“以人為本”視角下事業(yè)單位人力資源管理分析

●劉思芳

在以人為本的視角下，分析事業(yè)單位開展人力資源管理工作，應(yīng)通過不同的情況分析當(dāng)下事業(yè)單位存在的問題，并且提高人力資源管理的整體效果。改革我國傳統(tǒng)的人力資源管理方式，讓更多的人才能夠在事業(yè)單位中發(fā)光發(fā)熱，為事業(yè)單位的穩(wěn)定發(fā)展帶來積極影響。

一、優(yōu)化人才招聘機制

在全新的經(jīng)濟時代下事業(yè)單位在競爭的過程中，應(yīng)明確人才的競爭才是其中的重中之重。以人為本的管理方式，其目的是為了加大事業(yè)單位內(nèi)的管理者對人才的重視，事業(yè)單位一直以來都是為全社會提供服務(wù)和管理的單位。為此，作為事業(yè)單位管理者更應(yīng)該重視人才，不僅僅要重視人才的數(shù)量，還需要對人才的質(zhì)量、人才的管理方式進(jìn)行重視。如果在當(dāng)前并沒有留住人才，或者是人才的利用率較低，就會促使事業(yè)單位的整體發(fā)展質(zhì)量難以得到提升。分析我國目前事業(yè)單位在人才管理上存在的問題，能夠發(fā)現(xiàn)部分事業(yè)單位在招聘時，無論是招聘方向、招聘時間或者是人員的配置都相對單一，很多事業(yè)單位對應(yīng)屆畢業(yè)生的聘用人員相對減少，或者是僅僅針對少量專業(yè)的崗位，多數(shù)情況下需要通過專業(yè)考試，在固定的時間進(jìn)行招聘，無論是面試官或者是招聘的考題，其變化不大，容易造成諸多方面的問題。

第一，大量的往屆畢業(yè)生雖然對事業(yè)單位十分向往，但是卻直接被事業(yè)單位否定，因為事業(yè)單位往往只招應(yīng)屆畢業(yè)生。第二，很多應(yīng)聘者在獲取事業(yè)單位的機會之前，也收到了其他單位所發(fā)來的工作邀請函，應(yīng)聘者會擔(dān)心事業(yè)單位的工作機會被否定，為此權(quán)衡之下選擇了其他單位的應(yīng)聘機會。這些問題的出現(xiàn)，都導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)經(jīng)常難以招聘到人才，或者使其人才的工作效率降低。從目前我國事業(yè)單位的發(fā)展?fàn)顩r以及人才需求狀況分析，很多事業(yè)單位想要進(jìn)一步發(fā)展都需要專業(yè)人才，但是事業(yè)單位并沒有不拘一格攬人才，而是為專業(yè)人才設(shè)置非常高的門檻，甚至讓很多具有該專業(yè)能力，但是沒有該專業(yè)學(xué)歷的人才難以到事業(yè)單位進(jìn)行就職。

這些都是事業(yè)單位在當(dāng)前開展人才管理時存在的問題。要求事業(yè)單位加大對人才質(zhì)量的關(guān)注，在事業(yè)單位開展人力資源管理時，應(yīng)始終認(rèn)真貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于人才建設(shè)的系列重要講話精神，全面落實黨的人才培養(yǎng)的重要方針，只有不斷地留住人才，做到為人才適用各盡其能，才能夠讓人才在事業(yè)單位工作時發(fā)揮出自己的獨特能力以及自己的獨特力量。作為事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者，還應(yīng)該擁有人才的引進(jìn)方案，也就是說，在當(dāng)前開展人才管理時，不僅僅要用以往的人才招聘機制，還應(yīng)該優(yōu)化人才招聘機制，面對人才的招聘應(yīng)該實現(xiàn)面向全社會的招聘機制，不再局限于個別的年齡或者崗位、性別，需要有相應(yīng)的限制，但是不能夠設(shè)置過分嚴(yán)格的限制。嚴(yán)格的考試，其目的是為了讓所有上崗人員，其自身有較高的專業(yè)素養(yǎng)，在應(yīng)聘崗位時，也應(yīng)該按照實際需求進(jìn)行應(yīng)聘，如果某一個崗位缺乏人才，就需要將該崗位直接面向社會進(jìn)行招聘，而不是一定要在某一個時間進(jìn)行招聘，事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確人才的招聘是按需供給，而不是一定按照某一個時間進(jìn)行開展，提高事業(yè)單位內(nèi)人才在實際工作時的工作質(zhì)量，最大程度上根據(jù)事業(yè)單位的需求在社會上獲取更多的人才。

