深刻。

1.迅速建立品牌認(rèn)知。對于已維持幾十年的行業(yè)格局，巨量投資無疑是最迅速的破局手段。瑞幸咖啡是在2016年就開始著手準(zhǔn)備，有了開始的雛形，2017年有了試營店，很難想象在2018年5 月就有了500 多家門店，在2019年內(nèi)開出了2000 家新店。直到現(xiàn)在，瑞幸咖啡的門店數(shù)早已超越了街面上常見的麥當(dāng)勞、漢堡王等，更是把一系列出名的連鎖奶茶遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。瑞幸咖啡所擴(kuò)張的直營店與其他品牌的門店各有千秋，但在我國零售市場上其開店速度是聞所未聞。門店的擴(kuò)張涉及到新店選址、裝修、員工招募、培訓(xùn)，而類似于瑞幸咖啡這樣每天開7 家店的速度還要做到單店盈利，實現(xiàn)起來對瑞幸咖啡的資金、管理能力是個極大的挑戰(zhàn)。

2.“強(qiáng)大基因”。瑞幸咖啡成立前夕，錢治亞帶領(lǐng)著其團(tuán)隊就開始精細(xì)策劃商業(yè)模式和搭建財務(wù)模型，他們運用著沙盤模擬技術(shù)對即將要面對的各種競爭情況做相應(yīng)對策，計算著將來所需的資金和融資。團(tuán)隊在北京開了兩家店進(jìn)行系統(tǒng)測試，拆解了咖啡連鎖商業(yè)模式之后，在草稿紙上用一個個參數(shù)算出了瑞幸咖啡的打法。

而創(chuàng)立瑞幸咖啡的錢治亞曾擁有神州優(yōu)車COO 的光環(huán)，她選擇咖啡這個行業(yè)并非一時興起，在過去的采訪中曾表示，持續(xù)的熬夜加班使她養(yǎng)成了對咖啡的重度依賴，而市面上的咖啡星巴克似乎別無選擇。據(jù)她了解，美國、加拿大的1年咖啡消費水平為每人300 余杯，相對日韓為人均180 杯，我國大陸雖然人均僅4 杯，但是根據(jù)相關(guān)預(yù)測前景報告表示，我國咖啡消需求量每年以15%～20%增長，遠(yuǎn)高于全球市場2%的消費增速。

3.促銷和利潤。瑞幸咖啡的促銷手段多種多樣，從新用戶免費得一杯來吸引顧客到老用戶邀請新用戶各免費得一杯來相互宣傳，達(dá)到擴(kuò)展顧客基數(shù)的目的。剛開始每個月平均每天贈出150 杯左右，而售出也是相同的數(shù)量，當(dāng)正式售賣后一個月的銷售量竟是平均每天300 多杯且仍在增長。其他的只剩下包裝費、人工、房租、水電費和所得的利潤。瑞幸咖啡定價策略與民航相似，機(jī)票價格高但常年有折扣，瑞幸咖啡也是如此，咖啡雖然有著折扣，但每杯也是有著相對的利潤。

當(dāng)開設(shè)一個瑞幸咖啡店面需要20萬元且平均半年內(nèi)每天1000 元，而日常管理費用、人工費用、水電等已經(jīng)攤銷到每杯咖啡的成本里去了。由此計算，咖啡單價15 元/ 杯的話，毛利率約3 元，輕食的毛利率更高，達(dá)到了20%。在2019年一整年內(nèi)成本合計為48.06 億元，毛利率達(dá)到了9 億元。

二、瑞幸咖啡與星巴克的較量

1.瑞幸咖啡的挑戰(zhàn)。中國的咖啡店數(shù)量曾經(jīng)出現(xiàn)過負(fù)增長，盡管消費能力低于外國華人，但國內(nèi)市場和資本似乎仍然對咖啡前景充滿了信心?？Х仁窃谏鲜兰o(jì)90年代開始進(jìn)入中國市場，剛開始主要的需求人群集中在沿海省份，因為這些省份受外來文化影響比較嚴(yán)重且“洋貨”、進(jìn)口等概念使得咖啡價格高于其他飲料。2016年的星巴克咖啡單杯售價約28 元，以北京人收入水平為例，2016年的北京人平均年收入為119928 元，如果每天喝星巴克，每年要花費8760 元。與星巴克相似，瑞幸咖啡一杯美式咖啡也需要21 元，并且還提供外賣業(yè)務(wù)且更接近白領(lǐng)階層。創(chuàng)始人錢治亞說，她想用這樣的推廣模式來教育市場，推廣咖啡，讓人們了解這個新品牌。目前，瑞幸在商業(yè)區(qū)附近的中小型商店中擁有最多的商店，以及辦公樓中沒有食物的廚房店。

