家族企業(yè)管理存在的問題及對策分析

■楊茜茜

（四川文理學(xué)院外國語學(xué)院）

1 家族企業(yè)簡介

美國哈佛大學(xué)教授錢德勒在《看得見的手》中認為：所謂家族企業(yè)就是“企業(yè)的最初創(chuàng)始者和他們的最親密的合伙人(和家族)一直控制企業(yè)的大部分股權(quán)”[1]。創(chuàng)始者與企業(yè)的經(jīng)理人員之間保持著緊密的私人關(guān)系，在高階管理層面保留著主要決策權(quán)，尤其是在資源分配、財務(wù)政策和對企業(yè)的高階人員的選拔方面?！?/p>

克林·蓋爾西克等的研究表明，由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)保守估計約占所有企業(yè)的65%-80%左右，而在世界500強企業(yè)中大概有40%的企業(yè)是由家庭所有。我國工商聯(lián)調(diào)查表明，我國企業(yè)中家族企業(yè)或泛家族企業(yè)占到了80%。全國登記的私營企業(yè)截至2007年6月底已經(jīng)超過550萬戶，占我國企業(yè)總數(shù)80%以上，這些企業(yè)的從業(yè)人員更是達到了3.74億人。而在我國私營企業(yè)中普遍采用的家族制管理模式。

2 家族企業(yè)管理中存在的問題分析

國外資料研究表明：家族企業(yè)中能夠存續(xù)至第二代的只有30%，能夠存續(xù)至第三代就更少，只有10%。家族企業(yè)的平均壽命只有24年。我國家族企業(yè)在經(jīng)營中也存在同樣的問題。有學(xué)者認為外部因素或者資金問題制約了家族企業(yè)的生存和發(fā)展。也有學(xué)者研究持相反觀點認為：管理問題才是制約我國家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。筆者研究認為，制約家族企業(yè)發(fā)展的因素主要有以下三個方面：

2.1 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度存在缺陷

家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一元化和封閉化特征[2]。我國目前上市公司的家族企業(yè)中，家族成員在公司中的控股比例遠超其他非家族企業(yè)第一大股東的持股比例。A股上市公司第一大股東平均持股比例截至2005年4月底為44.8%，而在太太藥業(yè)等家族企業(yè)中，家族成員的的持股比例為70%左右。

家族式管理模式下的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分的產(chǎn)權(quán)制度決定了家族企業(yè)不僅僅是在運營之初，還是在企業(yè)成長壯大之后，家族企業(yè)中的運營資本大部分都是家族成員的自有資本。家族企業(yè)天然形成的排外情結(jié)，必然會造成在產(chǎn)權(quán)制度上的封閉。

集團意識和忠誠意識在家族制企業(yè)成員內(nèi)部，占據(jù)絕對的主流。企業(yè)的群體價值不斷的趨于增大，而企業(yè)成員個體都能自覺地維持這種和諧關(guān)系，進而在成員之間形成一個整體的相對封閉的群體。為了進一步保證控股比例，家族制企業(yè)在股權(quán)開放上必然持消極的態(tài)度：完全排斥社會資本的融入。正是這種一元封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得家族企業(yè)難以在資本社會化和利益多元化的當今時代得到社會公眾的認同。

2.2 家族企業(yè)決策體系存在缺陷

輕制度、重人治是在家族企業(yè)經(jīng)營管理中存在的首要問題。這必然會造成家族企業(yè)內(nèi)部既存在以某些家族成員為中心的利益團體，同時又存在著企業(yè)正常的組織結(jié)構(gòu)。而這兩者在家族企業(yè)的運營過程中，很難彼此互相協(xié)作。其次、家族企業(yè)在設(shè)置崗位的時候不是因事設(shè)崗而是按照血緣關(guān)系來進行設(shè)置。這必然會導(dǎo)致企業(yè)的管理成本升高而缺乏競爭力，進而影響企業(yè)的長期發(fā)展。