二、構(gòu)建人才流動體系，優(yōu)化崗位設(shè)置

目前我國部分事業(yè)單位還存在人才的資源配置不合理。很多時候在人才招聘時所設(shè)置的崗位是基層崗位，但是如果按照我國傳統(tǒng)的工作模式、工作方式，按照工齡進(jìn)行崗位升級，不僅會導(dǎo)致很多上級工作人員，其自身的專業(yè)素養(yǎng)已經(jīng)逐步下降，并且不去吸收全新的理念、全新的概念，這也會導(dǎo)致我國全新的人才在事業(yè)單位工作時，感受到自己無法被重用，甚至出現(xiàn)上級人員打壓的情況，致使事業(yè)單位能吸收到的人才越來越少。這種按照工齡逐步升級的模式并不能夠滿足我國現(xiàn)階段的發(fā)展，部分事業(yè)單位的人力資源配備質(zhì)量相對較差，并沒有根據(jù)每一個人才自身的專業(yè)道德水平以及工作能力選擇不同的工作崗位，而是隨機分配工作崗位，導(dǎo)致人才難以發(fā)揮出自己的獨特特性以及工作積極性。人力資源配備不合理，薪酬體系不完善，導(dǎo)致工作人員在實際工作時，其工作熱情以及工作積極性較低，難以為事業(yè)單位的創(chuàng)新作出貢獻(xiàn)。

事業(yè)單位目前所使用的固定人力資源管理模式十分死板。崗位設(shè)置不合理也是我國事業(yè)單位一直以來都存在的一個問題，由于事業(yè)單位其本身與市場中的企業(yè)存在非常大的區(qū)別，事業(yè)單位多數(shù)情況下其財政資源來源于我國的稅收，事業(yè)單位也都是國有資產(chǎn)在支持運作。在傳統(tǒng)的觀念中，事業(yè)單位就是鐵飯碗，事業(yè)單位內(nèi)的職工崗位幾乎沒有任何風(fēng)險，但是在崗位設(shè)置上則相對主觀，并且不去吸收社會發(fā)展、根據(jù)社會發(fā)展進(jìn)行改變，甚至有一些事業(yè)單位已經(jīng)難以滿足我國人民的實際需求，這就導(dǎo)致人們對于事業(yè)單位的人的信任度越來越低，讓事業(yè)單位在社會中的公信力也在逐步降低。很多員工在實際工作時，在做沒有意義的事情。

而在以人為本的視角下，分析事業(yè)單位的人力資源管理需要。針對這一系列問題進(jìn)行分析，也就是說需要事業(yè)單位內(nèi)的人員進(jìn)行調(diào)動，可以是短周期的調(diào)動，也可以是長期調(diào)動。在調(diào)動人員時其調(diào)動原則主要是以人員自身的能力為主，在崗位出現(xiàn)空缺時，可以面向整個部門、面向單位，甚至面向社會進(jìn)行招聘，能夠讓有能力的人才發(fā)揮出自己獨特的優(yōu)勢，并且獲得相應(yīng)的報酬，這是我國在以人為本視角下開展事業(yè)單位人力資源管理中不可忽略的一部分，也是需要做到的一點。改變以往很多事業(yè)單位所引用的傳統(tǒng)不合理的崗位設(shè)置，不合理的崗位以及累贅崗位需要進(jìn)一步地進(jìn)行改革，盡快地調(diào)整崗位，并且讓員工到可以發(fā)光、發(fā)熱的崗位進(jìn)行工作。針對沒有實際效應(yīng)的崗位，大膽砍掉，對用處不大的崗位則需要進(jìn)行調(diào)整，其目的是為了將該崗位與其他崗位合并，讓崗位上的人做到一人一責(zé)，充分發(fā)揮出崗位獨特的價值。崗位設(shè)置也是事業(yè)單位在當(dāng)前開展人力資源優(yōu)化時的重要工作，不可忽略的內(nèi)容。

