淺析海外聯(lián)合體EPC項(xiàng)目管理舉措

□ 王曉東 張 磊 楊德章

盡管經(jīng)濟(jì)全球化的實(shí)施給市場開發(fā)帶來了發(fā)展機(jī)遇，但也帶來不小的挑戰(zhàn)。以往一家獨(dú)大的格局，在新領(lǐng)域和新市場開拓越來越不現(xiàn)實(shí)，需要更多的聯(lián)合和幫助，才能實(shí)現(xiàn)共贏。在此背景下，通過聯(lián)合體投標(biāo)，獲得項(xiàng)目已經(jīng)成為了充分利用外部優(yōu)質(zhì)資源、全面提升資源整合能力的重要手段。企業(yè)必須改變現(xiàn)有思維模式，主動(dòng)適應(yīng)市場需求，按照客觀規(guī)律，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值。筆者結(jié)合工作實(shí)際，分析聯(lián)合體管理的必要性以及目前存在的問題，并提出針對(duì)性措施，為提升海外聯(lián)合體EPC項(xiàng)目管理水平、增強(qiáng)國際競爭力提供思路。

一、聯(lián)合體管理的關(guān)鍵點(diǎn)

1.有機(jī)融合推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展

聯(lián)合體項(xiàng)目是建立在汲取兩家之長的基礎(chǔ)之上，形成優(yōu)勢互補(bǔ)。在項(xiàng)目順利推進(jìn)過程中，在特定階段要以特定單位為主、其他為輔。有機(jī)融合是關(guān)鍵所在，尤其是在國外更應(yīng)該加強(qiáng)。企業(yè)如果對(duì)待某些項(xiàng)目還是以國內(nèi)總承包自居，把聯(lián)合體伙伴當(dāng)成分包商管理，則不但工程難以為繼，后期可能因?yàn)槟承┟苤刂厣踔習(xí)[上法庭。所以，妥善處理聯(lián)合體內(nèi)部關(guān)系是項(xiàng)目順利進(jìn)展的重中之重。

2.確保項(xiàng)目成本可控

成本可控是一個(gè)項(xiàng)目能否盈利的關(guān)鍵。相關(guān)方之間的責(zé)任和權(quán)利需要依靠合同來制約，成本是聯(lián)合體EPC項(xiàng)目的核心，成員應(yīng)在按照合同要求完成項(xiàng)目的前提下實(shí)施項(xiàng)目成本控制，保證自身取得合理的利潤。

二、聯(lián)合體管理目前存在的問題

1.缺乏管理體系

聯(lián)合體項(xiàng)目成員來自不同的公司，企業(yè)文化和辦事原則是不同的，在工作方式、思維方式、處理問題、解決問題上存在著較多差異，在實(shí)施中為了維護(hù)各自公司的利益，很多時(shí)候意見難以達(dá)成統(tǒng)一，以至于在項(xiàng)目管理過程中，大量的時(shí)間浪費(fèi)在討論上，導(dǎo)致效率低下。

2.缺乏計(jì)劃性

計(jì)劃是施工的靈魂，根據(jù)計(jì)劃合理配置資源，尤其是人力資源和設(shè)備資源。計(jì)劃是以實(shí)際工效為先導(dǎo)的，兩個(gè)不同企業(yè)的內(nèi)部工效會(huì)由于施工組織模式不同而有所差異。比如，同時(shí)進(jìn)行大罐施工，有的公司習(xí)慣正裝法，有的公司習(xí)慣倒裝法。當(dāng)這兩種習(xí)慣截然不同的企業(yè)組成聯(lián)合體時(shí)，往往項(xiàng)目實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)方向性的不同。

3.缺乏執(zhí)行力

項(xiàng)目在運(yùn)行過程中，由于缺乏嚴(yán)格的管理體系，計(jì)劃性又不強(qiáng)，而且海外項(xiàng)目復(fù)雜多變，因此，風(fēng)險(xiǎn)控制難度較大。尤其是還沒有從國內(nèi)EPC管理思路走出來的管理者，還沒有真正的把聯(lián)合體當(dāng)成伙伴對(duì)待，在執(zhí)行力度上難以向總承包管理看齊。

