強(qiáng)化經(jīng)營成本控制 完善企業(yè)財務(wù)管理

■吳毓臻

（南京中電熊貓平板顯示科技有限公司）

引 言

企業(yè)運(yùn)行過程必然會產(chǎn)生經(jīng)營成本,主要有人力資源成本、生產(chǎn)資料成本,運(yùn)營管理成本、產(chǎn)品開發(fā)成本、資金成本等，在財務(wù)管理過程中,需要通過合理的方法,對產(chǎn)生的經(jīng)營成本進(jìn)行合理控制，之后可以確保企業(yè)資金能夠滿足企業(yè)運(yùn)行所需，用于提升管理系統(tǒng)建設(shè)、生產(chǎn)資料采購、人力資源保障以及管理技術(shù)的升級過程。

1 企業(yè)經(jīng)營成本的產(chǎn)生類型

1.1 人力資源成本

人力資源成本作為現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行過程中產(chǎn)生的最主要成本之一,需要根據(jù)企業(yè)中的人員素質(zhì)情況、人員數(shù)量以及人員工作重要程度進(jìn)行合理的配置,體現(xiàn)在單個的工作人員身上,則是根據(jù)其職位高低以及掌握的技術(shù)重要程度，向其分發(fā)不同數(shù)量的薪酬。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，產(chǎn)生的人力資源成本實(shí)際上難以控制，原因是企業(yè)方的人力資源成本控制水平較高時，意味著會嚴(yán)格按照現(xiàn)行的管理規(guī)章制度,實(shí)現(xiàn)對于工作人員薪酬激勵, 人力資源成本控制水平較低時,企業(yè)運(yùn)行最關(guān)鍵的人力生產(chǎn)要素不能發(fā)揮最優(yōu)作用，其可能會讓企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程產(chǎn)生更多的不可控風(fēng)險。

1.2 設(shè)備支持成本

現(xiàn)代制造企業(yè)無論是何種行業(yè)，都有大量自動化程度高的硬件設(shè)施投入，讓企業(yè)能夠高效的運(yùn)轉(zhuǎn),一方面需要通過電力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)支持，讓各類設(shè)施正常穩(wěn)定運(yùn)行,工作人員正確、熟練操作保障輔助系統(tǒng)正常運(yùn)行,另一方面是各類設(shè)備的運(yùn)行過程都可能出現(xiàn)故障或者損壞，而在出現(xiàn)這類問題時，企業(yè)方需要在較短時間之內(nèi)排除故障，而該過程中需要向其中投入一定的成本,如果某些重要程度極高的設(shè)備無法運(yùn)行時，對企業(yè)造成的損失無法估計(jì),導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際產(chǎn)生的成本難以控制。

1.3 產(chǎn)品制造成本

在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展過程中，其需要將更多的成本應(yīng)用于產(chǎn)品的制造過程,首先是針對相關(guān)原材料的采購,其次是需要投入相關(guān)技術(shù)消耗的成本,包括硬件設(shè)備的運(yùn)行成本、電力以及水資源的消耗成本、廢棄物的處理成本等，最后是產(chǎn)品銷售過程以及運(yùn)輸過程產(chǎn)生的成本,包括和物流系統(tǒng)簽訂合同的成本、產(chǎn)品運(yùn)輸過程中產(chǎn)生的損壞性成本等,要求所有的成本都需要得到全面合理的控制,讓成本的控制工作質(zhì)量可以升級[1]。

1.4 財務(wù)信息成本

在企業(yè)的正常運(yùn)行過程中，只要其存在負(fù)債,就會產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)成本，這類財務(wù)成本實(shí)際上處于變化狀態(tài),成本通常有兩種，一種是長期債務(wù)成本，另一種是短期債務(wù)成本,債務(wù)對企業(yè)造成的影響不同。需要及時了解金融及貨幣政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢等，及時調(diào)整負(fù)擔(dān)債務(wù)的配比、融資方式的選用,讓企業(yè)能夠獲得更多的收益,則可認(rèn)為實(shí)際的成本控制質(zhì)量得到了全面性的保障。