2.星巴克的改革。星巴克受到市場份額流失的壓力，在中國的代理商表示：“我們在市場上一直有很多競爭壓力，每年都有新的同行進(jìn)入到這個市場。迄今為止我們所獲得的成果是有目共睹的，我們特有的經(jīng)營模式和成果吸引了更多初創(chuàng)企業(yè)想要進(jìn)入咖啡行業(yè)?！备鶕?jù)CBN2019年最近的一次市場數(shù)據(jù)報告，中國市場上有超過14 萬家咖啡店。與中國其他競爭對手相比，星巴克重要核心競爭力主要表現(xiàn)在合作企業(yè)、商家的體驗、顧客服務(wù)和獨特的企業(yè)文化。由此可見，星巴克并不注重顧客購買咖啡的便利性，他們僅注重整體的消費體驗。

瑞幸咖啡這類品牌的出現(xiàn)對星巴克來說是件好事，同行的競爭壓力會讓星巴克降低姿態(tài)向消費者妥協(xié)。而郭瑾一認(rèn)為，因為傳統(tǒng)咖啡店的商業(yè)模式存在問題，所以不能持久。但由于對商店的過度依賴導(dǎo)致了無法控制的成本和極高的顧客獲取成本。因此只有打破交易模式，重構(gòu)交易模式，才能與其他品牌競爭。當(dāng)對手是星巴克的時候，他忽略了十分重要的線索：星巴克與外賣配送餓了么合作，這意味著主觀上宣布了開始與有超強(qiáng)營銷能力的阿里巴巴合作，由此星巴克可以創(chuàng)造出突破想象的全新體驗。

面對越來越多的挑戰(zhàn)，星巴克也在改變傳統(tǒng)模式，也加入新零售的中“大家族”中。而瑞幸咖啡大數(shù)據(jù)技術(shù)的優(yōu)勢現(xiàn)在正被星巴克反擊，雖然如此，星巴克也沒有放棄他的實體門店。雖然競爭壓力很大，但星巴克仍然堅持這一路線。在過去，星巴克開設(shè)了許多精選店。這些商店配備了更昂貴的洗手液和虹吸咖啡，并在裝修和裝修方面進(jìn)行了升級。根據(jù)《2019 中國咖啡產(chǎn)業(yè)報告》，客流量大的咖啡店是因為提供休閑空間且“休閑+ 社交”仍是咖啡消費者的主要需求。很明顯，星巴克的一系列改革旨在留住顧客，讓他們多在咖啡店逗留而不是買了就走。

3.瑞幸咖啡對星巴克的“進(jìn)攻”。當(dāng)餐飲變成休閑場景時，瑞幸咖啡選擇采用輕商店模式實現(xiàn)差異化競爭，注重便利性。青山資本認(rèn)為，對于咖啡品類而言，品牌是競爭的核心壁壘，但規(guī)模和資金僅僅是重要因素。從市場上流行的新零售業(yè)態(tài)來看，之所以“火爆”的核心原因是它們在營銷上投入了更多的精力。瑞幸咖啡能“馴服”星巴克的消費者嗎？即使成功了，如何確保他們不會轉(zhuǎn)向其他咖啡品牌？這些都是瑞幸必須面對的問題。郭瑾一也認(rèn)為，無論是新零售還是傳統(tǒng)零售，都要為消費者提供好的產(chǎn)品。他以量、性價比和便利性來定義好的產(chǎn)品，然而他忽略了星巴克在中國接近20年的品牌影響力，這可能是瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克成功與否的關(guān)鍵因素。

三、結(jié)論

瑞幸咖啡能否成功這主要取決于產(chǎn)品和服務(wù)這兩個基本點產(chǎn)品和服務(wù)。既然是主要的“專業(yè)咖啡清新風(fēng)格”，就必須在產(chǎn)品層面進(jìn)行很好的控制，比如在保證其新鮮度方面也許需要采用一些特殊的技術(shù)：保證咖啡豆在研磨后要能夠保持長時間的新鮮、味道的可接受性、杯子的保溫和防漏性能。目前銷售主要對象為企業(yè)用戶，從咖啡的角度來看，瑞幸咖啡能為企業(yè)解決什么問題？目前能做到的主要有外賣服務(wù)、多打折、發(fā)票管理等，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，其中還有很多想象的空間。例如為部分企業(yè)定制一款特別的咖啡杯，以提升企業(yè)形象從而更有專屬感；開通“訂閱”功能，讓每天喝咖啡的人不用每天重復(fù)點取，進(jìn)一步提供了便利。由此可見不管商業(yè)邏輯多么合理，促銷手段多么好，如果不能為客戶創(chuàng)造足夠的價值，最終肯定會失敗。