三、具體管理措施

1.加強(qiáng)合同管理

從前期投標(biāo)階段就確定組織模式，按照工作界限確定雙方的權(quán)利和義務(wù)，避免在投標(biāo)階段就發(fā)生缺項(xiàng)、漏項(xiàng)的現(xiàn)象，不能糊里糊涂地承接項(xiàng)目，否則后患無窮。要注重契約精神，按合同辦事。在和業(yè)主爭取有利結(jié)算方式上，運(yùn)用多種金融工具，有效防范匯率風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施過程中，加強(qiáng)合同履約意識(shí)，嚴(yán)格按合同辦事。一方面，要及時(shí)收集整理資料，做好現(xiàn)場變更確認(rèn)，有理有據(jù)推進(jìn)項(xiàng)目結(jié)算，確保顆粒歸倉；另一方面，要嚴(yán)格管控聯(lián)合體的現(xiàn)場簽證，健全管控制度，避免引發(fā)糾紛案件。

2.制定合理的績效考核與激勵(lì)機(jī)制

對(duì)聯(lián)合體項(xiàng)目進(jìn)行管理，必須堅(jiān)持正確的績效考核與激勵(lì)措施，不能厚此薄彼。要按照一個(gè)項(xiàng)目的原則，堅(jiān)持公開的績效考核激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)聯(lián)合體所有參加員工的積極性；打破公司界限，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，形成共同理念。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，設(shè)置合理的績效指標(biāo)，讓貢獻(xiàn)多的人得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。

3.加強(qiáng)物資采購管理

國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)涉及到多個(gè)部門，尤其是合同部和財(cái)務(wù)部與采辦部的連接更加緊密。合同簽訂完畢，需要提供合同相關(guān)資料送合同法務(wù)部審核，付款時(shí)必須提供對(duì)應(yīng)合同的付款資料送財(cái)務(wù)部審核。由于審核過程較長，并且不同部門需要反復(fù)溝通，因此，采辦部設(shè)立了聯(lián)合體共享服務(wù)器，通過用戶名驗(yàn)證的方式進(jìn)行登陸，對(duì)同一個(gè)文件分級(jí)設(shè)置權(quán)限，保證信息及時(shí)反饋。

4.加強(qiáng)工程技術(shù)管理

程序文件作為聯(lián)合體項(xiàng)目執(zhí)行的指導(dǎo)性文件，是項(xiàng)目順利開展的保障，因此，需要貼合項(xiàng)目實(shí)際，且有較高的執(zhí)行性。在項(xiàng)目伊始，項(xiàng)目部要組織各個(gè)專業(yè)施工部、各職能部門編制項(xiàng)目執(zhí)行程序文件，結(jié)合施工經(jīng)驗(yàn)認(rèn)真分析工程內(nèi)容，細(xì)化項(xiàng)目執(zhí)行步驟，確保每一項(xiàng)工作都有相應(yīng)的程序文件作指導(dǎo)。對(duì)于重點(diǎn)部位和關(guān)鍵工序編制專項(xiàng)施工方案，同時(shí)綜合各專業(yè)施工計(jì)劃，找出并解決計(jì)劃沖突，確定項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵路徑，并根據(jù)關(guān)鍵路徑調(diào)整施工安排，以確保工程按期完成。在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，技術(shù)人員提前介入，把工程中設(shè)計(jì)與施工沖突的問題作為監(jiān)控重點(diǎn)，以滿足規(guī)范為前提，以更易施工為目的，通過與設(shè)計(jì)溝通，在設(shè)計(jì)階段將沖突解決，以確保工程施工順利進(jìn)行。提前介入設(shè)計(jì)，讓施工人員提前熟悉圖紙，對(duì)工程施工也有很大的幫助。在編制施工程序文件、制定施工計(jì)劃、準(zhǔn)備施工人機(jī)材時(shí)，使之能夠更加準(zhǔn)確，減少項(xiàng)目施工階段的不確定因素，更有利于項(xiàng)目的順利執(zhí)行。