2 企業(yè)經(jīng)營成本的控制現(xiàn)狀

2.1 控制體系混亂

目前的經(jīng)營成本控制體系中，多是各個部門各自為政,即根據(jù)這類部門的工作表現(xiàn)、工作內(nèi)容和工作任務(wù)，分析在日常工作過程中向其投入的資金，而這類資金本質(zhì)上就是企業(yè)日常運(yùn)行過程中投入的運(yùn)營成本。由于各個工作部門本質(zhì)上工作的重要程度存在差別,一些企業(yè)會根據(jù)工作的重要程度向其配置成本,控制體系從具體的工作情況的來看，任何部門的實(shí)際運(yùn)行過程中都可能產(chǎn)生突發(fā)情況,而突發(fā)情況的解決過程必然需要投入資金,一些部門會在出現(xiàn)多次突發(fā)狀況時，導(dǎo)致原有的成本管理體系已經(jīng)不可使用,另外在所有的工作部門工作過程中，只要部門存在成本管理方面的誤差，則產(chǎn)生的管理誤差就會出現(xiàn)累加效應(yīng),從企業(yè)的整體財務(wù)管理體系上來看，運(yùn)營成本的實(shí)際控制水平難以滿足企業(yè)的綜合管理要求。

2.2 控制目標(biāo)不清

企業(yè)經(jīng)營成本的控制過程必須要能夠建成精準(zhǔn)的目標(biāo),該目標(biāo)一方面是降低企業(yè)日常運(yùn)行過程中投入的成本總量，另一方面要能夠?qū)ΜF(xiàn)有的工作人員能效產(chǎn)生負(fù)面影響。在具體的工作過程,發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)對這兩者之間的平衡關(guān)系難以查找,甚至出現(xiàn)一味降低企業(yè)的日常運(yùn)行成本,導(dǎo)致工作人員的主觀能動性大幅度下降問題。對于所有的企業(yè)，人力資源都是其核心的保障系統(tǒng),當(dāng)出現(xiàn)工作人員的主觀能動性不足問題時，則可認(rèn)為該企業(yè)自然難以完成后續(xù)的任務(wù)，嚴(yán)重時會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難。

2.3 控制方法落后

企業(yè)的經(jīng)營成本控制過程中，實(shí)際上要能夠建成精準(zhǔn)控制思路,要借助內(nèi)部控制制度、業(yè)務(wù)開發(fā)體系、企業(yè)當(dāng)前的市場核心競爭力分析系統(tǒng),共同考慮后續(xù)的成本控制方法[2]。在當(dāng)前的大量企業(yè)運(yùn)行過程中，將單一性的成本等同于經(jīng)營成本,比如某企業(yè)通過成本產(chǎn)生量的研究，確定企業(yè)中的人力資源投入成本最多,導(dǎo)致實(shí)際的運(yùn)營成本長期難以下降,采用的方法是大量裁員或者降低現(xiàn)有職工的薪酬,雖然從短期上來看，企業(yè)能夠讓日常工作過程中產(chǎn)生的運(yùn)營成本大幅度下降,但是從長遠(yuǎn)上來看，大量職工無法對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，甚至?xí)屍髽I(yè)在人力資源市場中的口碑下降,該行為無異于殺雞取卵。

2.4 控制理念滯后

控制理念需要由企業(yè)的管理層、財務(wù)管理部門按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)合理規(guī)劃,之后對該理念進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的全面推廣，才可以讓管理成本體系得以有序的建設(shè)。在當(dāng)前的工作過程中，企業(yè)中的多個工作部門之間形成的相互制約關(guān)系,但是這一制約體系從本質(zhì)上來看具有高低階層,導(dǎo)致各部門的話語權(quán)存在明顯不同，比如人力資源管理系統(tǒng)實(shí)際上已經(jīng)正在逐步控制企業(yè)中的其他工作部門,原因是其直接把控了企業(yè)中所有職工的績效，在各類工作體系的開發(fā)過程中，該部門獲得的控制能力提高,而當(dāng)企業(yè)無法有效制約部門關(guān)系時，現(xiàn)有的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系會導(dǎo)致最終建立的管理理念滯后。

