分析企業(yè)集團預(yù)算控制模式及其選擇

◎李帆

引言：預(yù)算控制作為企業(yè)集團管理的關(guān)鍵內(nèi)容，全面提升預(yù)算管理能力，不僅能夠有效提升企業(yè)內(nèi)控能力，還有利于提升集團管理水平，推動企業(yè)管理向現(xiàn)代化方向發(fā)展。

一、企業(yè)集團預(yù)算控制模式的有效意義

新時代背景下，我國形勢發(fā)生巨大變化，集團擁有多家子公司，經(jīng)營產(chǎn)品范圍也涉及到不同的行業(yè)，面對著激烈的市場競爭以及利潤有限的情況下，為了確保企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要建立完善的預(yù)算管理體系，規(guī)范考核，強化對子公司的控制，并與現(xiàn)代管理模式相適應(yīng)，減少運營風(fēng)險，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳，提升企業(yè)管理水平與綜合實力。

二、企業(yè)集團預(yù)算控制模式中存在的不足之處

1. 各部門沒有明確預(yù)算目的與意義。在企業(yè)中，各部門工作人員以及管理人員都認(rèn)為預(yù)算很簡單，參照往年經(jīng)營實際，對經(jīng)營利潤目標(biāo)進行核定，對于怎樣確保經(jīng)營利潤總目標(biāo)卻不了解，是否能夠完成目標(biāo)也成了一個不清楚的概念；另外，還錯誤的認(rèn)為預(yù)算僅是財務(wù)人員結(jié)合往年數(shù)據(jù)自行進行的預(yù)測，與各部門關(guān)系不大，因此，沒有認(rèn)真對待，自然也不能把預(yù)算計劃真正落實到各部門人員與具體工作當(dāng)中。所以，集團預(yù)算工作僅高層定目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要積極引進所有員工認(rèn)識預(yù)算控制的能力，并真正參與其中，保證預(yù)算控制工作能夠得到有效的落實。

2. 各部門對重要目標(biāo)存在著較多爭議。企業(yè)集團對重要預(yù)算指標(biāo)往往只重視銷售目標(biāo)與利潤，較多憑借主觀經(jīng)驗與領(lǐng)導(dǎo)人員的想法，往往以拍板形式?jīng)Q定的，導(dǎo)致缺乏理論依據(jù)與計劃性，造成各部門對某些指標(biāo)由于定得低而忽略了管理，或者由于某些指標(biāo)定的高出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。若集團缺乏與子公司之間的溝通與交流，那么就無法給予科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，造成目標(biāo)計劃與結(jié)果出現(xiàn)偏離現(xiàn)象，使員工對指標(biāo)的可行性與準(zhǔn)確性出現(xiàn)疑問，進而造成對預(yù)算指標(biāo)不重視，也不會為實現(xiàn)目標(biāo)而努力，進而阻礙了預(yù)算控制工作的有序開展。

3.單一的預(yù)算編制方法。公司在選擇預(yù)算編制方法時，對于銷售、采購、支出等方面的預(yù)算仍采取傳統(tǒng)固定預(yù)算與定期預(yù)算的模式，所有預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行中保持不變，月度與年度分析時，將經(jīng)營實際直接與預(yù)算指標(biāo)相比較，這種靜態(tài)的預(yù)算編制僅適用于業(yè)務(wù)量波動不明顯的企業(yè)。當(dāng)前集團面臨著銷售量、成本等多種因素波動的影響，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)會造成一定的滯后性，無法成為考核與評價員工的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4.預(yù)算分析缺乏及時性。企業(yè)預(yù)算往往是結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)編制的，當(dāng)前10 月份就要開始制定下一年度的目標(biāo)，但在實際開展工作過程中，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時間往往會在當(dāng)年的2、3 月份，這就影響到預(yù)算管理工作的及時性。另外，當(dāng)前分析工作未結(jié)合預(yù)算管理系統(tǒng)，通過自制的表單進行核算，信息傳遞較慢，核算工作量大，影響到數(shù)據(jù)的及時性，并影響到預(yù)算作用的發(fā)揮。同時，預(yù)算控制過程中，某環(huán)節(jié)或者某指標(biāo)的偏差，也會影響到全局，因此，要對預(yù)算工作的及時性與準(zhǔn)確性引起足夠的重視。

5.缺乏完善的預(yù)算制度與方法。企業(yè)集團建立完善的管理制度需要一個過程，當(dāng)前，未建立全面的預(yù)算管理體系，缺乏決策機構(gòu)與執(zhí)行機制，也缺乏完善的管理能力。通常將預(yù)算工作交由財務(wù)部門，但是，子公司由于行業(yè)不同，經(jīng)營情況也不同。例如，各子公司的費用存在著一定的不同，僅憑借財務(wù)部門的力量是無法平衡各項費用標(biāo)準(zhǔn)，在缺乏績效考核制度的基礎(chǔ)上，各部門參與性不高，仍停留在預(yù)算工作是財務(wù)部門的認(rèn)知里，這種錯誤的思維模式會影響到預(yù)算工作的開展，減少了集團對子公司的控制，不利于提升企業(yè)集團的整體效益。