當家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡單的時候，集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)模式能迅速的對外部環(huán)境變化作出反應(yīng)，讓企業(yè)迅速的采取相應(yīng)決策并加以實施。但是隨著家族企業(yè)的發(fā)展和壯大，管理人員迅速增加，企業(yè)的管理鏈條被拉長，管理層的管理知識加速折舊，僅僅依靠感性的經(jīng)驗積累而做出的企業(yè)經(jīng)營決策必然會缺乏客觀性這會導(dǎo)致企業(yè)做出錯誤的決策。另外，一元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)會讓家族企業(yè)難以形成有效的內(nèi)外監(jiān)督和制約機制。這會進一步提高家族企業(yè)的經(jīng)營管理成本。

2.3 家族企業(yè)在人力資源管理層面存在缺陷

家族企業(yè)在選擇和任用人才的時候，一個非常重要的依據(jù)是該成員的姻緣、血緣或者是地緣等關(guān)系，而非該企業(yè)成員個人能力的強弱。這必然會導(dǎo)致家族企業(yè)人員的選擇范圍異常之狹小，而優(yōu)秀的人才也會因為家族企業(yè)的不重視而選擇離開企業(yè)。這最終會導(dǎo)致家族企業(yè)優(yōu)秀人才的缺乏。家族企業(yè)長期的家長制管理極易讓管理者變得自負，而否定和排斥他人，這也會阻礙優(yōu)秀管理人員進入到企業(yè)中來。

具體而言，基于家族關(guān)系在家族企業(yè)內(nèi)部成員中形成的相互信任關(guān)系，必然導(dǎo)致家族內(nèi)部成員對非家族成員展現(xiàn)出高人一等的姿態(tài)，進而形成對非家族成員的戒備、打壓甚至是抵觸心理。這些情況必然會加深家族成員和非家族成員之間的矛盾，不利于企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，進一步降低企業(yè)的生存空間。

3 家族企業(yè)經(jīng)營管理之對策分析

3.1 建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度

建立現(xiàn)代企業(yè)制度最主要是在家族企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離。對于實現(xiàn)兩權(quán)分離而言可以從兩個方面著手：第一，家族企業(yè)中不具管理能力的家族成員應(yīng)該主動放棄對家族企業(yè)的實際管理，保留實際所有權(quán)即可；第二，家族企業(yè)在投資主體上應(yīng)多元化，實現(xiàn)多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是要建立起現(xiàn)代公司獨特的治理結(jié)構(gòu)。要實現(xiàn)對家族企業(yè)的徹底改造，就必須由專門的經(jīng)營管理人員來對家族企業(yè)實施管理，這就要通過法人財產(chǎn)權(quán)和股東所有權(quán)的分離來實現(xiàn)。

首先，稀釋家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。大型的家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不是一元而應(yīng)該是多元的。合理的層級和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)才是企業(yè)良性發(fā)展的根本道路，在家族企業(yè)中降低家族企業(yè)對于家族成員個人的依賴，從而可以降低企業(yè)在經(jīng)營和決策中的風險，增加企業(yè)的競爭力。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)應(yīng)該明晰，從而避免企業(yè)的內(nèi)在風險。只有在家族企業(yè)內(nèi)部建立明晰的產(chǎn)權(quán)，家族企業(yè)的每個成員才能成為直接的、具有人格化的股東，其具體權(quán)益才能得到具體的保障，進而減少家族企業(yè)內(nèi)部成員之間摩擦，降低企業(yè)運營的內(nèi)在風險，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。

3.2 規(guī)范公司的治理結(jié)構(gòu)

（1）規(guī)范公司的治理結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)運作的過程中強調(diào)制度的力量，避免公司管理中的隨意性。實現(xiàn)人治向法治的轉(zhuǎn)變。具體而言應(yīng)注重發(fā)揮公司中董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)的決策和監(jiān)督作用。筆者認為，在家族企業(yè)中可以構(gòu)建一種職業(yè)經(jīng)理人、家族企業(yè)人員和獨立董事分別占1/3的董事會。在董事會中由這三方人選自由的討論和決策公司的經(jīng)營管理事項。另外，監(jiān)事會也要充分的發(fā)揮作用，以保證企業(yè)的經(jīng)營決策得到正確的實施。