三、強化績效管理機制

通過績效管理方式能夠?qū)⒇?zé)任劃分到人，并且將每一項工作任務(wù)細(xì)分到每一個個體身上，讓個體進(jìn)行完成。通過周期性的績效考核，能夠讓每一個員工感受到自己在該段時間內(nèi)為事業(yè)單位付出了多少，而自己所得到的回報是否與自己的付出相匹配，這種方式能夠激勵員工在實際工作時發(fā)揮出自己的才干，促進(jìn)組織效益，也能夠為事業(yè)單位的整體發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展帶來積極影響。

毫無疑問，績效管理是一個十分良好的人才管理模式，也能夠為事業(yè)單位留住人才，提高人才的應(yīng)用效果。但是目前我國部分事業(yè)單位僅僅將績效考核流于形式，甚至干脆沒有推行績效考核，在事業(yè)單位中部分管理者，并沒有考慮到個人的工作成果以及個人的工作效果，個人工作成果幾乎已經(jīng)成為了無人問津的問題，使得很多有才干的工作人員并不愿意承擔(dān)過多的工作，而無才干的工作人員也不愿意學(xué)習(xí)和改變，認(rèn)為績效考核對他而言沒有任何的改變與影響，導(dǎo)致工作人員在實際工作時，其工作積極性不斷下降，甚至造成了部門與部門之間工作相互推諉，部門的業(yè)績不突出等一系列問題。

現(xiàn)階段需要對事業(yè)單位的績效考核管理進(jìn)行深度分析，并且強化績效考核效果，可以采用平衡計分卡的方式強化績效考核機制。作為事業(yè)單位的管理者更應(yīng)該告知單位內(nèi)的所有工作人員，績效考核質(zhì)量直接與薪酬待遇相掛鉤，并且根據(jù)事業(yè)單位的年度發(fā)展目標(biāo)制定每一個部門的年度發(fā)展目標(biāo)以及季度發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)事業(yè)單位的性質(zhì)制定相關(guān)的規(guī)劃，必須將這個工作目標(biāo)具體到事業(yè)單位的各個部門，甚至各個員工身上。目的是為了將該工作內(nèi)容作為可以考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，在每次考核過后都需要利用一定的手段對員工以及該部門進(jìn)行考核，目的是為了得出具體的績效分?jǐn)?shù)，并且根據(jù)考核的結(jié)果、根據(jù)每一個員工在實際工作時所付出的工作內(nèi)容不同，進(jìn)行差異化的獎金分配。

在實際工作時，其工作積極性較高，利用這種績效考核方式，既能夠最大限度地消除員工在實際工作時存在惰性，也能夠有力地、有效地做好人力資源調(diào)度。使得單位內(nèi)各個不同部門以及各個員工在實際工作時提高工作熱情，最終促使事業(yè)單位的發(fā)展效果逐步提升。增強事業(yè)單位的整體發(fā)展質(zhì)量，也能讓事業(yè)單位真正地做到以人為本，優(yōu)化人力資源的管理制度。利用績效考核時也可以將人才考核激勵機制應(yīng)用在其中，所謂人才考核激勵機制是為了讓人力資源部門把握工作的新要求，遵循員工對于事業(yè)單位的期待，并且按照員工的實際發(fā)展?fàn)顩r來獎勵員工，促使員工在工作時，其工作效益能不斷增加，讓人才的正能量得到有效凝聚，讓每一個人才都能夠各盡所能，各得其所。特別是現(xiàn)階段事業(yè)單位內(nèi)的工作人員大部分都為90后、80后，因房價以及物價的生活對其造成了非常沉重的壓力，他們更加關(guān)注自個人的收入以及崗位的晉升，利用人才激勵機制以及晉升機制，能夠讓越來越多的工作人員努力工作并且發(fā)揮出其自身的專長，始終愛崗敬業(yè)，提高自身在工作時的工作質(zhì)量，讓年輕的人才成為單位的領(lǐng)頭者，提高各個部門工作時的整體工作積極性，做到齊心奮進(jìn)、協(xié)同發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，做事業(yè)單位的人才管理者，應(yīng)明確人力資源管理工作在開展時是一個循序漸進(jìn)的動態(tài)化發(fā)展過程，任何一個人力資源管理都無法一蹴而就。在以人為本的視角下，應(yīng)該考慮到人才在實際工作時，其所想要的工作方式、工作狀態(tài)，為人才提供一個良好的工作環(huán)境。