三、強化企業(yè)集團預(yù)算控制的選擇策略

1.定期對工作人員進行預(yù)算培訓(xùn)。在企業(yè)發(fā)展過程中，統(tǒng)一預(yù)算控制思想是一項重要工作，且站在企業(yè)發(fā)展角度，對現(xiàn)有資源進行整合，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。企業(yè)集團往往有非常多的人員，因此，先要讓每位工作人員充分認(rèn)識到預(yù)算控制工作的重要性，可通過邀請專家開展培訓(xùn)，以更全面的掌握預(yù)算控制知識；也可以建立績效考核機制，充分調(diào)動起每一位工作人員的責(zé)任心，發(fā)揮出工作人員對崗位的創(chuàng)新，以實際行動促進預(yù)算工作的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)人員要引導(dǎo)全員樹立正確的理念，除了制定預(yù)算目標(biāo)以外，還要重視預(yù)算編制策略，打造一個完整的績效體制，促進預(yù)算工作的有序發(fā)展。集團公司涉及到較多的子公司，為了推進預(yù)算控制工作，還要成立專門的機構(gòu)進行有效管理，以管理人員作為切入點，通過具體情況具體分析，形成一個完善的預(yù)算控制體系。

2.制定完善的預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)人員制定預(yù)算指標(biāo)過程中，不僅要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，還要立足市場實際，根據(jù)企業(yè)集團當(dāng)前發(fā)展實際與未來經(jīng)濟狀況，全面進行分析，避免指標(biāo)的不合理性。例如重財務(wù)指標(biāo)而忽略業(yè)務(wù)指標(biāo)，重利潤忽略成本指標(biāo)等，對于各類預(yù)算指標(biāo)都要認(rèn)真調(diào)研，通過混合預(yù)算，集團與子公司對預(yù)算指標(biāo)充分進行溝通，重視業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，真正利用預(yù)算控制模式與計劃促進企業(yè)發(fā)展。

3.預(yù)算編制方法的選擇。企業(yè)集團結(jié)合不同基礎(chǔ)，選擇適合的預(yù)算；也可以結(jié)合預(yù)算實際，選擇固定預(yù)算；此外，還可以將固定預(yù)算與滾動預(yù)算結(jié)合起來。避免出現(xiàn)單一的預(yù)算編制方法，此外，還可以與實際結(jié)合起來，不斷適應(yīng)市場的變化，確保預(yù)算編制工作的開展。準(zhǔn)確把握預(yù)算指標(biāo)，提升工作效率。

4.信息化的預(yù)算控制。企業(yè)集團充分利用信息化技術(shù)，將預(yù)算控制與信息技術(shù)結(jié)合起來，提升數(shù)據(jù)管控能力，重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集與應(yīng)用，避免同一數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，協(xié)調(diào)好各部門工作，方便各部門數(shù)據(jù)的分析與反饋，并結(jié)合企業(yè)實際情況，設(shè)計適合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算控制系統(tǒng)，一是借助專門的預(yù)算系統(tǒng)，落實預(yù)算編制、分析，數(shù)據(jù)采集方便，對存在的差異進行分析。二是將預(yù)算結(jié)果實時傳遞到各部門，方便部門對預(yù)算指標(biāo)的把握與方法的調(diào)整，提升企業(yè)對數(shù)據(jù)的有效控制，重視數(shù)據(jù)背后展現(xiàn)的問題，并采取合理的方法，促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

5。優(yōu)化績效考核制度。想要有效實施集團企業(yè)的預(yù)算控制，離不開績效考核制度，這已成了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，因此，必須從集團實際出發(fā)，落實預(yù)算與績效評價制度。集團要制定具體工作內(nèi)容，明確工作人員職責(zé)；對工作效果提出具體要求，做到科學(xué)性考核。預(yù)算與績效評價結(jié)合起來，為了使企業(yè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，集團對子公司建設(shè)效果與效能進行規(guī)定，做到責(zé)任到崗，分工明確，獎罰分明，真正分揮出預(yù)算控制功能，做到事前有預(yù)測，事中有管理，事后有分析的管理體系，各位工作人員都是制度的執(zhí)行者與監(jiān)督者，共同推動集團的發(fā)展，利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的提升。

結(jié)束語：綜上所述，隨著時代的發(fā)展，企業(yè)集團面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，避免采用傳統(tǒng)老經(jīng)驗、舊思維去應(yīng)對，尤其是隨著信息化的發(fā)展以及市場競爭的加劇，更要充分對預(yù)算進行有效控制，打破傳統(tǒng)思維模式，使預(yù)算管理工作真正發(fā)揮出實際作用，推動企業(yè)的發(fā)展。