5.加強(qiáng)項(xiàng)目施工組織管理

精心組織編制項(xiàng)目計(jì)劃并根據(jù)現(xiàn)場情況及時(shí)調(diào)整。在聯(lián)合體項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目部組織各個(gè)專業(yè)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)各專業(yè)工作量，并根據(jù)設(shè)計(jì)、采購計(jì)劃編制詳細(xì)的施工計(jì)劃，將各專業(yè)施工計(jì)劃進(jìn)行綜合，根據(jù)工序調(diào)整總體施工計(jì)劃，確定關(guān)鍵路徑，確保項(xiàng)目按期完工。項(xiàng)目計(jì)劃是動(dòng)態(tài)的，在施工過程中需要不斷根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況調(diào)整施工計(jì)劃，編制月計(jì)劃、周計(jì)劃。另外，聯(lián)合體項(xiàng)目施工并不是一成不變的，在施工過程中隨時(shí)都有可能出現(xiàn)各種意想不到的情況，因此要根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整施工方案。

6.加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)營管理

聯(lián)合體項(xiàng)目中標(biāo)后，在保證甲方的需求下需要對(duì)初期設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，以合理降低工程成本，這就會(huì)導(dǎo)致原本投標(biāo)報(bào)價(jià)中的一些數(shù)據(jù)參數(shù)出現(xiàn)一定的調(diào)整。此時(shí)需要根據(jù)優(yōu)化后的詳細(xì)設(shè)計(jì)，與技術(shù)、物資等部門重新測算工程成本。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，安排經(jīng)營人員對(duì)材料、人工機(jī)械消耗量、運(yùn)輸、后勤等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，將實(shí)際成本進(jìn)行匯總，并依據(jù)成本測算時(shí)制定的測算規(guī)則進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比、分析，以控制項(xiàng)目成本。

進(jìn)度管理是聯(lián)合體項(xiàng)目中一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容，在項(xiàng)目籌備階段，計(jì)劃經(jīng)營人員建立了進(jìn)度控制計(jì)劃表，將技術(shù)、物資等部門收集的施工計(jì)劃錄入到工程計(jì)劃控制表中，為后續(xù)工作做好準(zhǔn)備。在項(xiàng)目執(zhí)行階段，經(jīng)營人員每周收集各專業(yè)及部門的實(shí)際工程進(jìn)度，及時(shí)錄入計(jì)劃控制表中，并與計(jì)劃數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)。如果發(fā)現(xiàn)滯后或者有滯后的跡象，立即向所在專業(yè)或者部門以及項(xiàng)目管理層告知，并協(xié)同各部門或?qū)I(yè)共同查找出現(xiàn)偏差的原因。如果為客觀原因且無法采取相關(guān)措施糾偏，應(yīng)及時(shí)調(diào)整工程計(jì)劃，以免造成嚴(yán)重后果；如果為主觀因素或可通過一切措施糾偏，則及時(shí)提醒相關(guān)專業(yè)或部門及項(xiàng)目管理層采取相應(yīng)措施，以免造成不必要的損失。

7.做好當(dāng)?shù)毓蛦T管理

海外項(xiàng)目人力資源管理的重點(diǎn)就是對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T的管理。一般情況下，當(dāng)?shù)毓蛦T的數(shù)量占總施工人數(shù)的一半以上，管理難度較大。采取雇員分包管理的模式在具體實(shí)踐中取得了較好效果。所有新招當(dāng)?shù)毓蛦T全部由分包商管理，負(fù)責(zé)雇員的住宿、伙食、醫(yī)療、工資，等等，項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)對(duì)分包商的管理并支付費(fèi)用，負(fù)責(zé)監(jiān)督、督促分包商各項(xiàng)物資的及時(shí)供應(yīng)，確保項(xiàng)目順利推進(jìn)。

四、結(jié)語

要想做好海外聯(lián)合體項(xiàng)目管理，必須做到責(zé)任清晰，相互理解；統(tǒng)籌項(xiàng)目環(huán)節(jié)，扎實(shí)做好要素管理，確保制度執(zhí)行到位。在項(xiàng)目實(shí)踐過程中，要不斷摸索，不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)在國際同類市場的競爭力，全面融入海外市場，實(shí)現(xiàn)海外事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。