（2）逐步建立專業(yè)化的家族企業(yè)管理模式。要改變過去家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分的情形，建立由專業(yè)管理人員也即是職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)的現(xiàn)代管理模式。要實現(xiàn)這一管理模式需要對企業(yè)管理權(quán)力在企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老中進行權(quán)力的重新配置；需要原家族企業(yè)人員從企業(yè)發(fā)展的需要合理的對自身位置進行定位，將管理職務(wù)讓位于更適合管理的專業(yè)經(jīng)理人。任人唯賢，嚴格按照需求來挑選人才，是家族企業(yè)向?qū)I(yè)化管理的關(guān)鍵。

（3）建立透明化的經(jīng)營管理模式。建立透明化的經(jīng)營管理模式，對于解決家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾、增強投資者的信心都具有十分重要的作用，對于家族企業(yè)能否上市更是意義匪淺。不透明的管理模式會使家族企業(yè)內(nèi)部成員權(quán)責不清，互相推諉，增加社會公眾投資的風險。家族企業(yè)成為上市公司后，為了吸引社會資金的注入，就更需要透明化的管理模式。

3.3 優(yōu)化家族企業(yè)的人力資源管理

家族式管理模式必然會帶來 人力資源瓶頸的問題。解決人力資源瓶頸問題就必然能夠提升家族企業(yè)的管理，更加有助于消除家族企業(yè)中存在的管理模式硬化現(xiàn)象?？梢詮囊韵聨讉€方面來改善家族企業(yè)存在的人力資源瓶頸問題：

3.3.1 建立充分的內(nèi)部人才競爭機制

人才競爭對于家族企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。家族企業(yè)從企業(yè)外部吸納人才，必然會給家族企業(yè)帶來新的管理格局。但是，不同于其他企業(yè)，這些外部人才的到來往往會阻礙原家族企業(yè)成員所享有的既得利益，也就必然會招致家族企業(yè)成員的不滿，增加企業(yè)的管理成本。筆者認為：在家族企業(yè)內(nèi)部建立公平的內(nèi)部競爭機制，形成人才競賽的格局，給企業(yè)人員予以充分的發(fā)展和競賽機會，可以有效的解決這一難題。在家族企業(yè)內(nèi)部，用規(guī)范的制度和紀律來約束人，形成企業(yè)的固有文化、管理制度和獎懲制度，并且認真嚴格執(zhí)行，才有利于形成良好的企業(yè)組織秩序。

3.3.2 引導(dǎo)與支持外聘人員

在家族企業(yè)中，內(nèi)外有別是家族企業(yè)的共同特征。家族企業(yè)成員會比外來人員得到更多的發(fā)展機會以及享受更大的收益。同時在企業(yè)的管理中，家族成員也較少的受到企業(yè)制度的規(guī)范和約束。而對于非家族企業(yè)成員，無論其工作的努力程度如何，都難以得到家族企業(yè)成員的認同，進而難以得到晉升的機會。這必然會打擊非家族企業(yè)工作人員的工作積極性，降低他們的工作效率。反之，家族企業(yè)管理人員若能對家族企業(yè)成員和非家族企業(yè)成員一視同仁，那么家族企業(yè)的生產(chǎn)效率就會大幅度的提高。

4 結(jié) 語

在家族企業(yè)規(guī)模較小的時候，家族式的管理模式的優(yōu)點：管理成本低，監(jiān)督成本不高；決策效率高；在不公平及法治不健全的社會中承擔違法責任的風險相對較低等特點能夠較好的發(fā)揮管理作用促進家族企業(yè)的發(fā)展。而當家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，家族式管理模式的缺點：家族成員各自為政決策難，決策的風險較高；家族式的管理阻礙優(yōu)秀人才進入企業(yè)核心階層；絕對控制限制員工積極性的充分發(fā)揮等特征就會制約家族企業(yè)的發(fā)展。因此，吸收借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理制度的優(yōu)點對于家族企業(yè)的發(fā)展壯大尤其重要。