酒店人力資源管理中對員工流動的動態(tài)管理

□ 文| 李非雅

酒店行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，勞動力需求量大，同時工作技能性要求較低。所以酒店行業(yè)的在職職工主要以低學(xué)歷的青年員工為主，員工個人學(xué)歷和個人技能要求不高，員工入職后可以很快適應(yīng)崗位工作。酒店行業(yè)人力資本上的特殊需求決定了酒店內(nèi)部員工的流動性過高。因此，本文從人力資源管理角度出發(fā)對員工流動的動態(tài)管理問題進(jìn)行研究。

酒店工作的特點(diǎn)分析

1.普遍性特點(diǎn)分析。酒店行業(yè)屬于服務(wù)型行業(yè)，主要圍繞住宿、餐飲、娛樂等為客戶提供各種服務(wù)。在以客戶為中心理念的影響下，客戶的滿意度就是酒店好壞的標(biāo)準(zhǔn)。酒店的好壞除了與酒店自身的硬件設(shè)施有關(guān)之外還與酒店的服務(wù)有關(guān)。隨著我國酒店行業(yè)的發(fā)展，我國大多數(shù)酒店的硬件設(shè)施都非常好，因此酒店的服務(wù)質(zhì)量成為影響酒店好壞的關(guān)鍵。

2.特殊性特點(diǎn)分析。酒店行業(yè)的特殊性在于其硬件設(shè)備服務(wù)和軟件服務(wù)的結(jié)合，具體如下：一方面酒店的經(jīng)營是以房屋、內(nèi)部設(shè)施、娛樂設(shè)施、餐飲設(shè)施等為基礎(chǔ)的，是建立在硬件設(shè)施基礎(chǔ)上的。酒店地理位置的好壞、內(nèi)部設(shè)施的設(shè)計(jì)與配置等都會影響到客戶的滿意度；另一方面酒店為客戶提供以住宿為主的相關(guān)服務(wù)。酒店雖然是以硬件設(shè)施為基礎(chǔ)的，但是它也是一種服務(wù)性很強(qiáng)的行業(yè)。酒店內(nèi)部的文化氛圍、酒店員工的儀容儀貌等等都也會影響到客戶的滿意度。綜合上述，酒店行業(yè)的特殊性在于硬件設(shè)施與軟件服務(wù)的融合。硬件設(shè)施是基礎(chǔ)，軟件服務(wù)是建立在硬件基礎(chǔ)設(shè)施上的，以硬件基礎(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)為客戶提供相關(guān)服務(wù)。

3.員工的勞動特點(diǎn)區(qū)別。酒店企業(yè)與其他企業(yè)不同，他們以為客戶提供與住宿相關(guān)的服務(wù)為主，所以酒店的產(chǎn)品具有生產(chǎn)和消耗同步的特點(diǎn)。酒店員工在為客戶提供生產(chǎn)的時候也是酒店服務(wù)產(chǎn)品被消耗的過程。所以，和其他企業(yè)相比酒店員工績效考核的關(guān)鍵在于指標(biāo)的復(fù)雜化。一方面，員工招待的客戶數(shù)量，打掃的房間等都是可視化的指標(biāo)；另一方面員工在服務(wù)客戶時的態(tài)度、主動性等指標(biāo)是非可視化的，也是難以考核的。

酒店員工經(jīng)常更換的原因

1.服務(wù)行業(yè)的自我歧視性問題。酒店行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，同時由于酒店行業(yè)的進(jìn)入門檻較低，因此一直以來酒店從業(yè)人員的社會地位都較低。很多人認(rèn)為酒店從業(yè)者就是下苦力的，工資低，待遇差，沒有任何技術(shù)水平，也沒有任何前景可言。受社會傳統(tǒng)觀念影響，酒店行業(yè)從業(yè)者的家庭成員對其工作支持度也較低。很多人都是因?yàn)闀簳r沒有好的工作，被迫選擇了酒店行業(yè)，自己本身也看不起酒店從業(yè)者。家庭成員要么直接反對，要么不表達(dá)態(tài)度，很少有人將酒店的工作看作一份長期的、可以長久發(fā)展的工作。受這種因素影響，酒店行業(yè)的從業(yè)人員主動流失意愿強(qiáng)烈，在出現(xiàn)新的機(jī)會時往往會直接選擇跳槽。