3 借助完善企業(yè)財務(wù)管理工作強(qiáng)化經(jīng)營成本控制的方法

3.1 控制目標(biāo)認(rèn)定

在控制目標(biāo)的認(rèn)定過程，需要嚴(yán)格防止在企業(yè)日常運(yùn)營成本的管控過程中對工作人員的主觀能動性造成嚴(yán)重的負(fù)面影響,同時也要保障已經(jīng)建立的管理體系可以被企業(yè)中的各類業(yè)務(wù)部門接受,以實(shí)現(xiàn)對于資源的合理調(diào)配。比如在某企業(yè)的運(yùn)行過程中，提出的市場戰(zhàn)略指標(biāo)是提高產(chǎn)品的新穎性和創(chuàng)造性，讓該產(chǎn)品可占據(jù)更高的市場份額,這就要求產(chǎn)品的研發(fā)部門要可以提高工作人員的從業(yè)素養(yǎng),并且全面細(xì)致地了解當(dāng)前市場上同類型產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢,和企業(yè)本身制造產(chǎn)品的問題,為了能夠得到專業(yè)性的資金支持，財務(wù)系統(tǒng)要能夠從企業(yè)本身獲得利潤中,將專業(yè)的資金投入到產(chǎn)品的研發(fā)部門內(nèi)，同時也要根據(jù)其他工作部門的工作重要程度以及人員的本身素質(zhì),合理分析后續(xù)的資金調(diào)配方案。

3.2 控制體系優(yōu)化

一方面要根據(jù)各個工作部門的工作內(nèi)容、工作重要程度、工作的表現(xiàn)性質(zhì)和任務(wù)量配置各類資源,包括資金資源、技術(shù)的提供資源以及相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的收集資源等，另一方面在資源的合理調(diào)配中記錄和研究各個部門運(yùn)行過程中產(chǎn)生的成本,建立網(wǎng)格化的控制體系,當(dāng)某一控制點(diǎn)超出成本預(yù)算時，財務(wù)部門需要將該信息及時并直接提交給控制點(diǎn)管理者,協(xié)助管理者分析該部門成本超限問題的原因,當(dāng)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題的原因經(jīng)過論證認(rèn)為合理，可以被企業(yè)接受并且在可控范圍內(nèi)時，則在后續(xù)的資源配置過程中，可以根據(jù)相關(guān)制度對該部門進(jìn)行懲戒,當(dāng)發(fā)現(xiàn)該部門無法說明問題的原因時，則需要對其進(jìn)行懲戒,超出標(biāo)準(zhǔn)的部分在后續(xù)的資金調(diào)配過程中扣除。在生產(chǎn)經(jīng)營過程不可避免的會出現(xiàn)些突發(fā)狀況，因而要求各部門要建立專業(yè)的應(yīng)對突發(fā)狀況備用金賬戶，該賬戶中可以將實(shí)際運(yùn)行過程中所節(jié)省下來的資金直接投入該賬戶,在出現(xiàn)突發(fā)問題時，可以將該資金應(yīng)用于后續(xù)的問題解決體系內(nèi)。網(wǎng)格化、立體化使控制體系得以優(yōu)化。

3.3 控制方法升級

保障人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定是控制方法升級的核心工作，一味通過降低職員薪酬以及福利待遇的方式難以達(dá)到目的，需要企業(yè)根據(jù)制造過程、管理特點(diǎn)建立科學(xué)有效的正向激勵機(jī)制，保持一定的薪酬水平，同時通過合理提高福利體系以提高職員的主觀能動性[3]。提高信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的有效利用，把分散的、大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類、挖掘、分析、組合、提煉形成經(jīng)營成本控制的發(fā)力點(diǎn)。跟進(jìn)、把握生產(chǎn)經(jīng)營階段及時調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)的方案

3.4 控制理念完善

各部門、每位員工都要要樹立經(jīng)營成本控制理念，僅通過財務(wù)工作部門單獨(dú)參與工作模式,雖然能夠取得短期性的成果，但是長期管理效果不會好。因此，一方面要提升各工作部門對合理配置資源的話語權(quán),使其對目標(biāo)認(rèn)知認(rèn)同，并能積極參與，控制風(fēng)險，分享收益。另一方面財務(wù)部門在在參與各類會議、重大決策制定的過程中，綜合了解企業(yè)經(jīng)營過程中的信息,為日后日常經(jīng)營成本發(fā)生生的收集、分析和控制過程，財務(wù)部門能處于主導(dǎo)地位,譬如直接說明當(dāng)前經(jīng)營成本長期居高不下的原因,給出后續(xù)的調(diào)整工作預(yù)案等,通過各工作部門控制理念的不斷完善，各部門共同不斷優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營成本管理制度。

結(jié) 論

綜上所述,企業(yè)的經(jīng)營成本構(gòu)成包括人力資源成本、生產(chǎn)資料的購買成本、財務(wù)信息成本等,當(dāng)前的管理問題主要是控制體系混亂、控制目標(biāo)不明確、控制方法滯后等,解決這類問題的方法包括提高資源配置中各部門的話語權(quán)、保障人力資源系統(tǒng)穩(wěn)定度、建立健全新型的財務(wù)管理制度、激勵機(jī)制等。