2.入職門檻低 技術(shù)含量低。酒店員工的入職門檻較低，個人綜合能力差。從酒店員工組成來看，大多數(shù)員工為低學(xué)歷的青年人。一方面青年人經(jīng)濟(jì)壓力小，不需要養(yǎng)家，沒有任何家庭負(fù)擔(dān)，基本是一人吃飽全家不餓的狀態(tài)，所以他們本身對工作就是可有可無的狀態(tài)，流失的客觀條件充足；另一方面酒店員工基本為低學(xué)歷人員。基本上一般的身體健康，外形良好的人員都可以進(jìn)入，沒有特殊的技能要求和學(xué)歷要求。所以對員工來說，要跳槽也非常容易。只要想辭職可以隨時辭職，也可以隨時入職。在實(shí)際中，很多酒店基本常年四季都掛著人才招聘的牌子，人員流動性大。

3.工作枯燥乏味，自我發(fā)展能力受限。一方面酒店內(nèi)部崗位分工明確，員工各司其職。但是對于一線員工來說，其工作內(nèi)容簡單，以規(guī)范性、程式化的操作為主。比如酒店清潔人員，日常的工作就是酒店房間的衛(wèi)生打掃。在這種簡單的程式化工作中員工個人的創(chuàng)新和想法難以發(fā)揮；另一方面酒店內(nèi)部的中高層管理者基本都是指定的，都是由集團(tuán)公司招聘選拔而來，相對穩(wěn)定。所以，對于酒店內(nèi)部基層管理人員和一線員工來說，晉升難度較大，上升的空間很狹隘。很多員工在酒店工作了很多年職務(wù)都沒有變化。而且，隨著高端酒店行業(yè)整體形勢的下滑，酒店的員工薪資待遇也在不斷下降。所以，很多員工就開始通過跳槽到中端酒店企業(yè)來獲得職務(wù)上的發(fā)展和晉升。

4.獎懲制度及績效考核問題。近年來，A酒店的市場運(yùn)營壓力很大。一方面，隨著人們生活水平的提高和時代的發(fā)展，酒店內(nèi)部硬件設(shè)施配置水平不斷提高，酒店在設(shè)施配置和設(shè)備維護(hù)等方面的成本增加；另一方面，酒店市場業(yè)務(wù)拓展難度大。比如酒店的會議廳，現(xiàn)在很多大型企業(yè)自身也有自己的會議廳。比如酒店的酒吧、夜店，現(xiàn)在市場上也有很多專門的高端酒吧和夜店。酒店市場競爭壓力大，運(yùn)營成本高，利潤空間被壓縮。所以酒店只能通過不斷壓縮員工福利和薪資待遇來進(jìn)行成本控制。員工的薪資待遇較低，企業(yè)對員工的吸引力較弱，員工的流動性增強(qiáng)。

5.員工培訓(xùn)問題。酒店職員培訓(xùn)有入職培訓(xùn)與在職培訓(xùn)。入職培訓(xùn)比較簡單，主要是酒店內(nèi)部企業(yè)文化、規(guī)章制度、操作規(guī)程等的介紹和一些簡單的技能培訓(xùn)與要求說明；在職培訓(xùn)主要是崗前培訓(xùn)和專項(xiàng)培訓(xùn)。其中崗前培訓(xùn)，一般在交接班前的職員會議上，以工作注意事項(xiàng)、企業(yè)目標(biāo)等為主。專項(xiàng)培訓(xùn)較少，一般只有管理層人員才能享受。酒店一線員工既沒有專項(xiàng)技能培訓(xùn)，也沒有素質(zhì)培訓(xùn)，員工職業(yè)規(guī)劃等，酒店的人才培養(yǎng)體系不健全。

動態(tài)管理對策研究

1.“以人為本”管理理念的建立。酒店在人力資源管理中應(yīng)樹立以人為本的管理理念，結(jié)合酒店工作的特點(diǎn)采用關(guān)愛政策，重視員工的個人需求，提高員工的企業(yè)忠誠度。酒店應(yīng)改變傳統(tǒng)的從上到下的工作模式，提高員工的工作參與性與積極性，建立員工溝通機(jī)制，為員工、酒店管理層雙方構(gòu)建交流平臺，為員工提供順暢、和諧的意見表達(dá)渠道。同時為酒店搭建出一條準(zhǔn)確識別、收集員工意見的途徑。員工將反饋意見經(jīng)由溝通渠道遞送至管理層后，管理層對員工反應(yīng)的問題進(jìn)行調(diào)查，分析哪些是共性問題，哪些是個性問題。對于共性問題要從制度等角度進(jìn)行改進(jìn)，對于員工個人問題要分析造成這些問題的原因，并積極去解決，以此來提高員工的工作滿意度?？梢哉f，反饋與溝通機(jī)制的優(yōu)化是縮短問題解決時間的最有效途徑，也是有效激發(fā)員工企業(yè)歸屬感的有效策略。

2.動態(tài)的崗位輪換機(jī)制的建立。首先，對酒店當(dāng)前的崗位與職務(wù)進(jìn)行細(xì)分。酒店當(dāng)前員工的晉升難度較大，很多員工表示看不到未來的發(fā)展前途，認(rèn)為工作時間再長、工作在努力，晉升的可能性也不大。因此酒店可以通過對當(dāng)前職務(wù)與崗位的細(xì)分來提高員工晉升的可能性，讓員工感受到自己價值與能力的能力。尤其是在基層員工職務(wù)層級設(shè)計(jì)上，要對其進(jìn)行豐富，降低員工晉升難度，提高員工工作積極性；其次，完善職工升職制度。酒店還應(yīng)進(jìn)一步對現(xiàn)有的員工升職制度進(jìn)行完善，明確員工升職的條件，讓員工知道自身應(yīng)該努力的方向。在具體的升職制度建設(shè)上，除了要考慮員工的業(yè)務(wù)能力之外，員工的溝通能力、企業(yè)責(zé)任感等都要考慮進(jìn)去。最后，采用流動崗位模式。酒店還可以考慮采用流動崗位。員工在一個崗位工作一段時間之后，可以申請流動到其他崗位。流動崗位的實(shí)施既有利于尋找更適合員工的崗位，同時也有利于員工對其他崗位的了解，便于日后跨部門工作的開展。

3.動態(tài)績效管理機(jī)制的建立。首先樹立正確績效管理意識。酒店員工績效管理工作的開展要以酒店實(shí)際情況為基礎(chǔ)，結(jié)合酒店的經(jīng)營特點(diǎn)來進(jìn)行，要重視不同績效考核指標(biāo)之間的平衡性，重視酒店發(fā)展戰(zhàn)略與員工績效考核的結(jié)合，重視長期發(fā)展指標(biāo)與短期發(fā)展指標(biāo)的結(jié)合，采用先進(jìn)的、新型員工績效考核方式；其次，酒店員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮定性指標(biāo)向定量指標(biāo)的轉(zhuǎn)換。當(dāng)前酒店員工績效考核指標(biāo)受主觀因素影響較大，因此酒店員工對績效管理的爭議性較大。所以，酒店在員工績效考核體系建設(shè)中應(yīng)考慮盡量減少主觀因素對績效考核的影響，將定性指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槎恐笜?biāo)，提高員工績效考核的公平性；最后，提高酒店員工的參與性。酒店員工作為績效管理的對象應(yīng)該全程參與績效管理過程中，只有這樣員工才能更好的了解酒店的實(shí)際情況，提高員工的內(nèi)部公平感，提升員工的忠誠度和主人翁意識，重視員工績效評價的參與性與后期績效考核結(jié)果應(yīng)用的參與性。

4.對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。酒店必須做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃加強(qiáng)員工的自我定位認(rèn)識，讓員工指導(dǎo)自己的長處和短處是什么，了解員工對不同職務(wù)的看法和了解，并知道這些崗位對個人能力的具體要求，以此來作為自身努力的方向。同時，酒店應(yīng)加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的認(rèn)識，了解酒店當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，提高員工的企業(yè)忠誠度。

5.重視員工培訓(xùn)。在員工培訓(xùn)上，酒店應(yīng)正確認(rèn)識員工培訓(xùn)的作用，不能將員工培訓(xùn)簡單的看作是酒店的成本支出，應(yīng)該正確看到員工培訓(xùn)問題。在具體操作上，除了現(xiàn)有的班前培訓(xùn)之外，還應(yīng)設(shè)立專項(xiàng)培訓(xùn)，比如利益培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、酒店典型人事培訓(xùn)、骨干員工培訓(xùn)等內(nèi)容，以此來提高員工對酒店的認(rèn)識和了解，提高員工的工作積極性和工作滿意度。

結(jié)語

酒店行業(yè)的特殊性決定了酒店員工的流失率較高。但是對酒店來說，可以通過一系列的措施來改善這一情況：明確員工晉升渠道、優(yōu)化企業(yè)激勵機(jī)制、重視員工培訓(xùn)、加強(qiáng)與員工的溝通和交流等。